美国商业历史上的公司在其DNA中有很多再造，就像杜邦公司(E.I. du Pont de Nemours)和其他公司一样——如今也是如此杜邦需要每一点。今天，在诞生于特拉华州白兰地酒溪(Brandywine Creek)的一家火药工厂约212年后，杜邦再次面临着自我改造的需要。多年来，该公司一直在努力解决这个问题。1999年，首席执行官查尔斯·霍利迪宣布，杜邦将放弃其口号“让生活更美好……“通过化学，”64年后，化学几乎和公司本身一样出名。在这60年里，杜邦公司推出了各种各样的现代合成材料:尼龙、奥纶、涤纶、聚酯薄膜、特富龙、凯夫拉尔、特卫克、可丽安、Stainmaster地毯——更不用说用于制造原子弹的核材料了。
在长期的杜邦族家族领导下，杜邦通过科学研究成为增长的卓越支持者之一。在20世纪50年代，公司盈利且大：在第1955年的首届财富500强，它是美国第十届公司。
但在20世纪70年代和80年代，杜邦开始工作。该公司开始涉足石油和制药行业。到2000年，它在《财富》美国500强中跌至第42位。从1980年到2000年，它的股价上涨了59%，远低于其研发密集型工业同行:3M公司上涨了681%，孟山都公司上涨了876%，宝洁公司上涨了229%。公司不再由家族成员经营;上一任杜邦CEO是拉莫特·杜邦·科普兰(Lammot du Pont Copeland)， 1973年由律师欧文·夏皮罗(Irving Shapiro)接任。霍利迪公司的新口号——“科学的奇迹”——缺乏“让生活更美好”的吸引力，但它确实暗示了通过研发改变公司的尝试。
25年过去了，经历了三位首席执行官，这种转变仍在酝酿之中。该公司股价徘徊在63美元左右，过去12个月的市盈率为17倍。该公司现任首席执行官、58岁的柯爱伦(Ellen Kullman)已任职五年。作为一名经过培训的机械工程师，在加入杜邦之前曾在通用电气(General Electric Co.)和西屋电气(Westinghouse Electric Corp.)工作过。除了分拆公司，柯雷曼几乎做了所有尝试:裁员、重组、资产出售、再投资于研发和收购。去年第四季度，董事会同意了一项50亿美元的股票回购计划。柯爱伦强调了杜邦遗产的价值《福布斯》“前100年我们制造了炸药，接下来的100年是现代化学，大约20年前我们开始涉足生物技术。未来100年将是科学整合的时代。”
But DuPont finds itself in a shareholder environment that’s starkly different from anything that the great DuPont leaders of the past ever faced: global competition, a greater diffusion of science and technology, rapid commoditization of products and, most important, an investor base that is extremely diverse in its interests, aggressive in its demands and impatient for results.
杜邦是否能再次将自己重塑为一家占主导地位的企业，仍是一个悬而未决的问题。如果失败了，最简单的回应就是指责柯爱伦这样的高管。但在一个以股东为中心的世界里，问题要复杂得多。在股票回购和股息增加的时代，像杜邦这样的大型、复杂的科学公司，是否能够进行一场从根本上改变自身、重获增长的长期运动，还是最终会被分割成几个部分，卖给出价最高的人?公司是不是太大、太复杂、太老了?难道一家成熟的公司不再能够从事科学前沿的工作了吗?
换句话说，杜邦的DNA是2014年的意思吗？
1802年，Éleuthère Irénée杜邦，一位著名的重农主义者和路易十六的经济顾问，在法国大革命期间逃到美国，在特拉华州的威尔明顿郊外建造了一座黑火药厂。他的公司在1812年战争期间通过向美国军队提供物资而获得了第一笔财富。一个世纪之后,该公司仍然是家族企业,在三个杜邦表亲——Eleuthere重孙们,在麻省理工学院的训练——它改头换面了弹药,积累一种几近垄断的地位,政府业务拆分的谢尔曼反托拉斯法。
在杜邦20世纪的历史中，这将是一个反复出现的主题。20世纪30年代，该公司的军火业务再次面临严格审查:奈委员会指控杜邦公司在第一次世界大战中牟取暴利。当时，该公司已经实现了多元化经营，从炸药到当时最尖端的科学、化学，生产染料、漆器和皮革饰面，然后是合成聚合物和特殊材料。他后来成为了通用汽车的董事长。1920年，杜邦介入，拯救了这家濒临破产的汽车制造商。皮埃尔接任通用汽车总裁。1962年，政府迫使杜邦根据《克莱顿反托拉斯法》(Clayton Antitrust Act)出售其持有的通用汽车37%的股份。
今天，美国政府不再威胁杜邦。相反，这个工业巨头有更多的问题投资者．
去年夏天，有传言称，激进投资者纳尔逊•佩尔茨通过资产达70亿美元的Trian Partners，正在积累杜邦的股份。佩尔茨通常专注于消费业务，不过在2012年，他说服总部位于都柏林的工业公司英格索兰(Ingersoll-Rand)剥离了一些增长较低的部门。佩尔茨更典型的做法是他在百事公司的宣传活动，他敦促百事公司剥离零食业务，与总部位于伊利诺伊州的亿滋国际(Mondelez International)合并。亿滋国际管理着卡夫食品集团(Kraft Foods Group)旗下的零食品牌。今年1月，在百事拒绝了他的计划后，佩尔茨加入了亿滋董事会。
去年8月，Trian向美国证券交易委员会(Securities and Exchange Commission)披露，该公司已抢购了近600万股杜邦股票，占该公司约580亿美元市值的3亿多美元。但从那以后，佩尔茨就很少提及杜邦了。他拒绝公开对该公司发表评论，包括亚博赞助欧冠尽管杜邦公司在8月中旬确实修改了公司章程，增加了任命新董事的难度，并引入了高层管理人员的高额遣散费，这是由于公司控制权的改变。今年10月，杜邦宣布将分拆业绩化学品部门。2012年，该部门的产品收入为72亿美元，利润为18亿美元。问题是:竞争一直在加剧，美国和欧洲等市场一直疲弱。尽管该部门投入了大量资金，但增长速度并不快。
杜邦高管否认是佩尔茨施加的压力迫使其进行分拆。公司希望在18个月内完成分拆。但如果积极分子没有在杜邦扎营，那将是令人惊讶的。近年来，激进的对冲基金将目标对准了化学品公司。一年前，Quinpario Partners开始在圣路易斯的材料公司Zoltek和俄亥俄州Mayfield Heights的Ferro Corp.进行游说。今年4月，Jana Partners要求加拿大卡尔加里、农业营养公司Agrium和位于肯塔基州科温顿的特种化学品制造商Ashland分拆业绩较差的子公司。今年8月，潘兴广场资本管理公司(Pershing Square Capital Management)收购了工业气体供应商Air Products and Chemicals的股份。今年1月，Third Point要求密歇根州米德兰的陶氏化学公司(Dow Chemical Co.)将其石化产品与特种化学品业务分离。
杜邦的最新改造计划已经酝酿多年，并在测试中进行投资者的耐心。早在1980年，杜邦就开始涉足生物科学领域，当时首席执行官夏皮罗宣布了这一消息《商业周刊》．Shapiro的继任者Edward Jefferson于1981年成为首席执行官，同年他陷入了与Joseph E. Seagram＆Sons为石油生产商Conoco的高调战斗。油与生物科学无关，但购买Conoco确保杜邦可以获得合理价格的石油作为原料。70年代的危机，石油价格高的价格是一个问题，尽管在80年代的价格下跌时，俘虏供应商的速度较小。
哈弗福德信托公司(Haverford Trust Co.)的首席投资官亨利•史密斯(Henry Smith)认为，康菲石油代表着杜邦试图重塑形象的开始，尤其是因为加拿大酒类公司西格莱姆(Seagram)的出现。在这场收购战之后，西格莱姆最终获得了杜邦23%的股份和四个董事会席位。史密斯说，西格拉姆说服了董事会，让他们相信新的股东友好准则的优点，以及摆脱传统家长式做法的必要性。
大约就在那个时候，杜邦进行了另一项战略转变，进入制药行业。杜邦在1969年收购了一家名为Endo Laboratories的小型家族制药企业，康菲石油的现金流为制药研发和并购提供了资金;杜邦公司在1991年大肆宣传与默克公司的合资企业，以成为“生命科学领域的一股有竞争力的力量”。但在上世纪90年代，随着制药企业的合并，盈利能力停滞不前。纤维行业面临残酷的海外竞争，加剧了这种情况。
1989年，在小埃德加·伍拉德(Edgar Woolard Jr.)的领导下，杜邦开始削减开支并进行重组。1998年，霍利迪从伍拉德手中接管了公司，并推动了重组。2001年，他以78亿美元的价格将杜邦制药公司(DuPont Pharmaceuticals Co.)出售给了百时美施贵宝(Bristol-Myers Squibb Co.)。三年后，他以42亿美元的价格将杜邦的纺织业务卖给了科赫工业公司。他于2009年退休;柯爱伦取代他。
到目前为止，杜邦资产负债表上最亮的亮点是其农业科技业务:种子、作物保护、营养和健康。亚慱体育app怎么下载1999年，霍利迪斥资77亿美元收购了美国最大的种子生产商先锋良种公司(Pioneer Hi-Bred)，杜邦开始为这一战略组装积木。2011年，柯爱伦斥资70亿美元收购了丹麦酶和食品配料公司Danisco。这些投资得到了回报。先锋、作物保护、营养和健康部门目前占杜邦利润和收入的40%左右，并有望成为其最有前景的增长来源。2013年，该公司的农产品销售同比增长13%;其他业务部门的增长率都没有超过4%。杜邦公司21.5亿美元的研发预算中，超过60%用于农业和食品部门。
尽管杜邦是仅次于孟山都(Monsanto)的全球第二大种子公司，但它的股价仍低于其生物科学领域的竞争对手，后者过去12个月的市盈率为24倍。总部位于纽约的BGC Partners股票分析师马克•古利(Mark Gulley)认为，杜邦的传统业务仍在拖累该公司。他说，现在是杜邦剥离一切业务的时候了，除了那些他称之为纯农业技术的业务，也就是一家专门从事农作物保护化学品、种子和生物技术的公司。他将把杜邦其余的业务——安全与保护、电子与通信以及性能材料——集合起来，称之为“先进材料”，并成立一个独立的公司。
Gulley指出，这个市场只有两家农业科技公司可以提供投资者:孟山都(Monsanto)和瑞士先正达(Syngenta)。这位分析师解释说:“我从股东的角度看问题，说的非常简单。”“我认为孟山都和先正达非常专注的战略很适合他们的股东，他们会对第三家农业科技企业产生真正的兴趣，但杜邦拒绝了。”
格利对杜邦提出了两个相关的论点。去年早些时候，他发表了一份部分加起来的分析报告，将苹果的股价定在了73美元左右。他对杜邦剥离性能化学品的决定表示欢迎;一年前，他建议采取这一举措，到今年2月初，杜邦的股价还在60美元左右，不过他认为，如果杜邦能更快地剥离更多的传统业务，股价还会继续上涨。
他的第二个论点是杜邦长期定义自己的核心。公司坚持认为，虽然其产品和业务部门似乎似乎非常不同，但它们实际上是由基于潜在的科学的研发过程捆绑在一起 - 这在短暂的化学和生物学是根本相关的。古勒拒绝融合。他叫杜邦一个集团，一袋无关的企业。“这些企业彼此几乎没有，”他说。“管理索赔他们所做的;他们根本没有。他们相信这种生物学和化学的婚姻，但生物学和化学的婚姻确实尚未在大股息方面得到偿还。“
杜邦是一家综合企业还是一家以科学为基础的公司?成熟还是仅仅处于过渡阶段?遗产是负担还是福利?这主要是看问题的角度投资者”。杜邦是一个庞大而复杂的组织，重塑它需要时间。公司现有员工64,000人(1980年为135,000人)，在90多个国家设有300多个制造、加工、营销和研发基地。截至2013年底，该公司拥有2.4万项有效专利(另外还有2万项申请)，收入357亿美元，利润36亿美元。该公司表示，2012年推出了2047款新产品。
“我认为希望该公司分开的人可能会考虑太短期，”Dhaval Patel，商品和特种化学品分析师为5200亿美元的退休系统TIAA-CREF表示，拥有260万美元的杜邦股份。“AG是现在的空间中的性感部门，你有像Monsanto这样的公司，估值很高，所以它看起来像AG没有获得杜邦结构内的全部估值。但杜邦专注于它所擅长的东西。“
收购Pioneer Hi-Bred标志着一种转向，杜邦认为将带来最大增长的业务，这要归功于基于全球人口增长的大趋势:食品需求迅速增长，化石燃料供应不断减少，以及保护人类和环境的需要。
负责杜邦先锋业务的执行副总裁吉姆·博雷尔(Jim Borel)指出，到2050年，地球人口将从现在的70亿增至90亿。“为了养活人们，农业生产力需要翻倍，因为我们没有很多额外的土地。我们必须以一种可持续的方式来做到这一点，而要应对这一挑战，就需要科学。这些基本的、长期的趋势对我们这样的公司具有强大的吸引力，这些公司正在大力投资科学，并拥有能够将科学转化为有用产品的全球地位。”
首席财务官尼克·凡南达基斯(Nick Fanandakis)表示，种子和食品配料符合这一框架，但其他产品也符合这一框架，比如杜邦正在开发的替代燃料纤维素乙醇、用于汽车的轻型塑料、凯夫拉尔防弹背心和Nomex阻燃设备。
他说，2012年表演化学品分拆和销售的性能涂料（大多是汽车涂料）到Carlyle Group的价格为49亿美元，因为他们在针对梅格坦登人时不承诺高增长机会。“这些是企业并没有真正利用杜邦将驾驶和整合其投资组合的科学的业务，”他解释道。
杜邦的高管们展示了他们认为存在于公司对“综合科学”的关注的潜力，即通过不同领域的研发交叉授粉来开发创新产品。举个例子:Rynaxypyr是一种昆虫控制产品，Fanandakis说，如果没有植物遗传学、粒子分散化学和材料科学，就不可能开发出这种产品。在第四年的销售中，Rynaxypyr净收入超过9亿美元。他说，2012年，这种集成研发带来了超过40亿美元的销售额。
近年来，杜邦进行了战略转变，将重点放在消费者而不是企业上。三年前，杜邦(DuPont)开设了第一个创新中心，该中心设有动手演示，旨在鼓励潜在客户处理公司产品，并与杜邦的工程师一起讨论新产品。杜邦首席创新官托马斯·康奈利(Thomas Connelly)表示，第一批研发中心之一是在日本。在日本，客户不断要求用生物衍生材料取代以石油为基础的材料，这让杜邦相信，它应该将一系列以可再生物质为基础的汽车应用商业化。
这些举措会帮助杜邦产生像尼龙辉煌时期那样的收益吗?小约翰·肯利·史密斯(John Kenly Smith Jr.)是利哈伊大学(Lehigh University)技术历史教授，也是《科学》(science)一书的作者之一科学与技术:杜邦研发，1902-1980持怀疑态度。市场和结构性力量使研发变得越来越困难。尽管杜邦在20世纪上半叶是顶尖的科学创新者，但自从二战以来，随着公司和研究型大学进入杜邦曾经拥有的领域，竞争明显加剧。史密斯说，这使得聘用顶尖的科学和工程人才变得更加困难，因为大学现在通过承诺帮助他们的创新获得风险投资来吸引人才。
史密斯说，也许大多数令人沮丧的是，在20世纪80年代出现的股东治理已经加剧。“主要的新发现需要耐心和时间，”他说。“现在杜邦一直受到企业袭击压力的约束;没有用它是这样的。他们没有亚博赞助欧冠机构投资者他们无时无刻不在监视着他们，而且他们也没有公司的入侵者来寻找任何软弱的迹象。”
杜邦仍然有股东，当然是该公司的股东。“费城信托公司总裁兼首席执行官Michael Crofton说：”他们非常创新，几乎像早期的制药公司。“他们在过程中有很多产品，我们只需要了解这些过程如何泛滥到应对他们应该的地方。我认为他们应该让AG业务和高增长的企业在一起，暂时旋转那些。但不是马上。我认为这些协同效应是保持的重要性。“
哈弗福德首席信息官史密斯的公司持有180万股杜邦股票，他也希望当前的策略能够奏效。但他认为，真正的成功将反映在股息稳步增长上。“股息不会撒谎，”他说。“忘掉公司的那些花言巧语吧;看看红利。如果你开始看到在非常稳定的基础上8%到10%的增长，你就会知道杜邦正在真正成为一个稳定的埃迪类型的公司，而不是一个周期性的公司。”
这个重担落到了首席执行官柯爱伦身上。无论以何种标准衡量，她对自己在杜邦的崛起都产生了重大影响——作为一名女性，在一个传统上由男性主导的世界里，这一点更加令人印象深刻。斯坦福大学(Stanford University)管理科学与工程咨询教授、本书作者贝南•塔布里齐(Behnam Tabrizi)表示:“她在杜邦的业绩令人着迷。快速转换．“她涉足的每一项业务都在成长。”
在通用电气公司从事市场营销工作数年后，柯莱曼于1986年加入家乡杜邦公司，担任医学影像领域的市场经理。在接下来的23年里，她负责安全与保护部门，在她任职期间，该部门实现了两位数的增长;启动工业生物科学和可持续解决方案业务;并以白色颜料和矿产品等少数几个工业单位为首。
当Kullman在2009年担任首席执行官职位时，她必须让4,500名员工，同时掌握一个艰苦的经济衰退中仍在掌握仍然巨大的公司。她还重新加工了管理结构，通过消除一组副总统并将大多数业务的监督删除一层来删除一层。她将23个企业合并到13名和区域化，并在推动市场互动时拟定它们。从那以后，她向股东提供了一个混合的融合 - 她收购丹尼斯科是杜邦历史上第二大的 - 减法：销售业绩涂料，目前，性能化学品。
毫不奇怪，柯罗曼坚持认为转型已经步入正轨。她在一封电子邮件中写道:“我们一直在加速我们的战略，以实现更高的增长和更高价值的市场，在那里我们的科学可以提供更大的价值。”“我们处于有利地位，可以在食品、能源和先进材料等关键市场利用我们的优势科技。”
塔布里兹认为，柯爱伦表现出了改革的意愿。他表示:“与我共事的许多首席执行官都担心改变现状，因为他们将受到政治上的反对。”“但艾伦一直在采取大胆的行动。”
Tiaa-Cref的帕特尔呼应了情绪。“杜邦一直谈到几十年来成为一家科学公司，”他说。“现在你所看到的是一个实际鼓励公司拥抱的首席执行官更多。”
但这可能暗示了杜邦真正的股东问题。帕特尔的言论表明，在重大变革面前，柯莱曼的前任们可能是空谈多于行动。康菲石油的交易是一条死胡同，尽管利润丰厚;制药公司的股份也被卖掉了。与此同时，多年过去了，技术成熟了，变革的论调依然不绝于耳。
毫不奇迹股东成长不耐烦，争论杜邦应该采取更多激进的步骤来澄清和简化其业务主张。在杜邦条款 - 在克伦人自己的制定中 - 它可能需要一个世纪来释放基础科学的商业潜力：爆炸物，化学品，生命科学。然而，股东以更短的增量衡量表现，并学会了恐惧转型谈话。对于关于科学奇迹的所有谈话来，承诺和利润之间的差距可能是杜邦的重新养护问题。•