联合利华是全欧洲高管团队中最受尊敬的公司

当沃纳•兰塔勒在2009年3月接任Evotec首席执行官时，这家总部位于汉堡的药物研发公司有着惊人的一致性记录:在其16年的历史中，从未实现过盈利。该公司将资金投入早期研发，主要专注于治疗失眠和抑郁症以及帮助人们戒烟的药物，但从未获得成功。2008年，研发支出达到4250万欧元(5950万美元)，公司净亏损飙升至7800万欧元以上。

“在那个阶段，公司处于真正的危机状态，”兰山人说。他浪费了宣布Evotec的商业模式的激进式改革。公司不再会将自己的现金投入创建和测试新药物公式的危险致力。相反，它将与其他制药和生物技术公司进行许可联盟，分享药物发展的成本 - 以及所产生的任何发现的利润。在这样做时，他将evotec的研发支出30％削减了30％，并将其他费用减少了10％。“旧产品开发模式只是不起作用，”Lanthaler说。“我们不得不改变一些东西。”

如今，Evotec与20多家公司有合作伙伴关系，包括德国Boehringer Ingelheim，瑞士的Novartis和Janssen Pharmaceuticals，Titusville，Johnson＆Johnson的新泽西州。Evotec还与哈佛大学和耶鲁大学有学术伙伴关系。在每种情况下，Evotec会收到其参与的基本支付，这可以为早期测试提供新的药物制定或基础设施，然后当药物达到某些特定阶段时，获得额外的里程碑支付，例如动物测试或临床前试验对人类。如果药物进入商业生产，Evotec就会获得销售额的版税。

新模式正在发挥作用。Evotec在2010年首次实现盈利，净收入300万欧元，营收增长29%，达到5530万欧元。2012年前9个月，公司营业收入为6420万欧元，营业利润为290万欧元。

兰塞勒说:“小公司单独开发产品成本太高，风险也太大。“事实证明，建立联盟模式是这个行业所需要的。”

投资者欣赏他对Evotec的转型。买方分析师将Lanthaler评为生物技术领域的最佳CEO亚博赞助欧冠机构投资者的2013全欧洲执行团队，我们对欧洲顶级首席执行官、首席财务官、投资者关系专业人士和IR团队的独家排名。

“Lanthaler有很长而石头的方式来重组这家公司，”一家瑞士公司的投资组合经理表示，监督欧洲家庭办公室的资产。“他很早就承诺让它盈利，他总是履行了他的承诺。“

在当前严峻的经济环境下，欧洲大部分国家陷入衰退，而欧元区外围国家持续的债务问题令人们对欧元区的稳定性产生怀疑，投资者和分析师比以往任何时候都更欣赏那些在面临严峻阻力时仍能带来积极结果的公司。

对一些高管来说，这意味着迅速进行重组，以适应新的经济现实。例如，阿迪达斯在2009年就放弃了以品牌为中心的组织，转而采用两大部门:一个是批发渠道，负责监督通过第三方零售商的销售;另一个是零售渠道，负责管理通过阿迪达斯不断增长的自有门店网络的直接销售。该公司还关闭了许多地区办事处以削减成本。

“金融危机绝对是让我们重新考虑我们应该管理业务的催化剂，”罗宾·斯托克尔（Robin Stalker）首席财务官，通过卖方分析师投票给零售/一般部门的第1号首席财务官;购买私人排名他。卖方还承认首席执行官Herbert Hainer作为该部门的第2号行政长官，而该公司的投资者关系团队从买卖方选民获得类似的排名。

在其他情况下，创新帮助公司保持领先。例如，对法国广告巨头阳狮集团(Publicis Groupe)来说，这意味着在营销领域的数字化转型中早早地占据了先机。“我们很快就发现了人们行为的变化，”该公司首席执行官Maurice Lévy表示。他是媒体行业最受买方青睐的首席执行官，也是卖方的第三大选择。“我们看到移动通信在未来将是最重要的，网络在他们的日常生活中将是不可或缺的。这让我们想到了我们的数字战略。我们知道我们必须融入这个新世界。”

许多公司通过专注于更加活跃的海外经济体来维持增长。瑞典工业设备制造商阿特拉斯•科普柯(Atlas Copco)和英国资产管理公司安本资产管理公司(Aberdeen Asset Management)在美国的业绩增长良好，给股东们留下了深刻印象。这是一家总部位于华盛顿的高管研究和咨询公司。“欧洲企业必须锁定过去几年实现的成本效益，并以某种方式在此基础上实现增长。这需要变革。”

2005年，阳狮集团决定将数字营销和服务作为核心业务，Lévy开始了他的反思。第一次重大行动是在2006年底，阳狮宣布将以13亿美元收购波士顿数字营销公司Digitas。这桩交易为接下来的一系列交易奠定了基础:2009年8月，阳狮集团表示，将以5.3亿美元收购微软的在线广告和营销公司Razorfish。两年后，它以5.75亿美元收购了罗塞塔(Rosetta)，这是一家总部位于新泽西州汉密尔顿的数字营销集团。2012年9月，阳狮集团以5.4亿美元收购了总部位于阿姆斯特丹的数字机构LBi。

Lévy的目标是，到2018年，数字服务收入占阳狮总收入的一半。这家公司发展得很顺利。2006年，阳狮从数字广告中获得了约7%的收入，与更广泛的广告市场保持一致。如今，数字活动占广告巨头总收入的35%以上，几乎是整体广告市场18%的两倍。

Lévy表示:“我们一直非常有韧性，包括在2008年底至2010年的危机期间。这是因为我们在数字领域已经占据了强大的地位。”

阳狮集团去年的营收增长了13.7%，达到66亿欧元，其中数字业务的有机增长率为6.6%。净利润增长22.8%，达到7.37亿欧元。

现在，该公司已经通过收购建立了一个强大的数字平台，正专注于有机增长。3月初，阳狮宣布将与Adobe Marketing Cloud合作，将阳狮数字营销平台产品Fluent整合到Adobe的数字营销平台中。Lévy表示:“Fluent现在是Adobe产品套件的一部分，我们将从这些收入中分得一杯羹。”“我们正在转向一种未来应该会为我们带来更高回报、更高利润率的模式。”

SmuRfit Kappa集团，都柏林纸和包装庞然大物，进入了近期经济危机的脆弱地位。该公司在欧洲75％的业务，预计今年的产出将遭受进一步的较小。它还携带了沉重的债务负担，于2002年杰斐逊Smurfit杠杆收购的遗产了37亿欧元，因为那么衣服被众所周知。

Smurefit于2005年与荷兰竞争对手合并，创造了Smurfit Kappa，它于2007年以15亿欧元的IPO返回公共市场，只能进入全球金融危机。“突然间，虽然我们减少了杠杆对我们来说非常舒适，但股票市场非常不舒服，所以我们必须专注于偿还债务的最后几年，”首席执行官加里·麦格纳恩说。“我们的战略一直是将我们的净债务驱动到股票市场在这个新世界较小的风险和更确定性的新世界的水平。”

为了做到这一点，麦克甘降低了成本。在过去的5年里，该公司提高了自动化程度，并在其350家工厂建立了基准标准，以减少浪费并推广最佳实践。该公司还直接投资了1亿欧元用于绿色和生物质能源，并与其他各方共同投资了1亿欧元的项目。麦克甘说:“我们认为，我们需要在生产过程中尽可能地降低成本，并在向市场提供产品时尽可能地差异化和创新。在过去的五年里，这些努力使公司每年的运营成本降低了5亿欧元。

2010年底，Smurfit Kappa的净债务为31.1亿欧元，是息税折旧及摊销前利润(ebitda)的3.4倍。此后，麦克甘向投资者承诺将公司债务与ebitda的比率保持在3以下，并兑现了承诺。2012年底，净债务为27.9亿欧元，是ebitda的2.7倍。该公司去年实现净利润增长20.9%，达到2.49亿欧元，尽管营收小幅下滑至73.4亿欧元。一位驻瑞典的股票分析师表示:“该公司同时成功地大幅改善了其债务期限结构，降低了债务，并大幅降低了融资成本，同时保持了对业务的高度关注。”买方认为麦克甘是该领域杰出的首席执行官，而卖方则把他排在第二位。在买方方面，Smurfit Kappa首席财务官伊恩•柯利(Ian Curley)在同行中也名列前茅。

迈进，麦格纳表示，该公司将重点关注在其核心欧洲业务中占地价值的方法，而不是试图转移到国外增长的更快地区。“欧洲是我们业务的一个非常重要的部分”，“他说。“这可能是世界上最先进的零售市场之一。欧洲是我们业务的一部分，我们只是继续深入挖掘并找到更多效率的方法，并在产品方面赢得市场的战斗。“

尽管危机促使Smurfit Kappa坚持不懈地改进现有的模式，但阿迪达斯认为它需要改变策略。传统上，高管们并不认为这家总部位于德国赫尔佐根奥拉赫的公司是一家零售商。他们把自己为数不多的几家旗舰店视为营销工具，并将集团的大部分销售交给了分销合作伙伴。但这场危机促使阿迪达斯在零售网络不发达的新兴市场寻找增长机会。

首席财务官斯托克表示:“2009年是一个巨大的催化剂，我们进一步改善了长期战略的清晰表达，并迫使集团内部进行变革，以确保我们实现了这一目标。”该公司在俄罗斯借鉴了这种模式。1994年，由于当时俄罗斯缺乏零售网络，阿迪达斯在那里开设了第一家门店。如今，它在俄罗斯和独联体国家拥有900家门店，并计划到2015年将门店数量扩大到1200家左右。阿迪达斯目前是俄罗斯市场的领导者，其锐步(Reebok)系列是该国第二大品牌。“这让我们在这个市场学到了很多东西，也带来了很好的盈利能力，”斯托克说。

2010年，管理层将这些在俄罗斯学到的经验融入到全球业务中，并建立了两个渠道，每个渠道都有自己的管理团队:一个渠道负责向其他零售商供应的传统批发业务，另一个渠道负责通过公司自营门店进行销售，目前公司自营门店有2446家。该公司还采取了所谓的“2015年路线”战略，呼吁在2015年将销售额提高近50%，达到170亿欧元，以15%的复合年增长率增长利润，实现11%的营业利润率。

“当我们第一次宣布这条2015号公路时，市场上存在一定程度的怀疑，”追徒承认。“它被称为太雄心勃勃 - 特别是我们的盈利目标。”  Today, however, Adidas is on track to hit most of its targets. Revenues rose 12 percent last year, to €14.9 billion, with wholesale revenues rising just 2 percent and retail sales jumping 14 percent. The company now gets nearly a quarter of its sales from its own stores. Last year Adidas had an operating profit margin, before exceptional charges, of 8 percent.

斯托克强调，他和公司投资者关系部门的一项关键任务是向投资者传达集团的进展，并指出仍存在的挑战。他表示:“我们需要向股东明确，我们未来将如何实现这些盈利目标。”“我认为，对于进展不尽如人意的事情，我们一直是诚实和开放的。”

一个典型的例子就是锐步(Reebok)品牌的疲弱表现。2005年，阿迪达斯以38亿美元收购了锐步品牌。该公司去年减记了2.65亿欧元的商誉，主要减记在锐步上，导致净利润下降14.2%，至5.26亿欧元。

阿迪达斯负责投资者关系的副总裁约翰·保罗·奥米拉(John Paul O’meara)说，他告诉投资者，锐步的问题在于该品牌的定位缺乏一致性。该公司正致力于将锐步打造成一个健身品牌，并通过与CrossFit健身项目的合作来推广这一品牌。

O’meara被买方评为零售/综合行业的顶级IR专业人士，被卖方评为第二名。他认为，在德累斯顿佳华证券(Dresdner Kleinwort Wasserstein)担任卖方分析师期间，他对投资者真正想听到的东西有了深入的了解。他表示:“多年的行业经验告诉我们，大多数人对负面的东西感兴趣，而不是积极的东西。“积极的东西是给定的;最重要的是你如何处理有挑战性的事情。”

在欧洲经济仍然停滞不前的情况下，企业面临的最大问题之一是在哪里寻找增长点。新兴市场继续在许多公司的战略中占据重要地位，但对于今年全欧洲高管团队(All-Europe Executive Team)中的许多公司来说，美国是他们的首选。

“在许多方面，美国是欧洲高管的已知数量。他们知道银行，他们了解客户群，他们知道政治，“CEB的raiswell说。“与新兴市场相比，所有这些东西都相对稳定，甚至是欧洲市场。如果我是一家公司高管，我想赌它肯定的事情 - 即使它不一定代表Barnstorm增长。“

去年，阿特拉斯科普柯公司宣布，其客户包括波音、卡特彼勒、福特汽车公司、通用汽车公司和约翰迪尔公司在内的美国已经取代中国成为其最大的市场，创造了112.3亿克朗(17亿美元)的销售额，占集团销售额的12.4%。为了巩固这一地位，这家瑞典工具和设备制造商最近进行了两笔收购:2012年10月收购了总部位于盐湖城的钻头制造商NewTech Drilling Products, 2012年1月收购了总部位于德克萨斯州的低压风机和真空泵生产商Houston Service Industries，收购金额未披露。该公司还增加了数百名美国员工，主要从事销售和服务。

首席执行官罗尼·莱滕表示，公司过去的运营理念是“在欧洲有效的产品在美国也应该有效”。然而，最近阿特拉斯·科普柯意识到，如果它为美国市场量身定制产品，给客户提供他们所追求的“不同口味”，就能产生更好的回报。他说，与欧洲客户相比，美国客户更喜欢外观更强劲的产品，他们比中国客户更关心产品的生命周期成本，而中国客户往往更关注较低的初始成本。勒滕承认，适应这些不同的偏好迫使公司缓和了对效率的执着，但他补充道:“降低成本并不是什么大事。回报才是最重要的。”

Leten的方法在市场上引起了轰动。他被买方和卖方选民评为该行业的首席执行官。该公司的首席财务官汉斯•奥拉•迈耶(Hans Ola Meyer)也成为这两组分析师的最爱，其投资者关系部门被买卖双方评为该行业前三名之一。斯德哥尔摩投资管理公司(Alecta Investment Management)的分析师阿恩•卡尔松(Arne Karlsson)表示:“阿特拉斯•科普柯的团队是着眼长远的，而不是典型的华尔街风格。”

总部位于巴黎的油田服务公司德西尼布(Technip)也在利用美国油气生产的复苏，扩大其在美国的业务。

五年前，这家法国公司一半的积压订单来自中东的陆上油气项目。如今，美洲提供了30%的积压订单，而中东仅占11%。

首席执行官蒂埃里•皮连科(Thierry Pilenko)表示:“我们现在的项目组合更加平衡了。”皮连科被买卖双方都选为石油服务部门的最佳首席执行官。“特别是，我们在美洲的业务增长非常显著。”

皮连科解释说，公司多元化业务的决定早在全球金融危机之前就已做出，但当2008年和2009年的金融风暴来袭时，公司采取的业务多元化措施帮助它毫发无损地走出了这场风暴。危机期间和之后，中东能源行业的竞争加剧。相比之下，北美油气生产的繁荣促进了德西尼布的业务，并鼓励该公司进一步扩大在该市场的业务。

去年8月，德西尼布斥资2.25亿美元收购了总部位于休斯顿的Stone & Webster公司的工艺技术和工程能力，该公司为炼油和石化行业提供服务。Pilenko说这笔交易将使德受益于石油化工业务的扩张,他认为“将在北美爆发”,因为大量的低成本的天然气,既可以降低能源成本,作为原料生产塑料和其他材料。

德西尼布最近在美国的另一项收购是2011年9月斥资9.37亿美元收购总部位于休斯顿的Global Industries。该交易扩大了德西尼布的海底管道和施工船舰队，并加强了其在墨西哥湾的存在。

安本资产管理公司(Aberdeen Asset Management)也认为，美国是增长潜力最大的市场。这家苏格兰基金管理公司目前的大部分业务来自欧洲和中东，但该公司认为，它在提供新兴市场投资方面日益突出的专长，为它在大西洋彼岸打好了一张强有力的牌。

“美国仍然拥有世界上大部分的财富，”马丁•吉尔伯特(Martin Gilbert)说。他在该领域的买卖双方都是首席执行官。首席财务官威廉•拉特雷(William Rattray)是他所在行业卖方最青睐的财务主管，也是买方第二青睐的财务主管。吉尔伯特说:“随着美国人开始放眼全球，投资新兴市场，我们认为这对我们来说是一个机会。”

安本近年来一直在加大对新兴市场的敞口，尤其是固定收益产品。该公司目前管理的1870亿英镑资产中有800亿英镑(1220亿美元)投资于新兴市场债券。但吉尔伯特很小心，不会做出超出他能力范围的承诺。2013年2月，安本对其一些新兴市场基金实施了“软收盘”，通过征收2%的初始费用，以遏制资金流入。吉尔伯特说:“当你觉得自己的能力有问题时，关键是不要拿更多的钱，而是要真正照顾好现有的客户。”

西班牙国家银行(Banco Santander)瞄准主要海外市场增长的战略，帮助该银行度过了其本土市场西班牙的金融危机。“在危机中，我们的一个重要优势是多样化，”José Antonio Álvarez表示。他被卖方评为该行业最受欢迎的首席财务官，也是买方的三大首选之一。桑坦德银行(Banco Santander)首席执行长阿巴德(Alfredo Sáenz Abad)被卖方称为该行业中表现最好的。Álvarez表示，桑坦德寻求多元化和规模化。它的目标是在其运营的国家或地区拥有10%或以上的市场份额。除了本土市场，桑坦德银行还在英国拥有重要业务，在拉丁美洲拥有庞大的网络，并在美国拥有一个立足点。桑坦德银行在美国拥有总部位于波士顿的主权银行(Sovereign Bank)。

Álvarez说:“我们参加了两场不同的战争。”其中一场战争发生在欧洲和美国的成熟市场，那里的增长一直很有限，而另一场战争发生在新兴市场，他解释说:“我们50%的利润来自新兴市场，我们在那里的增长非常好。”2012年，该集团一半的利润来自拉丁美洲，其中仅巴西就占26%。相比之下，西班牙仅占15%。

投资者欣赏该行的策略。一位驻伦敦的基金经理表示:“在经济形势好的时候，他们明智地将投资分散到不同地区，这样当西班牙发生危机时，他们就有了来自其他业务部门的强劲而可靠的现金流。”

在国内，桑坦德银行一直在积极尝试减少其在该国遭受重创的房地产市场的敞口。该行去年在西班牙出售了3.35万套房产，并为西班牙房地产贷款拨备了60亿欧元。2012年底，该行将西班牙房地产贷款敞口减少至135亿欧元，较四年前的420亿欧元减少了近70%。

在应对西班牙和欧洲其他国家的金融困难时，桑坦德银行也一直在提高效率。该行去年的成本收入比为46.1%，而汇丰控股为62.8%，巴克莱为64%，德意志银行为90.8%。现在说西班牙和欧洲的经营环境何时会改善还为时过早，但Álvarez和全欧高管团队的其他成员并没有等待经济来拯救他们。他们正在寻找即使在最艰难的条件下也能茁壮成长的方法。

CEB的雷斯韦尔说:“我认为，当过去几年欧洲发生的事情尘埃落落时，你会看到，赢家已经非常善于从自己的投资过程中学习。”“基本上，他们是那些非常自律的人，他们会将这些智慧反馈到投资过程中。“••