争夺彭博的比赛

在暮色中你可能会想念他。2012年末，每个工作日晚上6:30左右，一个50多岁的瘦小的秃头男人会从曼哈顿东侧的塔楼阴影中出现彭博社是世界上最大的金融数据提供商。穿着铁人三项齿轮，他会表演一些短暂的伸展，然后静静地滑倒到西方的街道上。这是一个遇到艰巨任务的人的一个不起眼的后续工作例程。

Earlier that year Stanley Young — fitness fanatic, financial technology veteran and former member of the British Army’s Special Forces — had been hired away from NYSE Euronext, where he’d spent more than three years as head of the exchange operator’s technology division, to manage Bloomberg’s enterprise data business. Great hopes were invested in Young. Bloomberg had risen to the pinnacle of the financial data industry on the back of its fabled desktop terminal, a one-stop, perma-blinking information pleasure dome encompassing data, news, analytics and much, much more — the financial product world’s answer to the Broadway show. But the company that Michael Bloomberg famously founded in 1982 with a $10 million severance check from Salomon Brothers recognized that the financial industry was changing and that it would have to adapt to survive: As Wall Street cut jobs and embraced greater automation, the model of a fixed-price, all-encompassing black-box terminal, installed at great cost on a financial professional’s desk, had a limited shelf life.

航站楼过去是，现在仍然是彭博社的命脉。2013年超过80%的收入来自这项服务，该公司以每年约2万美元的固定费用向客户销售这项服务。离开终点站而不采取任何措施损害流入公司资产负债表的黄金河流，肯定是一件棘手的事情。Young通过建立彭博在直接、开放订阅源、点菜式数据提供和公司数据管理中的地位来管理这一转变——换句话说，在终端宁静、封闭的生态系统之外存在的数据世界的每一部分。晚上在中央公园跑步是他的治疗方法。

But less than a year after joining Bloomberg, Young was gone. “Stanley Young joined Bloomberg to help broaden our enterprise offerings and strategy,” a statement by the company announced in May 2013. “We are grateful to Stanley for his contributions and wish him well in his future endeavors.” Bloomberg insiders say Young’s time at the firm coincided with a “civil war” over how deep and significant the pivot toward the enterprise business would be. Vice chairman托马斯·塞康达是金融产品部门公司和现行负责人的四个创始伙伴之一，在整个行业中都是终端先生的。

“Tom’s a brilliant guy; he’s got a brain the size of a planet,” says one former Bloomberg senior executive. “But everything he does is colored by the desire to see everything on the terminal. He has great ideas, but they all lead back to the terminal. If you want to access new functionality, if you want to access product innovation at Bloomberg, it’s $20,000 a year to buy the terminal subscription, and that’s nonnegotiable. There’s no other way in.”

杰拉德·弗朗西斯是彭博社的终身研究员，他在该公司工作了20多年，曾担任塞孔达的办公室主任，接替了杨。英国人的退出和任命弗朗西斯掌舵企业集团，在很大程度上被内部人士解读为，在彭博数据业务命运的内战中，现状——终端和终端先生——取得了胜利。弗朗西斯对这个建议一笑置之。他说：“没有什么比这句话更离题了。”亚博赞助欧冠. “这有点强。”

杨离职的消息在几乎同一时间爆发的愤怒中丢失了，因为彭博新闻部的记者不正当地访问了与客户终端使用有关的数据来生成报道。但在彭博社作为一家金融数据公司未来的宏大叙事中，杨未能打破终端在该公司商业模式核心的主导地位，是一个更为重大的事件。如今，随着金融业经历了深刻的变革，许多批评人士质疑彭博的终极痴迷是否会让它在未来十年保持相关性，这家金融数据巨头正在比以往任何时候都更努力地击退日益壮大的潜在颠覆者大军。

彭博社（Bloomberg）——这家公司和终端——在20世纪80年代发展成熟，当时没有消费互联网，整个金融业向自动化的转变还处于起步阶段。1982年，彭博社（Bloomberg）进行了第一次销售，当时没有暗池，没有算法，没有匹配的引擎，也没有kill开关。在那个时候，当现实世界中的大多数信息都是零碎的、不连贯的、混乱的、难以消化的时候，终端提供了秩序和意义。这种情况一直持续到20世纪90年代，尽管互联网越来越受欢迎。

但时代已经转移了。互联网遥远的光滑，而不是1999年的速度，消费者技术 - 与其便携式的应用程序，社交网络，智能手机和自拍的便携式旋流器 - 是创新的主要领先地位。虽然Bloomberg终端，用黑色背景的醒目界面，眨眼橙色和绿色刻字，曾经出现创新，现在它“看起来像MS-DOS的东西”，Leigh Drogen说，参考Microsoft Corp.操作系统，流行在整个20世纪80年代和20世纪90年代初，该命令越来越多，而不是Apple和Microsoft Windows着名的可点击图标。27岁的Drogen是估计的首席执行官和创始人，这是一个数据初创公司，它是众多小公司之一，希望削减彭博市场份额的边缘。

但班次不仅仅是化妆品。在醒来之后2008年危机随着金融公司面临大量新的监管和合规成本，巴塞尔协议III的规定迫使银行保持更多的内部资本，发达国家大部分地区的经济增长仍低于趋势，金融业正在裁员，并比以往任何时候都更仔细地思考如何花钱。位于佛罗里达州鱼鹰市的伯顿泰勒国际咨询公司（Burton Taylor International Consulting）的创始人兼管理合伙人道格拉斯•泰勒（Douglas Taylor）表示：“过去几年，所有与坐椅上的流浪汉有关的数据供应商和数据销售都有所减少，我认为这种减少还没有结束。”。“那些流浪汉不会是周期性的；台式机不会再出现了。”

与此同时，整个金融数据消费者群体已经从眼球转向了机器，这是整个社会向埃里克·布林约夫森（Erik Brynjolfsson）和安德鲁·麦克菲（Andrew McAfee）最近一本书的书名所称的“第二个机器时代”过渡的一部分Digital, machine learning–driven technologies are beginning to replace humans作为金融市场中的主导代理人 - 一个趋势最好被捕获高频交易的兴起目前占美国股票交易量的50%。随着人类在华尔街的影响力逐渐消失，对只有人类才能使用的专门产品的需求也将逐渐消失。终端不是为机器设计的，它是为人类消费而制造的产品。

金融危机后市场结构的变化意味着，许多曾经通过衍生品等不透明场外渠道交易的证券正被迫进入公开透明的市场。在业内一些人看来，这给交易所和票据交换所带来了相当大的数据优势，许多新市场将在这些交易所和票据交换所进行交易。尽管彭博等专业供应商曾经提供价格和数据，帮助用户了解这些有时流动性不足的证券，但公开价格及其周围的数据现在将落入交易所运营商的监管之下，剥夺了数据公司历史竞争优势的一个来源。

也许最重要的是，软件开发成本已经下降到今天的障碍今天比以前更低。无数雄心勃勃的初创公司正在寻求开放，易于部署，廉价的技术，其中许多适应消费者领域，在数据世界中为自己雕刻利基。“在市场数据行业中举行的辩论，讨论和猜想的热情，我以前没有见过的那样，我在这个行业已经20年了，”大卫克雷格汤姆森路透社的金融和风险业务总裁。“做新鲜和创新性的成本低于以往之前的成本。”

根据Burton-Taylor的说法，整体金融数据市场持续增长，但速度下降了6.8％，2012年的2.3％，仅为2013年的0.7％。在丑闻之间的记者使用终端信息和年轻的离开之间，2013年是彭博的艰难时期。然而，在经济上，这是一个横幅的年份。作为私营公司，Bloomberg并未向公众发布其财务报表。但根据Burton-Taylor的说法，该公司于2013年产生了83亿美元的收入，从而清除其长期竞争对手的汤姆森路透，以索取世界上最大的金融数据公司的地幔。

汤姆森路透社was formed in 2008 by the merger of Canada’s Thomson Corp. and British news and information firm Reuters Group. That year it commanded nearly 35 percent of the financial data market and Bloomberg accounted for 27 percent. By 2012, Bloomberg had overtaken its competitor, claiming almost 31 percent of the market, compared with Thomson Reuters’ 29.5 percent. In 2013, Thomson Reuters’ revenue, affected by divestitures, shrank 6.4 percent, to $7 billion (for 27 percent of the market), according to Burton-Taylor; Bloomberg’s 5 percent increase in revenue gave it a 32 percent share. In a cost-constrained environment, Bloomberg continues to grow both of its main financial data businesses: 3,300 new terminals were sold last year, taking its total number of subscribers close to 320,000, while revenue in the enterprise business jumped by 16 percent.

但彭博社的问题不在于现在发生了什么，而是未来的挑战。金融数据行业的每一个参与者都面临这些困难，但有些人比其他人更有能力应对这些困难。大多数人都认为，终端是金融业的终极崇拜对象，是地位和威望的象征。“如果你知道怎么要求的话，这东西会让你吃晚饭，打扫你的公寓，”Doug Peta开玩笑说，他在华尔街工作了15年，现在是BCA Research的高级策略师，BCA Research是欧洲货币机构投资者（Euromoney Institutional Investor）旗下的一家经济研究公司亚博赞助欧冠亚博赞助欧冠.“多年来，彭博终端上的地位是一个徽章;这是一个纽约的风险投资公司Firstmark Capital的管理合作伙伴的重要作用非常重要的标志。在加入Firtmark之前，Turck在彭博堡的投资臂上花了四年多的时间（自从彭博·贝拉（Bloomberg Beta）。

但这是一个悬而未决的问题是否依靠the terminal alone will be enough to allow Bloomberg to defend its market dominance as it sails into these headwinds. The firm today is saddled with a classic innovator’s dilemma: how to change and disrupt itself without cannibalizing existing business. This is the same type of problem that ensnared IBM Corp., trapped in the “velvet cage” of its mainframe, in the 1970s and Microsoft, with its defensive and litigious overreliance on its Windows operating system, in the early 2000s.

It’s an uncertain moment for Bloomberg to find itself faced with this dilemma: Mike Bloomberg, the company’s majority shareholder, has returned to the firm after a 12-year hiatus spent running New York City, although it’s not yet clear exactly what role he will play in the day-to-day data operations. The former mayor has always thought of the firm he gave his name to as a lean, nimble start-up fighting entrenched interests and old technologies, but solving the innovator’s dilemma will involve a fundamental reimagining of the way the firm conceives of itself. Even as late as 2001, in his corporate memoir,彭博社by Bloomberg这位亿万富翁写道：“定位自己的反应能力是竞争的关键所在。由于彭博社的竞争对手是我们规模的许多倍，我们必须以优势进入每一场商业竞争。”

但这个前提不再成立。现在彭博社的规模是竞争对手的许多倍。而推翻金融业卓越数据公司的竞赛也在如火如荼地进行。

“首先是新标准”印刷为六楼大堂在列克星敦大道的55层彭博塔的六楼大堂提供的黑纸杯上。半堂美食广场，大堂，大堂在现代企业风格中既舒适和咄咄逼人，围绕着钢铁和玻璃墙壁封闭的通风机库，提供了一个广阔的近圆形中庭，达到下面的街道。员工和游客磨坊，在免费的香蕉，柑橘，燕麦片或汤，或啜饮茶或咖啡，选择六种各种牛奶。冷却器在整个地板上点缀着“Agua Fresca”，柠檬汁和水的组合在塑料杯中盖上了“第一，”塑料杯子，拼写在十几种不同的语言中，包括阿拉伯语，中国人，希腊和俄语。

一个留着胡须的中年男子从营养的尴尬中走了出来，伸出手来打招呼。相貌端庄，举止文雅，汤姆·塞孔达对于一家大步跨入21世纪腹地的公司的最高将领来说，似乎是个不太可能的选择。塞孔达在彭博社成立之前就一直在彭博社工作，1982年，他27岁的时候加入了所罗门兄弟公司（Salomon Brothers）的创新市场体系，在那里他是一名债券交易员，也是迈克·布隆伯格（Mike Bloomberg）的同事。当时，这家公司是一家四人公司，在麦迪逊大街的一个100平方英尺的房间里经营，正如彭博社所说，“可以看到一条胡同”彭博在彭博上. 如今，这家1986年更名为彭博社（Bloomberg）的公司拥有超过15500名员工，分布在全球192个地方。作为核心金融产品部门的负责人，现年59岁的塞孔达（Secunda）领导着一支由3000名技术人员组成的团队，是该公司一切工作的核心。从他讲述的方式来看，布隆伯格从那里到这里的故事在总体主题上是非常一致的。

彭博社首次出售给美林公司（Merrill Lynch&Co.），是一个交易美国政府债券的平台。那是1982年。大多数交易台仍然是用笔（或铅笔）和纸操作的；在许多大括号银行，财务分析都是在信封的背面进行的。迈克•布隆伯格（Mike Bloomberg）轻松进入美林（Merrill Lynch），并向时任资本市场部门主管的埃德•莫里亚蒂（Ed Moriarty）承诺，该平台将使美林能够实时可视化和分析债务市场中关键工具和指标的价值波动方式，并立即将交易员的头寸标记到市场上。美林的软件开发负责人建议莫里亚蒂等6个月，届时该行就可以开始在内部生产该产品了。彭博社出击，提出在6个月内将终端交付给美林，如果不符合美林的意愿，则免收费用。赌博成功了。“我们有很多领域的经验，”塞孔达说。“我们认为我们能做到这一点，是因为我们在所罗门兄弟公司时的技术建设方式。”

Two big ideas guided Bloomberg, Secunda and co-founders Duncan MacMillan and Charles Zegar as they grew their business from there. The first was to engineer a product that the market had not seen before — to be truly innovative and pitch to a segment of Wall Street that was underserved. The key task, as Bloomberg writes in his memoir, was “to find a value-added service not currently available.” The terminal filled an information gap in the financial industry because it allowed nonmathematicians to perform highly sophisticated analysis on financial data without having to strain their brains with the actual math or econometrics behind the calculations.

This was revolutionary at a time when technical and fundamental analysis on Wall Street was limited. Data-driven investment analysis in the early 1980s was still the province of a relatively obscure handful of quantitative specialists, such as the tactical asset allocation fund that William Fouse and Thomas Loeb ran for Wells Fargo & Co. or Nunzio Tartaglia’s advanced proprietary trading group at Morgan Stanley. The terminal opened up a world of analysis to a segment of the market previously self-selected out of intensive data research.

“布鲁姆伯格在投资世界的尖端建造了业务，而是长尾，”纽约的经验研究合作伙伴美国投资组合策略师罗切斯特卡汉说。“量球世界中没有人使用彭博来反过来，但我们不是他们所针对的人。他们正在追求共同基金，投资组合经理，两个家伙在车库中致电给自己的对冲基金。“

共同创始人从原来的销售中采取的第二个指导原则是总是倾听客户。正如Secunda和Bloomberg为Merrill Lynch建造的债券交易平台，他们“花在个人和学习他们如何互动的时间里，他们互动的是彭博总是发展的标志，”副主席现在说。这两项原则的合并产生了一项公司增长策略，其中销售和发展共存为平等伙伴：从与客户的不断互动的销售过程中获得的发展，反之亦然。

Upstart终端公司没有没有竞争对手。两家公司已经在Fledgling Market Data Business中雕刻了所有人。排列是一个硬件制造商，允许用户看到股票报价的综合磁带，以及一些新闻。据Sechunda表示，Telerate，电子债券信息终端“基本上发明了互联网的概念”。1980年代的统治财经信息庞琼斯＆Co有限公司于1990年购买了16亿美元的巨额;八年后，它将业务销售不到三分之一。花旗银行买了戒指，但公司，正如Secunda所说的那样，“基本上消失了”。他将这两个早期竞争对手的消亡归咎于惯性：随着技术的先进和市场发生变化，排列和遥控未能适应和回应新问题。这是盛大的课程，在每个级别都被吸收了。Secunda表示，从来没有关于价格的战斗，因为它总是在一场关于价值的战斗中。

从它作为一种债券交易工具诞生之日起，终端就以其不计其数的新特性实现了这一价值使命。其中包括新闻、大量的交易和执行平台（固定收益、股票、外汇、期权和期货）以及一个“launchpad”，允许用户定制和编程终端以满足其特定需求。如今，它包含了15000多个功能，旨在捕捉金融专业人员在一天中工作流程的每一个要素。就连彭博社的竞争对手也承认，该终端的功能具有惊人的深度和广度。“即使我在工作中只使用三个屏幕，这些屏幕也非常好——它们正是我想要的，”总部位于圣地亚哥的Xignite公司的首席执行官兼创始人Stephane Dubois说，Xignite公司提供基于云的数据分发服务，面向彭博社32万终端用户之下的细分市场。“而我实际工作所需的那一小部分终端的质量证明了我的花费是合理的。”

随着20世纪80年代和90年代的发展，终端被定义为四个关键特性：数据、分析、新闻和消息。尽管这些都可以被其他公司复制，但彭博社的基本价值主张是，只有它的终端可以同时为您提供所有四个位置。但比这些特性本身更有趣的是，公司开发这些特性的方式。在早期，彭博社必须自己建造所有的东西——软件和硬件——原因很简单，公开市场上没有符合这家羽翼未丰的数据公司规格的技术。塞孔达回忆说，彭博社委托摩托罗拉定制了一款超高速调制解调器，在当时的标准是4800波特（即比特每秒）时，它可以以9600波特的速度运行，以满足第一批客户的需求。

In the perennial build-or-buy debate that every technology company faces, Bloomberg emerged in the years that followed as one of the most zealous advocates for the in-house case. Secunda reels off, with the energy and enthusiasm of a man several decades his junior, a list of the signal products and services — some of them roaring successes, others met with a wall of client indifference — that the firm has built itself: a 320-character, Twitter-like microblogging service that was the terminal’s earliest messaging platform; a first-generation “farm” of graphical processing units, the electronic circuits that facilitate image display on a screen; a real-time compliance engine for e-mail. “Our direction was always to worry about the future, always to worry less about this year’s revenues than the future’s revenues,” he says.

The strength of the company’s belief in itself as an incubator of innovation perhaps explains why in the first years of the terminal Bloomberg’s developers were reluctant to let their baby play with other technologies. As Microsoft’s suite of office products proliferated in the workplace in the 1990s, Excel came to be an essential tool for the financial industry. At Bloomberg a fear existed that if it was too easy to import terminal data into Excel, sales would drop as companies replaced subscriptions with a single machine distributing data to many different people. Customer feedback reassured the firm that it would not lose clients that way: The heaviest users of Excel, it turned out, were also the heaviest users of the terminal. Starting in the mid-1990s a project named Bloomberg Open began to unlock the terminal so that it could interact more freely with external applications.

这与彭博社在交易市场上历史性的不妥协态度得到了缓和。2001年，迈克•布隆伯格（mikebloomberg）对该公司潜在收购方式的清晰总结是：“如果被收购的公司足够好，可以考虑收购，它就不会被出售。”。但在2006年，彭博社收购了在荷兰注册的投资分析公司Brainpower，并在2012年5月收购了位于都柏林的企业数据管理技术提供商PolarLake。智囊团为结构化股票数据建立了一个搜索引擎。“我们说，‘这正是我们要建造的；它太棒了，’”塞孔达回忆道。布隆伯格当时正在研究一种类似的产品，但他意识到，完成这一产品并将其推向市场需要三年时间。“所以我们买了它们，”塞孔达补充道。“我喜欢那些创造辉煌的公司。”

彭博社围墙外对世界的不信任或许有所缓和，但竞争对手的浪潮并未减弱。在20世纪90年代和21世纪的大部分时间里，路透社隐约成为彭博社的主要竞争对手。1996年，该公司推出了路透社3000，这是一个被称为“彭博杀手”的系统，据报道开发成本为1亿美元。但路透社3000的销量从未达到彭博终端的销量。后来它被重新命名为路透社3000 Xtra，这是另一个未能刺激市场的产品。2008年，当路透社与汤姆森合并时，这家新实体从终端业务转移到了汤姆森已经是市场领导者的领域：直接插入金融公司自己的服务器和技术的数据源——一种比封闭式桌面终端更灵活、开放式的数据提供模式。

不久之后，汤姆森路透社枢转回到桌面，花费狮子的份额为10亿美元的全程技术投资，开发和推出其Eikon终端。“他们基本上意识到，通过放弃桌面，他们失去了与贸易商和行业重要的人的思想，”Joseph Gits表示，他作为加拿大汤森的定量分析基础设施集团的执行副总裁。company bought his firm, Quantitative Analytics, in 2007. Eikon’s user growth has been solid, if not spectacular, since its launch in late 2010.

汤姆森路透社remains a significant force in the market, and its strategy is about much more than just the desktop. The development of Eikon is designed to go hand in hand with the development of the Elektron business, which pulls together all the disparate data feeds and facilities that the company has built up over the past two decades on the enterprise side. Thomson Reuters’ grand strategy is to integrate the two so that any customer can access the full power of the firm’s data and applications, through any channel and in any quantity it wishes; that data can be picked apart, built upon and adapted internally. “You can get more content or less content, and we’ll charge different price points, so it’s not a one-size-fits-all solution,” explains Philip Brittan, chief technology officer at Thomson Reuters’ financial and risk business, adding that the company is halfway through the process of migrating all its legacy content and infrastructure onto Eikon and Elektron. “The whole thing is designed to be a modern, extensible platform. So it will grow and evolve. It’s not just a fixed box.” Industry observers say this integration is precisely the kind of juggling act between the terminal and the feeds-focused enterprise business that Bloomberg has attempted. Some argue that Thomson Reuters is doing a better job of it.

彭博社的其他竞争对手影响较小。1991年，六家大型银行和券商成立了电子合资企业，这是一个市场数据和美国政府证券交易平台。一年后，合资公司总裁告诉New York Times“我认为我们的成功非常有限。我们的市场占有率在0%到5%之间。最近，它接近于零。“合资企业的市场份额从未超过这一点转移。1999年，Wired将Insite和Quote.com列为两个“Little Davids”，“Slingshot Slingshot”正在利用美联运世界宽网络的力量“凹陷彭博歌剧剧”。虽然歌利亚在很大程度上不行，但到这一天，彭博·杀手队的游行劳动着。

今天有传言说，在迈克·布隆伯格缺席的情况下担任公司战略负责人的塞孔达即将退休。他承认他正在加勒比海自己的岛上盖房子，但他拒绝接受任何关于他将要在终点站投入使用的建议。彭博本人于1月13日重返工作岗位。内部人士表示，这位前市长早年的大部分精力都投入到了新闻部门羽翼未丰的舆论网站彭博社（Bloomberg View），但塞孔达不排除他的联合创始人在金融产品集团的管理上更坚定一手的可能性。

在他们发明了金融数据业务30年后，塞孔达和彭博似乎都一如既往地致力于他们32年的初创企业。用自己公司定制的“agua fresca”杯子的话来说，他们还是想成为第一。

在华尔街，老笑话是彭博终端是世界上最昂贵的即时通讯服务。电子邮件和聊天功能，以及它们所创建的社交网络，从一开始就一直是产品价值的核心。Estimize的Drogen说：“除非你把那篇社交文章拿走，否则彭博社是不会被打乱的。”。“一旦你这么做，它就会崩溃。”

Last October saw the strongest attempt yet to loosen the glue of Bloomberg chat. That’s when London-based financial data companyMarkit集团launched what it calls its messaging federation. Throughout most financial firms, even those that have a high concentration of terminal users, there is usually an in-house messaging network that sits alongside the interfirm Bloomberg system. Instead of creating a closed communications network from scratch, Markit built a switchboard that allows these in-firm messaging platforms to speak to one another. In the view of Brad Levy, the firm’s global head of processing, it makes no sense for Markit to disrupt Bloomberg chat by replicating that service brick by brick; indeed, the company is adamant that disrupting Bloomberg is not even the federation’s primary objective. “Seventy-five to 90 percent of the people in finance don’t have a terminal,” says Levy, who headed the principal strategic investments group at Goldman Sachs Group before joining Markit in 2012. “They have e-mail and systems, and they’re struggling every day to keep their heads above water. We want to capture that underserved part of the population.”

彭博的终端仍然是一个主要吸引前台的产品。Markit正在追逐一个更大的市场，向拥挤的中后台人群推销。因为这两个网络是为不同的细分市场服务的，所以它们没有理由不能共存。不难想象，在一个聊天分区中，彭博社（Bloomberg）宣称拥有前30万名金融专业人士，Markit则捕获了约100万名在他们身后工作的支持人员。

When the Markit federation launched in October, BlueMountain Capital Management, a New York–based hedge fund firm, was the only founding member from the buy side. “Generally, we think competition is good and the more people innovate in the space, the better,” says BlueMountain chief operating officer迈克尔·利伯曼,whose firm is a happy Bloomberg customer. But if Markit’s chat federation gains traction in the industry, it will eventually want to expand into the front office, bringing it into collision with Bloomberg. And if more people are brought into the network, Markit plans to use it as a hub that will allow for the integration of innovative new services, not just from Markit but from outside as well.

“在所有领域，从分析到法规遵从性再到消息传递，我们都看到了复杂的新产品和应用程序的出现，这些产品和应用程序将在某个时候共同破坏终端，”Markit的消息传递网络品牌collaboration services产品负责人Heidi Johnson说。“但你需要建立网络，这就是为什么协作服务如此重要。”

Naturally, that’s a big if — two big ifs, to be exact. Certainly, the initiative has strong backers. Eight banks, including Citi, Deutsche Bank, Goldman Sachs and JPMorgan Chase & Co., joined the federation when it launched in October, each of them paying a single license fee of about $500,000 a year. None of them was willing to speak toII关于这个项目。Markit将其“保守”估计的目前可以访问网络的用户数定为20万，不过目前尚不清楚这些用户的活跃程度。该公司能否在其早期发展势头的基础上建立一个繁荣而有价值的网络仍有待观察，但彭博社肯定认真对待这一威胁：在塞孔达的描述中，该公司对市场的新发展持“偏执”态度。

碰巧的是，彭博还有很多事情值得怀疑。除了Markit和相对较小的中型竞争对手（FactSet Research Systems、Interactive Data Corp、S&P Capital IQ）之外，市场数据行业中一些最有趣的事情正在初创企业社区发生，得益于自21世纪末“Web2.0”问世以来消费者技术的进步，彭博社经常吹嘘自己雇佣了3000名技术人员，但新兴的适应金融技术进步的初创企业正试图表明，你不再需要一支规模类似的程序员大军来竞争。

这些初创公司通常有利于更轻的方法，直接与终端竞争(see “Start-ups Estimize and Kensho Take Aim at Bloomberg”).丹尼尔·纳德勒，30岁，成立健硕科技in early 2013 with the mission of bringing statistically intensive real-time analysis of large data sets to an audience beyond the small group of hedge fund firms that can perform that type of work today. Estimize uses crowdsourcing to meet what its founder, the 27-year-old Drogen, feels is the need for a more accurate representation of the market’s expectations of company results. Both start-ups have had significant early success in attracting venture capital. Neither Nadler nor Drogen is so naive as to contend that his company in its current state is capable of disrupting Bloomberg in its entirety. But from small beginnings start-ups like Kensho and Estimize hope to prove business concepts that will allow them to move on to bigger things. “We’re interested in going well beyond Bloomberg,” Nadler says. “Where Bloomberg ends is where we begin.”

其他公司采取了不同的方法，将自己定位为整个数据社区的创新和聚合中心。OpenFin是一家总部位于纽约的初创公司，它使用了谷歌的Chrome（Chrome浏览器的基础）和HTML5，这是一种广泛用于Web开发的开放式演示标准，旨在构建一种技术，使开发者能够在金融公司中建立和部署新的应用程序。OpenFin的首席执行官MazyDar于2010年与他共事的工程师和技术专家ChuckDoerr共同创立了OpenFinIntercontinentalEnexchange.在外部筹集了300万美元资金e. Three global banks are now using its technology, which Dar says is attractive to firms because HTML5 gives a richness and depth to the user interface that most financial technologies lack. “Finance has never done the user experience well,” he says. “Consumer IT has made financial professionals want better.”

DAR比较他的公司在谷歌中断苹果在智能手机市场中的主导地位的方式：通过建立一种呼吁手机制造商的操作系统而不是手机厂。“我们对所有想要竞争彭博的所有公司都做了同样的事情，”他说，建造一个稍便宜的终端“不是如何发生终端的破坏。它更多地促进合作。“

虽然DAR强调合作，Xignite的Dubois强调了合理化的重要性。为了满足其首席执行官作为业界的“痴迷”的成本，Xignite建立了一个坐在云中的市场数据存储库。这种削减成本，Dubois说，通过消除“大规模的”冗余和数据集的重复，这些数据集今天在公司内和一个公司到下一个公司。根据Dubois的说法，Xignite拥有1000多个客户，其中包括几家大银行和彭博本身，其中占据了其标称竞争对手的云上的一些数据。

Xignite和Kensho都与Nasdaq OMX集团（Nasdaq OMX Group）建立了合作关系，将其产品托管在交易所运营商自己的云计算平台FinQloud上。许多金融科技初创企业面临着一个问题，那就是如何清除大多数公司，特别是大银行强制要求购买新软件的令人望而生畏的安全和合规障碍，这一过程可能持续数月。

FinQloud旨在通过允许开发人员和初创企业将其产品和服务投放到一个安全、符合法规要求的云中来解决这个问题。纳斯达克将FinQloud视为一种环境，与OpenFin一样，它可以通过为开发者提供一支安全的笔来培育创新，并解决Xignite瞄准的数据复制问题，因为交易所可以将自己所有的feed导入云端，并以单一、方便的，轻量级数据中心。其他数据发起人（交易所、数据公司）是否愿意将其数据放在FinQloud上，这一点非常值得怀疑，但纳斯达克正忙于收购数据资产，以使这一提议更具吸引力。全球数据产品高级副总裁Brian Hyndman表示：“越来越多的数据供应商从事的业务，我们都将目光投向了这些业务。”。他补充说，纳斯达克“目前”还没有进入终端业务的计划

纳斯达克的数据业务在2013年前9个月创造了2.81亿美元的收入，比去年同期增长了7.5%，在宣布打算从彭博抢走市场份额方面，纳斯达克或许是所有交易所中呼声最高的。这一战略的基础不仅仅是吹嘘。后危机时期的金融改革和巴塞尔协议III框架对交易商银行的资本约束意味着场外交易市场正被迫采用类似交易所的模式。所有交易所都在利用这些对自己有利的风向，更积极地进军数据市场。这并不是什么新鲜事；交易所长期以来一直通过出售与证券交易相关的数据源来赚钱。但到目前为止，这在很大程度上还是一个有关股市的故事。衍生品市场公开定价的前景为交易所控制下的数据提供了广阔的新天地。

Xignite、Nasdaq、OpenFin和许多规模较小的新兴同行也在做同样的赌注：习惯于在私人生活中切换多种应用程序和工具以完成任务的金融数据消费者，将乐于在工作中以同样的方式操作。在他们看来，这是在灵活性和选择上下的赌注，而不是终端的全方位、不可协商的模式。他们认为，从长远来看，金融机构既要满足员工的需求，又要满足自动化流程的需求，它们将需要可定制的、可自由支配的切片数据，而不是单一价格的意大利腊肠。据Xignite的Dubois称，这种观点从根本上是对彭博社做事方式的厌恶。他说，彭博社知道，如果它开放，允许其基础数据以离散的部分购买，“就像罗斯·佩罗说的那样——当客户离开终端时，会有巨大的吸吮声。”

彭博社shows little sign that it fears that sucking sound. Incumbency and size have their benefits. Markit CEOLance Uggla.explains how industry incumbents have approached competition throughout history: “The new little disruptive players come in, they move quickly into a niche area of need, and they actually disintermediate the big firms like us, Bloomberg, Thomson Reuters. And then we buy them.”

但许多新兴的初创企业在被收购时宣布自己不感兴趣。“In the past, if we were to be really successful, maybe Bloomberg would want to buy us in five years,” notes Kensho’s Nadler, adding that the velocity of change in the technology sector is such that start-ups can disrupt incumbents, even giant ones like Bloomberg, faster than ever before. “We think of it the other way around: Maybe we’ll buy Bloomberg in five years.”

In any event, Bloomberg, despite the recent relaxation of its stance, is not an acquisitive firm. But even without buying, Bloomberg has a way to disrupt the disrupters: It can simply replicate their products in-house and feed them into the terminal.

塞孔达说，彭博社监督其竞争对手在做什么，但他尽量不让它影响公司思考新产品开发的方式，因为这将涉及“玩蛙跳游戏”。他解释说：“你永远不会因为比竞争对手强一点点而赢。你必须用别人都没有想到的方式去思考。我想要颠覆性的做法。”

Those disruptive practices need to take shape within a specific venue: the terminal. But few of the interesting recent developments in the market data industry fit within that framework, leaving Bloomberg little room to self-disruptively replicate what its competitors are doing. Consider Xignite or OpenFin: The very premise of these companies is that they are something the terminal is not. Their products can’t be added to the terminal because they’re not designed to sit there.

彭博社（Bloomberg）在2012年收购了PolarLake，部分原因是为了在终端之外实现多元化。Young从NYSE Technologies的招聘旨在进一步推动公司在这一领域的努力，使其能够在终端之外提供数据和分析，在更灵活的部分可以更自由地与客户的中后台进行互动。塞孔达拒绝具体评论杨的离开。他拒绝接受业界观察人士经常重复的指控，即彭博社提供的数据不够公开。

回忆的引入彭博在1中打开990s. The linchpin of this effort was Bloomberg’s release of its API, or application programming interface, the protocol that allows users to take information and tools off the terminal and have them interact with their in-house applications. In the early 2000s, Bloomberg extended this opening of the API to customers’ servers by releasing its own server API. Two years ago Bloomberg created an app store, which allows developers to build and sell their apps to the terminal community. The store started with 45 apps and now hosts 265, with an active user base of 20,000. Secunda expresses disbelief at the suggestion that his firm could be any more open than it currently is.

但彭博的收费模式仍然将所有这些开放应用程序与终端联系在一起，这是关键点。作为一个彭博客户，你可以拥有最大的开放性——但前提是你支付每年2万美元的终端订阅费。非订阅用户访问彭博数据（主要是商品化的历史数据和价格数据）的选择有限，即使他们可能愿意按单位、现收现付的方式购买。企业业务目前占彭博社收入的10%左右，足以让它轻松成为彭博社第二大财富创造者，每年的增长率超过15%。但它的大多数客户也是终端用户。

“我非常喜欢我们的企业业务，但我非常喜欢我们的企业业务，因为它为我们的客户提供了一个与终端结合的更完整的解决方案，”Secunda说。

每次彭博都面临着问题，公司会回到相同的答案：终端。Bloomberg的任何新业务都必须为两个目标提供服务。它增强了终端吗？它可以有一天是独立的业务吗？该公司在这一领域取得了成功 - 以命令管理和BVAULT，其归档和电子发现平台 - 但批评者争夺双重焦点钝化创新。Secunda通过终端窜到创新，因为终端在这里留下来，没有问题;他的未来是“很高兴”。

对于彭博来说，没有创新者的困境，因为该公司从根本上认为终端将茁壮成长。因为没有必要自我破坏性，没有恐惧。但汤森路透社尤其仍然是一个强大的竞争对手，eikon最终在2010年推出后艰难时期获得了支持。现在有超过120,000名汤森路透终端支付用户，并在公司的金融和风险集团中净销售运营Eikon，这是2013年第三季度在两年内第三季度转正。有迹象表明，它试图融合终端并饲养业务，Bloomberg的最大竞争对手正在仔细考虑其作为数据提供者的角色的演变，特别是在数据变得更加无处不在，更容易访问的世界中。“现在需要互相交谈，”金融和风险业务头克雷格说。有趣的路透社是Markit消息传递联合会的创始成员。“克雷格笔记”有更多的力量来合作。

业内许多人提出的叙述是，这些长期的结构趋势为彭博的破坏提供了开放。Secunda恰恰相反，他们将实际上有助于，而不是阻碍终端庞大。技术降低了新进入者的障碍，但是，他说，彭博也有利于创新的速度增加和开发成本下降。“进入人们生活的技术对我们来说是一个真正的福音，”Secunda说，它允许该公司生产“更复杂和互动的产品”。

市场改革可能正在把以前不透明的资产类别转移到更开放的交易平台上，但塞孔达指出，全球流动性最强的市场股票是彭博社用户最多的单一资产类别。他说：“当信息和数据自由流动时，就可以进行更多的分析。”。克雷格也同意这一观点，他断言，即使更多的资产类别进入公共交易场所（这种情况尚未在实践中实现），数据提供商也将始终比交易所拥有一个关键优势：他们作为“中立的聚合商”的地位。塞孔达并不否认这种变化正在席卷金融业。但他强烈反对改变对彭博社不利的结论。

他只有一点，他争论了论证的前提 - 这也许是所有人的最重要的一点。Secunda拒绝了他的鼻子，拒绝认为，许多预测的行业中的眼球有急剧下降。Secunda的赌注，携带公司与他联系，就是作为市场变得更加复杂，即使是自动化扩展，也需要更多，不少，人类掌握数据和指导机器过程。在他的观点中，终端的潜在客户群没有蒸发;它正在增长。

Recent history puts some meat on the thesis. Installed throughout Bloomberg’s offices are large screens updating in real time the total number of terminal users and that month’s sales. In New York City alone, the number of terminals grew 93 percent between 2000 (27,000) and the end of 2013 (52,000), even as the local financial workforce declined 14 percent. Bloomberg’s revenues have stayed robust over the past half decade as those of Thomson Reuters have fallen. Defying persistent predictions of its decline, the Bloomberg terminal continues to find new users.

但是，即使彭博社成功地在大门口击退了那些捣乱的野蛮人，也没有理由认为这必然会给其他寻求市场份额的金融数据公司带来厄运。InSite，其中一个“大卫”对彭博社的“歌利亚”，是由Wired1999年，是数据广播公司的产品，最终成为互动数据公司，现在是非水分固定收入数据的市场领导者。2013年，IDC估计年度收入为8.95亿美元，使其占近260亿美元行业的3.5％。通过碎片包装的小型数据提供商占该收入的53亿美元，有明显的市场份额即将到来。但后期的环境并不是如此宽容。“越来越多的这个行业已成为过去五年的零和游戏，”Xignite的Dubois争夺了他的少数同行不同意。它是否有待观察到Secunda对眼球的大胆预测和行业对终端的不懈食欲令人兴奋的是，这将是出色的误导性或严重误导。

过去的12个月对彭博社并不友好。最近的一系列新闻文章给彭博新闻带来了很多麻烦，尤其是在报道中国有政治争议的新闻方面。但新闻仅占彭博社年收入的4%。尽管外界对彭博的精神分析持续不断，但这3000名内部技术人员一直在努力使彭博真正的财富发生器——终端——比以往任何时候都更富、更大、更好。不过，除了其功能的深度之外，将用户与终端联系在一起的还有心理因素，即熟悉感。

“如果你认为彭博会一夜之间从高位倒下，那你就是在和人性作对，”实证研究的卡汉说。“人们在这方面根深蒂固，而彭博社是一个如此独特的系统。”终端经常被嘲笑为用户用来访问页面的一系列陈旧而晦涩的关键命令。但是，卡汉继续说，“一旦你掌握了它的难以置信的强大。这就像认识一门新的语言-你为什么要改变？”

塞孔达认为，竞争对手不会抄袭彭博，而是超越彭博。但彭博社能被打败吗？从汽车到家用电脑，从音乐到手机，大规模的破坏震动了无数的行业。下一个可能是金融业。BlueMountain的Liberman说：“我认为我们正处在一个真正具有颠覆性的转折点上，我认为这种转变将和在消费领域一样重要。”。卡汉认为，“随着年轻交易者的接手，那些在iphone和Gmail上长大的交易者，选择的工具将会发生转变”，削弱了业界对终端怪癖和特性的耐心。这一代人的转变，再加上信息技术日新月异的复杂程度，可以说对市场数据新贵的支持要远远强于彭博社（Bloomberg），后者在捍卫自己庞大的帝国的同时，也必须掌握新的技巧。

但机构融资是一种特殊的融资方式，它涉及筹集大量处于风险之中的资金，并由一小部分大型、保守、大多是规避风险的机构主导。在过去的十年里，这个行业既没有敏捷性，也没有专注于消费者，这使得颠覆者在其他领域蓬勃发展。如果说Facebook的理念是“快速行动，打破现状”，正如联合创始人兼首席执行官马克•扎克伯格（Mark Zuckerberg）曾经说过的那样，那么大多数大型金融机构的运作方式都与胆大妄为背道而驰：行动缓慢，并与合规部门核实。也许，考虑到这些限制，只有傻瓜才会押注于像彭博这样雄心勃勃、偏执且能力豪华的公司。但当金融业拥有更多的一切，拯救人们——更多的数据，更多的监管，更多的复杂性，更多的技术——的时候，有很多竞争对手准备去赌博。• •

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