美国最优秀的高管们并没有袖手旁观

最糟糕的金融危机可能会结束并恢复，仍然存在弱势。但企业高管继续在不祥的环境中找到自己。

从消费者需求到政府监管和政策，美国国内外都充满了不确定性。与2008年和2009年相比，这样的景象既不那么荒凉，也更加模糊。在危机时刻，高管们很好地保持低调，专注于短期，努力控制成本。然而，管理层现在必须进行长期的战略规划——这是一项艰巨的任务，因为前景中有这么多的“如果”。

世界大型企业联合会(Conference Board)首席执行长斯派克特(Jonathan Spector)认为，今天的形势可能会带来比金融危机时更大、更困难的挑战。

“在危机期间，考虑到令人难以置信的紧迫感，需要运作的决策框架多少有些清晰，”Spector说。“现在的环境更加复杂，因为我们的前景是一段非常持久的时期，而不是一场危机。现在还不清楚明显的路径是什么。”

总部位于康涅狄格州哈特福德的联合技术公司(United Technologies Corp.)首席财务长格雷戈里•海斯(Gregory Hayes)就是发现这一观点的一位高管。

“我再也不想再过2009年了，”海耶斯说，他们的公司使产品从电梯和制冷单元到飞机发动机和防火系统。“但是当你拥有这种缓慢的增长时，这个不确定的环境，很难知道你应该投资的地方，或者你应该投资多少。现在肯定会更具挑战性。“

根据投标机构投资者2012年投票的购买和销售侧分析师，Hayes是一家正在处理最困难的美国公司领导者之一。亚博赞助欧冠美国所有的管理团队，是我们对全美最佳首席执行官、首席财务官、投资者关系专业人士和团队的独家排名。

SPERENTER表示，在今天的最佳公司中区分最佳公司的区别于他们并不是那么未知，因为他们在看到它们时犹豫不决，他们犹豫不决。2012年排名中承认的高管不仅要区分良好的前景，而且在第一个并将其放弃并放弃第二个。Hayes和他的各自美国人正在致力于获得重大收购或其他投资，即使它们继续合理化其产品线，供应链，制造业务和资产负债表。这些高管通过不确定性毫无疑问。相反，他们在脸上更加智能地管理他们的公司，长期以来，差别和灵活性看不见。“最好的公司正在调整，”Spector说。“他们不是坐在手上。”

一个很好的例子是企业产品合作伙伴，美国最大的公开交易能源合作伙伴关系，鉴于多云的宏观图片，企业可以轻松地对能源行业的增长享受。“美国石化产业正在遭到接缝，”企业首席执行官Michael Creel说，他们在自然天然气和寄售有限合作伙伴关系中，由买卖和销售侧分析师等级。“这个行业的好运已经变成了我们的好运，”克雷尔承认。

这家总部位于休斯顿的公司公布，截至9月30日的第三季度净利润达到创纪录的4.8亿美元，较去年同期的3.48亿美元增长了38%。今年前九个月的净收入为13.6亿美元，较2010年同期的10.9亿美元增长25%。

然而，企业并不仅仅是在搭乘行业的顺风车。相反，克里尔和首席财务官w·兰德尔·福勒(W. Randall fowler)正在为公司的进一步增长做准备。根据买卖双方的说法，福勒也是同行中表现最好的高管。(卖方分析师说，Enterprise还拥有该行业最好的IR，兰迪•伯克哈尔特是双方挑选的顶级IR专业人士。)

“企业的高管是能源空间中最具精明的创造者中的一些，”摩根斯坦利研究员斯蒂芬马雷斯卡说。

A “midstream operator” that stores, processes and transports oil and natural gas, Enterprise has come a long way since 1968, when Texas-born oilman Dan Duncan founded the company near a big East Texas oil field at Mont Belvieu (Duncan was still Enterprise’s chairman and majority shareholder when he died in 2010 at age 77 after suffering a cerebral hemorrhage.) The company went public in 1998, and soon after began a series of mergers and acquisitions that expanded its network of pipelines. By 2009, Enterprise had become one of the largest midstream operators in the U.S., with a network of pipelines transporting crude oil, refined products, natural gas and natural-gas liquids that reached as far west as Wyoming and as far east as New York.

企业计划开发美国东北部阿巴拉契亚盆地马塞勒斯(Marcellus)最新发现的页岩，从那里可以提取天然气。企业计划建立一条1230英里长的管道，从该地点通往美国墨西哥湾石化中心。(只有大约一半的管道是新的，因为它将与现有的管道互连。)该网络将是第一个将液化乙烷从东北地区运送到企业集团位于Mont Belvieu的储存设施的项目。液化乙烷是生产乙烯的原料，用于制造某些塑料。企业在11月初宣布,它已被锁在管道的主要客户——总部设在俄克拉荷马城的石油和天然气钻井公司Chesapeake Energy corp .)为项目——一个巨大的恩惠,因为切萨皮克的业务将占60%的输油管道的初始容量每天125000桶。该管道计划于2014年初开始运营。

企业也简化了公司的结构。2010年11月，Enterprise Products Partners斥资约90亿美元收购了Enterprise GP Holdings。不到一年之后，该公司与邓肯能源合作伙伴(Duncan Energy Partners)合并。那时，企业集团已经将四个不同的公开交易但相互关联的实体合并为一个。

“今天我们的资产负债表就像你能得到的那么简单，”克莉丝说。“投资者要更容易理解。”

2010年第四季度，公司管理层决定取消由邓肯家族信托控股的普通合伙人享有的激励分销权，投资者对此表示欢迎。一般来说，像Enterprise这样的合伙企业会向普通合伙人提供越来越多的现金分配，这就吸走了原本会流向普通单位持有者和债券持有人的现金流。但克里尔解释说，邓肯家族毫不考虑就放弃了这些权利——这是一个罕见的举动——部分原因是，邓肯家族和管理层持有企业集团最大的股权，39%。

“那么大的内幕所有权意味着我们与我们的公共单位级别直接对齐，”克雷尔说。

不是公司的一切都已经顺利。2011年2月Mont Belvieu的火灾杀死了一名工人并停止了几天的运营。IR首席Burkhalter和他的团队通过新闻稿汇编了他们手头的所有事实，迅速回应了他们手头的所有事实，这限制了辐射。“如果你想在事情进展顺利的时候赚取可信度，”他说，“如果发生了糟糕的事情，你必须进入。”

邓肯死后，企业号的IR小组也采取了类似的行动。“我们很快发布了一份新闻稿，然后我就接了电话，”伯克哈尔特解释道。“电话里传达的信息是，‘是的，这出乎意料，但他把管理团队安排到位了。他是战略领袖，但我们的板凳很深，我们将继承他的遗产。“我们确实做到了。这就是我们的经营方式。”

世界上最大的建筑和采矿设备制造商Caterpillar是另一家可以在面对不确定性的情况下捕获的公司。In January 2010, six months before CEO Douglas Oberhelman took the reins, the Peoria, Illinois–based company posted 2009 revenue and profit results that were its bleakest since the 1940s, as construction in the U.S. and abroad all but halted in the midst of the economic meltdown.

卡特彼勒国际关系主管迈克尔•德沃特(Michael DeWalt)表示，此前人们担心，金融危机将给卡特彼勒的大型金融子公司带来损失，尽管这种担忧是不合理的，但也给投资者关系带来了巨大的麻烦。德沃特表示:“在某些方面，你不得不进行过度沟通。”买方分析师将德沃特评为机械行业顶级IR专业人士。“我们聊了更多关于金融公司的事，我带着一群群的投资者去了纳什维尔，和我们那里的人交谈。我带我们财务公司的首席财务官去路演。在这种情况下，你必须多沟通。”

卡特彼勒不仅缓解了投资者对卡特彼勒金融的担忧，而且业绩强劲反弹。2011年是奥伯赫尔曼执掌公司的第一个完整财年，公司收入和利润有望在高端市场打破纪录。亚慱体育官方登录在经历了比以往任何时候都强劲的第三季度之后，该公司表示，预计今年的销售额将达到580亿美元。前三季度的利润已经达到34.2亿美元，几乎超过了2008年全年的利润35.6亿美元——这是公司历史上最高的。

2011年的一部分提升反映了在建筑和采矿的长平局之后通过延长的订单的积压，但卡特彼勒的新首席执行官也值得一些信誉。买卖方面都认为他是该部门最强的行政长官。CFO Edward Rapp赢得了他的类别从买边的区别，这也承认该公司在谈到IR时的最佳状态。

一个原因是执行团队通过将Caterpillar的重点转移到挖掘来调整美国建筑业的持续弱点。

11月初，该公司宣布了收购中国年代煤机的计划。在收购总部位于密尔沃基的采矿设备制造商Bucyrus International几个月后，该公司进行了收购。收购Bucyrus的价格为86亿美元，这是该公司历史上规模最大的并购交易。

“我们认为矿业在各种矿石中有一个非常光明的未来，矿物质，你称之为它，”Oberhelman说。“我们早些时候决定，采矿是我们想要在有害的领域。”

中国本身是另一个重点领域，因为施工和采矿都在那里强烈增长。“我们发现中国将以多种方式塑造21世纪，”Oberhelman说明。“我们想在中国赢得胜利。”除了ERA收购外，Caterpillar还利用了通过发布了两个人民币计价的债务，被称为“点心”债券的投资者在香港投资者的蓬勃发展的需求，以至于彼此的一年以上第一次于2010年11月发布。这一募集了33亿元人民币（521万美元），吸引了价格债券，其收益将用于在中国的产品上进行融资，现在拥有16家工厂和约9,000名员工。

由于整体经济形势已不在任何高管的掌控之中，在我们的调查中得分最高的许多人都认为，无论公司走向何方，他们都能让自己的公司表现出色。

“今年的主题是‘专注于你所控制的东西’，”联合技术公司的海耶斯说。他被买卖双方都评为该行业最佳CFO。在他看来，这些项目包括费用和人员。(双方还将Akhil Johri评为航空航天和国防电子公司的最佳IR专业人员，UTC是其在IR运营方面的最佳整体公司。)

“你可以专注于成本，你可以专注于开发你的人民，让合适的领导团队能够在您的策略上执行，”Hayes说。

这样做帮助了UTC克服了美国国防部（提供了军用飞机的人）疲软的美国住房以及预算削减，因为集团的盈利增长率为2011年销售增长率为7％的盈利增长率为15％。

但联合技术并不厌恶风险，这一点在9月底就很明显了。当时该公司表示，将以184亿美元收购总部位于北卡罗来纳州夏洛特的航空工业制造商古德里奇公司(Goodrich Corp.)，这是该公司历史上最大的一笔收购。三周后，联合技术宣布与英国劳斯莱斯集团(Rolls-Royce Group)达成协议，收购其在国际航空引擎公司(International Aero Engines)的股份。国际航空引擎公司是位于康涅狄格州格拉斯顿伯里(Glastonbury)的中型商用飞机发动机生产商。

虽然股东鼓舞了，但这些可能是UTC的最后一个主要收购，因为这笔交易将增加本公司资产负债表的债务金额。相反，UTC将专注于2012年的剥离。“有些事情我们仍然需要在修剪投资组合方面，”Hayes说。

至于削减成本，重点已经从裁员转移。截至9月20日，2011年净裁员人数总计2,800人，低于2010年5,000人、2009年14,600人和2008年6,300人的裁员速度。现在，该公司正在考虑将工厂从高成本地区迁移到低成本地区。在某些情况下，节省的成本来自于更高的效率:该集团正将奥的斯电梯公司(Otis Elevator Co.)位于墨西哥诺加利斯(Nogales)的一家工厂的生产转移到南卡罗来纳州，并计划在那里整合奥的斯在北美的生产。

“销售增长缓慢，”Hayes解释道。“但盈利增长不错，因为我们继续关注成本。”

像H.J. Heinz Co.这样的食品公司不是让甜味剂，豆类和乳制品等基本商品的价格通胀阻止它们。

截至2010年底，海恩斯管理层宣布将其从新兴市场销售比例增加到20％以上，从时期的15％。该公司在截至7月27日止季度的季度超越了该目标，占这些市场的23％（最值得注意的来自中国，印度和印度尼西亚）。

成长有助于匹兹堡的食品公司为其番茄酱销售销售，净收入及2011财年的现金流量（4月27日止）而闻名。CFO Arthur WinkleBlack是根据两套选民的食品领域最好的CFO，说新兴市场是“遥远的”公司增长最大的司机，并且海因斯希望扩大其暴露在大约三分之一销售“尽快，我们可以。”（CEO William Johnson和IR号码玛格丽特Nollen由买卖和销售侧分析师被视为其部门的第1号，后者汇率最佳公司的整体红外努力。）

在过去的一年里，海因斯在这方面迈出了一大步，其中有两次收购。2010年11月，公司收购了一家专门从事优质酱油和发酵豆腐的中国公司的食品储存，并产生每年约1亿美元的销售额。五个月后，Heinz在Quero的制造商中买了80％的股份，巴西品牌的番茄酱油品牌，番茄酱，调味品和蔬菜。随着年销售额为3.25亿美元，Quero预计将为拉丁美洲的销售额加倍。

然而亨氏也进行了一系列削减成本和效率提高的行动,计划在未来12个月内关闭八个工厂,削减其裁员2000名员工(约6%的总)和建立一个欧洲供应链中心在荷兰大西洋这边的巩固等操作。由于该公司目前超过70%的销售额来自其排名前15的品牌，它决定将营销重点放在这些品牌上。温克尔布莱克表示:“过去，我们在很多国家、很多类别都有很多品牌。“我们已经非常明显地缩小了这一重点。”其中排名第一的是亨氏(Heinz)旗舰品牌、冷冻食品品牌Smart Ones，以及在印度销售的两个品牌:ABC酱料和Complan蛋白饮料(前15名中有5个来自新兴市场)。

与此同时，2011财年的营销支出从经济衰退前的2.69亿美元增至4.27亿美元。该公司还希望在未来五年内提高10亿美元以上的生产率。

“鉴于我们正在运营的经济，我们需要生产力。”Winkleblack说。

宝洁公司(Procter & Gamble Co.)过去一年的表现足以让最积极的高管有理由停下来。由于受到能源和大宗商品成本高企以及发达市场增长有限的压力，这家总部位于辛辛那提的消费品巨头被迫全面上调产品价格。即便如此，该公司仍在新产品开发上投入更多资金。

在化妆品、家用和个人护理产品方面，买方投票选出宝洁首席执行官罗伯特•麦克唐纳和首席财务官乔恩•默勒。买卖双方都评价约翰Chevalier的行业最佳IR专业和公司在整体IR最好。

Ali Dibadj，Sanford C.Bernstein＆Co.分析师表示，P＆G有空间与他所说的是这种环境的经典方法。

迪巴杰说:“宝洁的管理层刚刚开始实施经过时间考验的配方，以在消费必需品领域实现增长。”“积极削减成本，并进行有效的再投资。”

新支出的两个最重要领域是研发和营销。2011财年(截至6月30日)，该公司在广告上投入了93.2亿美元，占销售额的11.3%。这比两年前的投资多了18亿美元，即24%。2011财年宝洁在研发方面投入了20亿美元，高于2010年的19.5亿美元和2009年的18.6亿美元。

考虑到该公司面临的成本压力，这种支出令一些股东感到愤怒:大宗商品消费比一年前增加了18亿美元，莫勒预计2012财年也将出现类似的增长。发达市场的增长几乎持平。

但宝洁坚持自己的立场。

这位首席财务官表示:“我们不会以牺牲我们的战略为代价，追逐大宗商品成本或汇率的短期波动。”“我们将着眼于长远。”

这种立场让宝洁别无选择，只能提价。为了抵消这些损失，该公司还削减了开支，并退出了利润较低的业务。它正在靠近消费点(尤其是海外)的地方建厂，并让更多的业务实现自动化，而去年剥离的资产包括Infasil、品客(Pringles)和Zest。

该公司也决心跳跃启动新兴市场销售。麦当劳表示，他预计将在2015年赢得8亿新客户，其中大多数在亚洲和非洲。目前，P＆G在这些地区建造了大约20家工厂。

P＆G在过去两年中已获得4亿新客户。“我们的整体目标是为今天的世界各地服务，”Moeller说。

可口可乐公司(Coca-Cola Co.)可能会谨慎行事，稳坐行业之首。2010年，可口可乐在美国软饮料市场占有42%的份额，而其主要竞争对手百事可乐的市场份额为29.3%。不够好，管理层说。到2020年，可口可乐系统(包括其在世界各地的300家独立装瓶厂)将成为全球所有市场上同类饮料的第一名，使目前的量翻一番，达到每天30亿瓶以上，并使该系统的总收入翻一番以上。

这些目标是可口可乐公司(Coca-Cola) 2020年愿景(2020 Vision)的一部分，该公司两年前制定了这一愿景，向投资者清晰地表达了其战略，旨在带领公司及其灌装企业度过经济风暴，以及接下来的一切。卖方和买方分析师将首席执行官穆泰康(Muhtar Kent)、首席财务官加里法亚德(Gary Fayard)和投资者关系主管r杰克逊凯利(R. Jackson Kelly)评为饮料行业最佳。卖方还将最高荣誉授予该公司的整体IR工作。

符合那些崇高的期望，2011年看起来是一个横幅的年份。第三季度，截至9月30日止，收入增长的收入增长了45％，达到122.5亿美元。对于九个月的收益增长12.5％，达到82亿美元，收入为355亿美元，同比同期增长44％。

公司的收购公司于2010年10月的北美运营最大的最大的Botler，亚特兰大的可口可乐企业的收购有所帮助。该举动上升的可口可乐的24年的分离策略从其其余的业务分开，但高管表示，这笔交易将有助于公司降低成本，速度创新，并承担更多的控制。预计收购将在2011年收益储蓄高达1.5亿美元。

但可口可乐仍面临着阻力。玉米等大宗商品价格的飙升,果汁,金属和塑料,除了在国内市场消费需求低迷,今年下半年推动管理来实现两个价格上涨在2011 -移动它的厌恶让低迷的消费者信心时。但该公司试图通过推出迷你罐苏打水，并对7.5盎司罐的价格与传统的12盎司罐的价格相同，来缓解任何反对意见。首席财务官法亚德说:“你得到了利润，但同时，你也给了消费者他们真正想要的东西。”

随着国内增长放缓，可口可乐和其他公司一样，将目光投向了新兴市场。该公司70%的业务已经来自美国以外，可口可乐在200多个国家开展业务，但其领导人看到了在印度等地扩大业务的潜力。虽然印度是可口可乐的十大市场之一，但每年人均消费量只有11份，而墨西哥的人均消费量为600份。“印度和新兴市场国家的潜力是如此巨大，几乎令人难以置信，”法亚德说。

一位卖方分析师评价可口可乐的高管们说:“他们对自己的产品信心十足。”但这些高管和2012年全美高管团队的其他成员也认识到，当前的环境不仅需要信念，还需要适应能力。••