有等级就有特权。没有人知道比世界上最大的资产管理公司贝莱德(BlackRock)健谈的董事长兼首席执行官劳伦斯•芬克(Laurence Fink)要好得多。9月，芬克的副手理查德·普拉格(Richard Prager)在会见记者时，芬克在普拉格办公室门口徘徊了一会儿，然后走了进来，问他们在谈什么。贝莱德全球交易主管普拉格告诉他的老板，他一直在解释公司正在做什么，以确保公司在市场上继续蓬勃发展。在新监管规定出台和似乎永无休止的金融危机之后，市场正在经历一代人以来最大的一些变化。
这正是这位59岁的贝莱德首席执行官所需要的开场白。芬克对权力和表演技巧的热爱，被孩童般睁大眼睛的好奇心和活力所冲淡，他继续谈论着贝莱德计划的形成力量。清单很长:减少以美元为基础的交易的宏观趋势不可避免，法国银行加剧了对交易对手的担忧，投资者通过要求证券更“细粒度”推高了成本，以及需要创建正确的资产管理文化来管理所有这一切。亚慱体育app怎么下载在五分钟的自言自语后，不知疲倦的芬克迅速离开，就像他进入房间时一样迅速。
芬克对其收入超过90亿美元业务的细节了如指掌，他有理由感到担忧。贝莱德是最大的固定收益证券管理公司之一，它依靠不受限制的投资渠道和高效的资本市场，来管理面向散户和机构客户的不断增长的投资组合。自2007年以来，缺乏充足的流动性(金融术语，指交易在给定价格下进行的容易程度)一直是债券市场时断时续的特征。自2008年至2009年金融危机以来的几年里，随着投资银行开始采取行动去杠杆化，以及世界各国政府根据《巴塞尔协议III》(Basel III)和《多德-弗兰克华尔街改革与消费者保护法》(Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act)对银行施加限制，金融体系中流动的流动性明显减少了。这意味着像贝莱德这样的公司无法轻易地买卖他们需要的证券，投资者也无法获得他们想要的价格。随着各国政府就监管展开辩论，经济环境依然不稳定，银行降低交易风险，流动性可能继续面临压力。
普拉格只是贝莱德正在上演的故事的一小部分。贝莱德总裁罗伯特•卡皮托(Robert Kapito)负责重新定义贝莱德与资本市场的每一次互动，监督了买方公司与卖方公司合作方式30年来最大的结构性变化之一。为了与卡皮托卑微的出身保持一致，他没有向全世界公布他的计划。如果说芬克是贝莱德公众、无处不在的代言人，那么卡皮托则是公司内部强烈文化的缔造者。亚慱体育app怎么下载
贝莱德管理着3.3万亿美元的资产，是其最接近的竞争对手的三倍多。贝莱德正在重组资产管理公司、投资者、华尔街和寻求资本的公司之间的长期关系，并在此过程中改变其行业的价值主张。为了应对固定收益市场日益严重的问题以及华尔街不断变化的市场结构，贝莱德正与银行和发行机构坐在一起，帮助它们设计债券发行，并为它们提供交易建议。该公司推出了一个全球资本市场部门，以及一个辛迪加部门，从华尔街银行招聘高管，承诺提供更大的机会和更多的财富。与此同时，贝莱德正在积极扩大其电子交易能力——开发另一种获得所需流动性的方式——并建立证券交叉网络，在公司内部匹配买卖指令，从而完全绕过华尔街，为客户节省数百万美元的交易成本。通过建立一个资本市场部门，贝莱德将能够在其买卖的证券上获得更好的条件，在需要时获得更大的配置，以及更深入的一级市场信息。
54岁的卡皮托是贝莱德的创始人之一，对于他来说，贝莱德别无选择，只能打造这些新能力。“收益率很低，利率很低，流动性发生了变化，”他表示。“我们必须以不同的思维方式为客户创造结果。”
从历史上看，投资银行、公司发行人、资金管理公司和投资者之间的互动一直遵循一个标准脚本。银行会就一家公司(比如卡夫食品)的资本结构提供建议;它应该何时发行债券，发行利率是多少;以及它是否应该回购股票或支撑资产负债表上的股本。然后，银行将构建证券并向基金管理公司提供证券，而基金管理公司将为个人投资者和机构购买证券。
但华尔街的资源已经不如从前了，贝莱德也不一定想等银行拿着菜单上的选项来找它。相反，它希望自己参与设计菜单，帮助就企业的资本结构和如何构建证券提供建议。为了做到这一点，贝莱德不得不打造曾经是投行专属领域的能力。但卡皮托和该公司其他高管谨慎地指出，他们并不打算将经纪自营商排除在融资过程之外。他们认为，试图复制华尔街的高成本基础设施将是一个错误。
“我们开创了资本市场能力，并不是因为我们进入了承销业务;贝莱德(BlackRock)固定收益投资组合管理部门主管、前美国财政部国内财政部副部长彼得•费舍尔(Peter Fisher)表示。“但我们确实希望购买并持有我们所寻找的具有风险回报特征的资产——而不仅仅是那些正在出售的资产。”
这将成为华尔街与金融行业其他机构(包括为散户投资者和公共养老基金等机构管理数万亿美元资金的基金管理公司)之间业务往来的新模式，贝莱德是这一模式的先行者。其他资产管理公司最终将被迫进行类似的改革，否则将面临失势的风险。
总部设在美国的会计和商业咨询公司均富的资本市场研究主管大卫·威尔德四世说:“大型买方公司正在取代华尔街。
自芬克、卡皮托和其他六位创始人1994年从私募股权公司黑石集团(Blackstone Group)剥离业务以来，贝莱德大幅增长，管理的资产规模达530亿美元，其中大部分为固定收益资产。贝莱德现在拥有超过1万名员工，在27个国家开展业务，业务范围远远超出了固定收益业务(占其资产的三分之一多一点)。其余的投资分别分布在股票(44%)、多资产和咨询投资组合(10%)、现金(7%)和另类投资(3%)。
没有改变的是贝莱德的理由être:建立一家与投资者利益一致的公司。芬克及其公司通过一系列收购维持了这一使命，2009年收购巴克莱全球投资公司(Barclays Global Investors)达到顶峰。这一收购使贝莱德成为全球最大的资产管理公司，并与总部位于加州纽波特比奇(Newport Beach)的太平洋投资管理公司(Pacific Investment management Co.)在争夺最大债券管理公司桂冠的竞争中并举。
在摩根士丹利(Morgan Stanley)经营经纪和资产管理业务的格雷戈里•弗莱明(Gregory Fleming)表示:“罗布和拉里把一家公司从少数几个合伙人发展到超过1万名员工。”“有能力从一家初创企业过渡到领导一家全球公司的创始人企业家并不多。”
2008年市场崩盘后，全球监管机构提高了资本金要求。全球银行业标准《巴塞尔协议III》(Basel III)增加了银行必须持有的普通股，并对风险加权资产进行了更严格的定义。它还大幅提高了银行交易账户的资本金要求。《多德-弗兰克华尔街改革与消费者保护法案》(Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act)给银行的商业模式增加了额外的负担，并要求清算衍生品合约。由于银行被迫增加资本、降低杠杆率和风险敞口，它们不太愿意持有客户买卖的头寸。因此，希望出售从公司债券到抵押贷款支持证券等任何东西的大投资者正在压低价格。
卡皮托表示:“在当前的监管环境下，由于过度放贷，(华尔街的)资本池已经萎缩。”杠杆率从30比1上升到8比1。这些公司可用来进行这些交易和在账面上建仓的资产负债表规模更小。”
一级交易商持有的公司债券在信贷危机前达到峰值，约2,400亿美元。在金融危机期间，这一数字降至550亿美元左右，2009年有所回升，随后又再次下降，最近降至650亿美元左右，较高点下降了70%以上。“一级交易商资产负债表上的压力成为投资经理的一个战略问题，因为他们从交易商那里看到的流动性水平已不如危机前，”MarketAxess首席执行官兼董事长理查德•麦克维表示。MarketAxess是美国高评级公司、高收益和其他债务证券的主要电子交易网络之一。
不过，贝莱德已计划绕过收紧的华尔街。卡皮托正在普拉杰的帮助下重组公司;费雪;从私人股本公司凯雷集团(Carlyle Group)挖来的史蒂夫•斯特林(Steve Sterling)负责新的资本市场部门;以及贝莱德解决方案(BlackRock Solutions)的负责人罗伯特•戈尔茨坦(Robert Goldstein)，该公司为机构、基金经理和其他投资者提供复杂的风险分析、技术和建议。
贝莱德正在颠覆一些传统做法，对其投资的证券进行仔细观察。因此，Prager表示，该公司实施了一种名为“以创为管”的做法，即与华尔街公司合作，与发行方合作，设计新的证券产品。现年51岁的普拉格说:“我们相信，未来是一个从投资到管理的模式。”在2009年加入贝莱德之前，他曾在美国银行(Bank of America Corp.)担任利率、货币和大宗商品全球主管。“因此，如果华尔街过去习惯于储存风险，然后再分散风险，那么《巴塞尔协议III》将使其成为一个非常没有吸引力的提议。在新模式中，我们是资产负债表。如果我们最终要代表客户拥有这些资产，为什么不早点让我们加入经济方程式呢?”
巴塞尔协议III (Basel III)、多德-弗兰克(Dodd-Frank)和其他新法规带来的变化的另一个后果是:固定收益市场实现自动化的时机已经成熟。贝莱德从其高度电子化的股票交易能力中汲取了最佳实践，并将其扩展到固定收益、货币市场和证券借贷领域。该公司还采取了另一项激进措施，建立了自己的交易网络，以便在内部拥有同一种证券的买方和卖方时绕过华尔街。客户保留差价——这是降低成本的一种重要方式，当市场像现在这样效率低下、预计未来的回报很低时，这一点尤其重要。Goldstein甚至计划在贝莱德解决方案内部建立一个跨界社区。
“这真的很简单，”他说。“我们有很多客户可以在我们的平台上互相执行交易。”
不断变化的固定收益市场是所有投资经理的眼中钉。总部位于纽约的独立机构研究经纪公司Investment Technology Group的首席执行官罗伯特•加瑟表示:“买方正在探索替代方案。”“如果这些人(银行)不持有库存，市场仍必须运转，投资者仍必须买卖。”
其他大型资产管理公司，如拥有6,270亿美元固定收益资产的先锋集团(Vanguard Group)，已与华尔街辛迪加部门和发行机构合作，以获取公开证券。长期以来，这类资产管理公司一直进行反向查询，直接向发行人询问具体条款。但贝莱德的举措走得更远，迫使基金管理公司做出巨大改变，其中许多基金管理公司不具备实施类似举措的规模、权力或意愿。有些人对这种做法持保留态度。总部位于波士顿的Loomis, Sayles & Co.管理着1,200亿美元固定收益产品。该公司一位交易员说，考虑到从此类对话中收集到的信息的机密性，该公司担心与发行人和银行家的关系过于密切。总部位于新泽西州纽瓦克的保诚固定收益(Prudential Fixed Income)管理着3,270亿美元的资产，该公司不喜欢交叉交易，部分原因是它不希望公司内部的匹配交易可能出现利益冲突。保诚固定收益部门首席信息官迈克尔•利拉德说:“我们喜欢从独立的经纪自营商那里找到可能的最佳价格的透明度。”
然而，贝莱德在保护客户机密信息方面有着悠久的历史。贝莱德解决方案的前提是，它将竞争对手的投资信息分割开来。
贝莱德很清楚自己正在改写这些规则。卡皮托以一段长长的前奏开始了一段关于这一努力的对话，他解释了创纪录的低利率，解释了散户投资者是如何遭受痛苦并为华尔街银行提供补贴的，解释了不断变化的人口结构促使人们转向风险较低的固定收益产品，解释了在这样的环境下做生意有多么困难。但没过多久，卡皮托就展现出了他在华尔街的智慧，他大声问自己，为什么他的合伙人会同意谈论他认为的公司机密。他说，他不想为竞争对手绘制路线图。在第二次面试中，卡皮托软化了态度。他表示，他的大型竞争对手将别无选择，只能采取与贝莱德相同的做法。
卡皮托在纽约的蒙蒂塞洛长大，这是一个工薪阶层聚居的小镇，位于曼哈顿西北约90英里处。他的父亲、姑姑和两个兄弟在那里经营一家轮胎和汽车修理店，已经有50年了。他的父亲在卡皮托13岁时中风，但他仍继续在办公室工作。卡皮托自己读完了大学，以节俭的方式接受高等教育。他在州立的布法罗大学(University of Buffalo)读了前两年，然后转到学费更高的宾夕法尼亚大学(University of Pennsylvania)沃顿商学院(Wharton School)就读。他现在是该校的受托人。在宾夕法尼亚大学，他遇到了他的妻子艾伦，她在护理学院学习，做了30年的肿瘤学护士。卡皮托有四个孩子，他很遗憾父母没能看到他的成功。(他的父亲1986年去世;1997年他的母亲。)他希望员工长时间工作，对他完全忠诚，但他把他们当成家人。
1979年，卡皮托从沃顿商学院获得经济学学士学位后，在第一波士顿投资银行的公共财务部门开始了他在华尔街的职业生涯。两年后，他离开了哈佛商学院(Harvard Business School)，去攻读MBA学位。1983年，在第一波士顿公司的销售和交易主管告诉他最好的机会是为芬克工作后，他重新加入了抵押贷款部门。
芬克帮助开发了抵押贷款支持证券和其他债务证券化产品，这些产品将抵押贷款捆绑在一个工具中，分散了风险，并允许银行从帐面上获得贷款，并发放更多抵押贷款。尽管结构性产品最终变成了许多处于2008年危机核心的有毒证券，但它们也会大幅降低信贷成本，尤其是30年期抵押贷款成本，并扩大住房拥有率。芬克和卡皮托仍然每天通话多达15次，他们把小组发展成了公司最赚钱的部门。
1986年，芬克在一次利率押注中损失了1亿美元，抵押贷款部门一夜之间从宠儿变成了输家。卡皮托说，在华尔街关于贝莱德成立的传说中，亏损的重要性被夸大了。他说:“这些年来，我们赚了钱，也赔了钱。”卡皮托解释说，随着抵押贷款市场的变化，以及华尔街的重心从客户服务转向自营交易，这份工作变得不那么有趣了。
芬克萌生了建立一家资产管理公司的想法，该公司将使用以前只能在卖方使用的风险工具，他开始与卡皮托讨论此事。芬克把卡皮托介绍给了雷曼兄弟的苏珊·瓦格纳和拉尔夫·施洛斯泰因，这四人完善了芬克的概念。卡皮托招募了基思·安德森(Keith Anderson)，他曾在第一波士顿抵押贷款部门雇佣过他，还有抵押贷款专家芭芭拉·诺维克(Barbara Novick)和贝内特·戈鲁布(Bennett Golub)。雷曼兄弟抵押贷款融资部门的投资银行家休•弗雷特也加入了他们的行列。
1988年，黑石集团旗下的八人集团成立了黑石金融管理公司。他们意识到，要分析风险，他们需要建立复杂的系统。这项任务落在了拥有麻省理工学院(mit)应用经济学和金融学博士学位的Golub和公司首位员工Charles Hallac身上。Charles Hallac曾在第一波士顿为Golub工作，现在是贝莱德的首席运营官。两人买了一台太阳微系统公司的工作站，把它夹在冰箱和咖啡机之间。通过这台计算机，他们构建了追踪抵押贷款抵押债务的模型。他们建立了一个投资组合管理系统，因为其中一个投资组合经理抱怨他无法跟踪他在Lotus 1-2-3(当时流行的电子表格程序)中的头寸。Hallac和Golub将投资组合跟踪系统的报告打印在绿纸上，这是大楼里晚上唯一可用的纸。(贝莱德解决方案的客户仍然可以使用“绿色套装”。)Golub和他的团队创造的技术帮助公司创造了超过40%的令人印象深刻的利润率。
卡皮托和安德森在销售和交易方面经验丰富，负责投资组合管理。卡皮托一直站在市场一边，从零开始建立投资组合管理和业绩，维护公司与华尔街的关系，负责日常风险监督和运营。他继续在一间距离交易大厅20英尺的办公室里工作。
到1993年，该集团已拥有230亿美元的资产。为了与母公司区别开来，该集团改名为贝莱德。第二年，该集团从黑石集团分离出来。芬克希望通过提供股权来吸引人才加入自己的公司，但黑石联合创始人施瓦茨曼不想稀释芬克的股权，他说芬克应该稀释自己的股权。黑石最终以2.4亿美元的价格将其32%的股份卖给了匹兹堡的PNC公司。与PNC的交易于1995年完成，四年后贝莱德以每股14美元的价格上市。
1994年，贝莱德为通用电气(General Electric Co.)子公司基德皮博迪(Kidder Peabody)的70亿美元投资组合提供咨询，当时正值债券交易丑闻和债券市场暴跌，贝莱德从那时起就拥有了第三方客户。2000年，贝莱德将贝莱德解决方案正式确立为一个独立的品牌和部门，向竞争对手、养老基金和其他机构出售服务。除了技术，贝莱德解决方案还提供咨询服务，为客户的投资组合充当受托人。事实证明，在金融危机期间，由于许多银行寻求贝莱德解决方案的服务，这项咨询服务是天赐良机。该公司意识到，它既可以支付其昂贵的技术努力的成本，又可以通过正式寻求外部业务，从处理他人工作的挑战中吸取教训。
2005年，在很大程度上仍是固定收益机构的贝莱德(BlackRock)希望在股票领域拥有更有意义的业务。同年，它收购了道富银行研究管理公司。这笔3.75亿美元的收购规模不大，但该公司成功地将道富银行的投资组合转移到其技术平台上，让管理层有信心采取更多行动。一年后，贝莱德从美林(Merrill Lynch & Co.)手中收购了美林投资管理公司(Merrill Lynch Investment Managers)。这笔交易使美林获得了该公司49%的股份，贝莱德获得了股权能力、零售业务和全球业务。这笔交易使贝莱德管理的资产从2005年的4,250亿美元增加到1万亿美元。
2006年贝莱德整合MLIM时，情况还算平静。然后到了2007年，当时市场初步得到了抵押贷款危机的一些迹象。到2008年，一个接一个的首席执行官向贝莱德寻求建议，这些投资组合充斥着鲜为人知的结构性证券，结果是灾难性的。贝莱德评估了贝尔斯登。摩根大通(JPMorgan Chase & Co.)首席执行长戴蒙(Jamie Dimon)决定在美联储(Federal Reserve)的帮助下收购该公司。作为协议的一部分，美联储接管了贝尔斯登风险最大的资产;贝莱德帮助管理投资组合。后来，贝莱德就美国国际集团(aig)的信用违约掉期投资组合为美联储提供建议，并就瑞银的资产问题为其提供咨询。在金融危机期间，芬克穿梭于纽约和华盛顿之间，为财政部提供建议，同时磨练自己的公众个性。卡皮托负责纽约的商店。 Friends and colleagues say that although Fink loves the attention he has gotten as CEO of BlackRock, Kapito is perfectly happy keeping a low profile.
达信律师事务所(Marsh & McLennan Cos.)副董事长大卫•纳德勒(David Nadler)表示:“拉里和罗布建立了一种绝妙的合作关系，他们分工合作。“拉里在公共舞台上花了更多的时间，而罗布保持着引擎的运转。但如果低估罗柏的战略眼光和对公司的创新能力，那就大错特错了。”
2009年，贝莱德从巴克莱银行(Barclays Bank)手中收购了华大基因。华大基因不仅拥有庞大的机构指数业务，还拥有强大的交易所交易基金品牌安硕(IShares)。如今，贝莱德的3.3万亿美元资产比美联储的资产负债表还多。事实上，金融稳定监督委员会还没有决定是否将贝莱德视为一个具有系统重要性的非银行金融机构(SIFI)——一个大到不能倒的金融机构。
史蒂夫·斯特林在经营信贷业务2009年11月，他接到了贝莱德主动固定收益部门首席信息官里克•里德的电话。卡皮托曾请斯特林在雷曼共事时的老朋友里德打电话。斯特林在华尔街工作了20年，最初在美国银行(Bank of America)从事杠杆融资和银团贷款业务，然后在雷曼兄弟(Lehman)工作，负责杠杆贷款资本市场，最后去了贝尔斯登(Bear Stearns)，负责高收益资本市场。里德想知道斯特林是否有兴趣在贝莱德(BlackRock)管理一个不太可能的资本市场部门。
斯特林在答应之前不慌不忙。他希望确保贝莱德所预期的变化是不可避免的、长期的。“我和贝莱德的人花了很多时间，认真思考市场是否已经发生了足够的结构性变化，为这种事情创造了可持续的能力，还是说这只是暂时的?”48岁的斯特林说。他断定，结构性变化确实存在，投行的主要收入驱动因素(包括自营交易)正在消失。这将迫使他们以他们从未自愿过的方式做出改变。银行还需要想办法在更小的资产负债表上维持收入。
后者正是贝莱德资本市场部门的用武之地。如果银行必须以更快、更积极的速度周转资本，那么贝莱德可以以一种更有意义的方式介入资本市场过程。措辞谨慎的斯特林指出，他需要知道，贝莱德尽管规模庞大，但仍保持着企业家精神，卡皮托等高管不是有名无实的领袖，而是深入参与公司的日常运营，并痴迷于细节。相信贝莱德的逻辑和承诺，斯特林接受了这份工作。
在加入贝莱德不到两年的时间里，斯特林带领他的团队取得了成功。该公司在新成立的私人资本市场部门和上市证券部门之间筑起了一道中国墙。这使得这家资本市场集团可以不受限制地获取华尔街将分享的有关发行人潜在交易撮合、证券发行等方面的信息。中国墙的存在是为了确保信息不会泄露给贝莱德的投资组合经理，因为他们可能在这些公司或其他会受到这些变化影响的公司有职位。
贝莱德正试图确保银行首先考虑到它，并确保自己从它们所分配的任何证券中获得最佳配置。为了做到这一点，斯特林创建了一个辛迪加部门，现在已经成立一年了。传统上，投资银行的辛迪加部门会与世界各地的投资者讨论一笔交易。贝莱德的办公桌是为公司内部需求而设计的。
如今，贝莱德为华尔街的新发行产品设立了一个中心点。当一家银行带着一个想法来到斯特林的公司时，斯特林的团队会与公司的投资组合经理在全球范围内分享这个想法。斯特林表示:“这确保了有一条通往贝莱德的通道，通过这条通道，贝莱德的所有资本都有机会看到这个想法，我们可以集中我们的购买力，我们可以集中信息。”
更重要的是，银团交易平台向贝莱德提供的新信息。该公司再次利用技术的力量来助其一臂之力。辛迪加部门利用贝莱德强大的系统来捕捉来自一级市场的信息流，以更好地了解自己的投资组合经理的行为，以及某些经纪自营商在新股发行和其他二次发行市场上的表现。例如，贝莱德可以根据行业、存续期和信贷质量来评估市场的波动性;一种产品的表现以及它在一段时间内的交易情况;经纪人-交易商对市场做出了哪些让步;和其他因素。如果一个经纪自营商对交易定价不当，斯特林就会把他的业务转移到别处。
从某种意义上说，贝莱德创建一家小型投资银行是为了保护自己不受投资银行业未来衰落的影响。它的辛迪加部门负责分配发行中的风险。贝莱德最不希望看到的就是其客户参与到表现不佳的交易中。
从历史上看，一些资产管理公司会主动与银行讨论他们可能想要购买什么，或者他们想要投入多少资金。资产管理公司从来不擅长逆向询价，因为这些交易都是一次性的——例如，这是为陷入困境的公司融资的一种方式。
贝莱德正在拼命进行反向调查。该公司正在将这种做法制度化，让内部资本市场专业人士与投资组合经理就某个特定的投资想法配对。这两家公司合作，围绕这个想法制定具体的条款和定价，然后把它交给经纪自营商。贝莱德可以影响交易的条款，以及从客户投资组合中获得多少收益。经纪自营商将想法传达给发行方，后者知道贝莱德是幕后推手，也知道会有可观的资金支持。
贝莱德还在有限制的基础上，向经纪自营商提供战略资本。例如，贝莱德可以为尚未宣布的并购提供资金。最近，该公司参与了一家大型医疗保健公司的并购交易。贝莱德参与了债务与股权、优先与次级债务的组合。为提供过桥资金，该公司支付了一笔费用——100至150个基点——并将其纳入其基金。贝莱德在2011年前11个月在其资本市场部门进行了50笔交易，其中约40%为战略资本交易。事实上，贝莱德2011年在美国企业信贷领域部署的资金中，有20%来自资本市场部门。该公司计划在2012年第一季度推出欧洲资本市场债务能力。
最终，贝莱德计划将其资本市场业务扩展到股票领域，但目前这只是一次性的。该公司为首次公开发行(ipo)提供了基石资本承诺，主要是在亚洲。承诺赋予了产品执行的更大确定性。贝莱德还计划在欧洲和美国开展更多这类交易。Sterling将在第一季正式确定在欧洲和美国的股票业务，并将在2013年初将股票和债券业务扩展到亚洲。
斯特林谨慎地指出，贝莱德并没有绕过银行。首先，它不希望复制银行的成本结构，包括聘请团队拜访发行方。其次，贝莱德的基金所能持有的私募配售数量有限，该公司希望在发行中获得只有银行才能提供的二级流动性。但最重要的是，贝莱德并不认为自己必须直接融资。斯特林说:“我们可以通过利用他们的资源，通过合作关系创造我们今天所拥有的东西，而不是在这里复制他们的资源。”
罗布•戈尔茨坦(Rob goldstein)加入了贝莱德1994年，在从宾汉姆顿大学(Binghamton University)获得经济学学士学位两周后，高盛担任分析师，当时公司只有80人。他的工作是对绿色包装进行质量控制，这意味着他要分析计算机输出的数字，确保没有人仅仅依靠数学模型或一些神奇的数字来评估投资组合的风险。在加入通用电气5个月后，现年37岁的戈尔茨坦作为一个团队的一员被带进会议室，芬克在会上宣布通用电气已聘请贝莱德清算基德的抵押贷款投资组合。当晚10点，通用电气的一名银行家将一张包含投资组合信息的光盘交给了这群人。第二天，贝莱德开始发布报告，报告的透明度让通用电气和基德的高管感到惊讶。
戈德斯坦在贝莱德科技业务的背景，让他有信心对电子交易、中央清算和交叉交易的好处感到兴奋。他说，这完全是流动性的问题。为了应对流动性问题，贝莱德在内部进行尽可能多的交易。这意味着，如果一个基金或账户的投资组合经理正在出售一种证券，而另一个经理想要购买它，贝莱德只需跨越这两种交易，完全绕过华尔街。
贝莱德的雄心远不止于内部交叉。该公司正在贝莱德解决方案内部创建一个跨界社区，包括贝莱德及其所有其他客户。贝莱德解决方案(BlackRock Solutions)每年处理价值10万亿美元的头寸，为它提供了一个庞大的社区，可以在其中寻找交叉机会。戈尔茨坦表示，这项服务将于2012年初推出，并强调这些功能完全是可选的，将像通过贝莱德系统进行的任何其他交易一样被跟踪和结算。
交叉交易符合电子交易这一更大的难题，贝莱德正在为此做大量准备。多德-弗兰克法案通过要求场外衍生品合约清算，改变了这一等式。要做到这一点，仪器需要标准的特征;一旦仪器标准化，就可以进行电子交易。贝莱德在实施电子交易计划之前，只需要知道这些就够了。当然，贝莱德的高管多年来一直在关注股票市场的变化，因为数百个电子交易平台取代了人类交易员，市场参与者可以通过这些平台获得流动性。不管有没有多德-弗兰克法案，固定收益交易自动化只是时间问题。
尽管如此，贝莱德还是走得早了。大部分固定收益交易仍然在交易员拿起电话给交易员打电话时执行。“现在这样做的催化剂是，范式将发生转变;也许是五年，”Goldstein说。“它将看起来像10到15年前的股市。”
戈尔茨坦一直在研究股票市场发生了什么，并试图将这些经验应用到固定收益领域。他正在将贝莱德的阿拉丁交易平台与越来越多的流动性池连接起来。贝莱德已经看到固定收益产品的交易量在上升，平均交易规模在缩小。他表示:“由于人们面临流动性挑战，‘交易科学’变得复杂得多。”
除了贝莱德解决方案，卡皮托还将贝莱德全球交易区域的电子交易团队合并为固定收益和股票部门的联席主管。贝莱德投资组合管理集团市场结构和电子交易团队联席主管苏普尔纳•韦德布拉特(Supurna VedBrat)表示:“多德-弗兰克法案是催化剂，但技术能力也取得了巨大进步。”“市场推动我们更快、更聪明地执行，并更精简，以便我们能够获得流动性。现在正是我们创新和颠覆的好时机，所以我们可以把电子交易纳入我们的交易战略中心。”
尽管贝莱德计划在2012年初开始为其电子交易固定收益业务招聘员工，但目前仍处于设计阶段。该公司希望连接尽可能多的流动性池。计算机科学家和理论数学家韦德布拉特表示:“如果你想获得最佳的流动性，那么你就需要一个框架，让你能够在什么时候选择你想要的交易渠道。”韦德布拉特于2010年加入贝莱德，担任Prager的战略商业顾问。
但贝莱德不能在真空中运作;这取决于整个行业。因此，它一直在积极游说修改多德-弗兰克法案中有关场外清算衍生品电子交易的部分提议。首先，尽管它支持中央清算，但它已致函监管机构，要求流动性提供者在公开传播交易信息之前，应该有时间对冲自己的头寸。贝莱德担心，如果在要求披露之前没有足够的时间，买卖价差可能会扩大。该公司还在关注有关掉期执行工具的规定，以确保这些新实体不会过早地引入市场。衍生品将被要求在掉期执行工具中进行交易。
贝莱德的举措是一场规模更大的游戏的第一枪，这场游戏将在未来十年中展开，金融业将在政治和民粹主义、发达国家巨额政府债务以及经济增长持续乏力的情况下进行自我重组。随着经济衰退在美国步步逼近，一些人认为这与华尔街的萎缩有很大关系。凯瑟琳•加夫尼(Kathleen Gaffney)管理固定收益投资已有27年，目前与丹尼尔•弗斯(Daniel Fuss)共同担任Loomis Sayles债券基金的投资组合经理。加夫尼认为，尽管利率处于历史低位，但运转不良的固定收益市场正阻碍企业获得扩张资金。
加夫尼说:“我们指责华尔街，然后施加压力，但我们忽视了流动性对经济的积极作用。”
金融业的任何一个部门都不会被华尔街调整规模的努力所忽视。投资经理们现在正在考虑如何承担华尔街曾经做过的一些任务，否则就有被甩在后面的风险。“随着华尔街的紧缩，我为什么不希望我的基金经理在证券设计方面有更多的发言权呢?”洛克希德·马丁投资管理公司(Lockheed Martin Investment Management Co.)总裁兼首席执行官克里斯托弗·李(Christopher Li)问道。该公司负责管理该公司的养老金资产。他补充称:“如果贝莱德要与发行方和银行谈判，似乎每个资金管理公司都必须做类似的事情，这样他们在未来的发行中也有发言权。”
不过，芬克——局外人——有理由感到担忧。无论是否有资本市场专业知识的好处，投资经理的费用都与市场的健康状况有着千丝万缕的联系。在欧元前途未定的情况下，市场的健康状况近来看起来并不特别好。但Inside先生有理由保持乐观。拥有3.3万亿美元资产的贝莱德仍在创新。卡皮托说:“我们正在重塑资金管理方式，为了做到这一点，你不能害怕改变、改造和重新装备工厂。”