迈克·皮尔森的制药业新处方

j·迈克尔·皮尔森(J. Michael Pearson)似乎不太可能是一个革命者。这位55岁的CEO是总部位于魁北克的Valeant Pharmaceuticals International公司的首席执行长，曾在麦肯锡公司(McKinsey & Co.)做过20多年的顾问。麦肯锡长期以来一直被视为业内的高盛(Goldman Sachs)。尽管咨询顾问在向蓝筹股企业客户提供建议时一向以保守著称，但加拿大出生的皮尔森总是直言不讳地说出自己的想法。正是这种直率最终帮助他得到了现在这份工作。

皮尔森12岁时随家人搬到了新泽西，在杜克大学(Duke University)攻读工程学本科学位，并在弗吉尼亚大学达顿商学院(University of Virginia 's Darden School of Business)获得全额奖学金获得MBA学位，1984年加入麦肯锡(McKinsey)。2007年，在执掌葛兰素史克全球制药业务十多年后，他接到了英国制药巨头葛兰素史克(GlaxoSmithKline)前首席执行官罗伯特•英格拉姆(Robert Ingram)的电话。英格拉姆是加州一家名为Valeant的小型专业制药公司的董事会成员，该公司陷入困境，他请皮尔逊想出一个解决方案。

当时，大多数制药商都遵循大型制药公司的完全整合方式，这些大型制药公司的业务涵盖了从药物发现、临床试验到生产和营销的所有领域。皮尔逊带着一个完全不同的模式回到Valeant董事会。他建议该公司减少其运营的治疗领域和地区的数量。他还建议Valeant大幅削减研发支出，转而将这些资金用于购买市场上已经上市的药物，比如皮肤科，这些药物不需要与大型制药公司正面竞争。

董事会喜欢他们听到的，但很难找到一位执行这一战略的CEO。最终，它联系了皮尔逊。皮尔森说:“通常情况下，我不会有这样的机会，因为情况太糟糕了。”在英格拉姆打来电话之前，皮尔森从未听说过Valeant。“通常情况下，我不会去见他们，因为我是麦肯锡(McKinsey)的董事会成员，薪酬相当不错。但最终，我决定尝试另一份职业。”

培生于2008年2月成为Valeant的首席执行官，并开始实施他的计划，退出治疗领域和地域市场，削减研发和其他开支，并进行小规模收购。2010年，Valeant以32亿美元现金加股票的方式收购了安大略省的Biovail Corp.。Biovail Corp.是一家专注于神经治疗的制药公司。该交易的结构是对等合并，Valeant成为一家加拿大公司。两年后，该公司将全球总部迁至蒙特利尔郊外的一个小镇拉瓦尔。

在担任首席执行官的任期期间，Pearson监督了50多个收购，斯巴恩的年度收入增长，今年超过80亿美元。4月，Pearson宣布了瓦朗斯最大的潜在交易：530亿美元未经请求的现金和股票投标，购买伊尔替洛克斯制造商的加利福尼亚州的Irvine。要完成这笔交易，Pearson与Activist Hedge基金经理合作威廉·阿克曼，其舞蹈方资本管理有9.7％的allergan。“迈克是一个强烈的重点，底线导向，令人难以置信的勤奋的家伙，”Ackman说。“他绝对是改变制药行业。”

Valeant-Allergan的收购战一直很混乱。今年5月，Allergan的董事会拒绝了Valeant的报价，之后Valeant又将报价提高了两倍。爱力根已向美国地方法院提起诉讼，指控Valeant和Pershing Square违反内幕交易规则。8月底，Valeant和Pershing Square向特拉华州衡平法院(Delaware Court of Chancery)提起诉讼，要求法官执行一项规定，要求艾尔建召开股东特别会议，在会议上他们将试图替换大多数董事会成员。(目前会议定于12月18日举行。)8月早些时候亚博赞助欧冠编辑迈克尔·佩尔茨在Valeant位于新泽西州布里奇沃特的美国总部会见了培生，讨论了该公司的企业战略及其收购艾尔建的计划。

亚博赞助欧冠机构投资者：您在麦肯锡的经验如何在缬草地造成策略？

皮尔森：我们的战略基本上是我在麦肯锡接受的教育。我刚开始工作的时候，那是制药行业的黄金时代，每个公司或多或少都有相同的策略，那就是大力投资研发。这几乎就像是一种“正中目标”的心态:你花的钱越多，你无疑就能找到更多的化合物，你可以把它们带到市场上，然后变成大型药物。整个行业实际上在几十年里都打败了市场。在麦肯锡，制药是我们最大的行业集团之一。制药公司能够负担得起外部咨询，因为他们赚了很多钱。但是后来这个模型停止工作了。

那是什么时候？

当然是90年代，还有2000年代的研发生产率。

与其他制药公司相比，你们的策略如何?

我们试图在研究大型制药公司的基础上，提出一种略微不同的运营模式。我们尽量避免他们最擅长或最关注的东西，所以我们避免购买畅销药，因为所有的大型制药公司都是这样。我们说过你可以在小毒品上赚很多钱，你猜怎么着?没人追他们。所以如果你试着去买一种小型药物，它比大型药物要便宜得多，因为这些不是大公司的优先选择。我们关注的是大型制药公司不太喜欢的东西。所以我们才进入了皮肤科。我们买的很多都是大型制药公司的废弃产品。

大多数制药公司开发一种产品，并试图在世界上每个国家销售。我们没有。我们关注的是正在增长的地区，那些医疗保健正在增长的地区。所以我们不关注西欧或日本。我们关注一些新兴市场那种类型的东西。每个Pharma公司正在寻找具有最长的专利生命的产品，以获得垄断。我们实际上专注于没有专利生活的产品，如OTC产品和一些医疗设备。我们的许多药物都是专利;我们为他们做了一些事情，所以我们仍然可以将它们销售为品牌泛型。

当你来到Valeant时，这家公司已经亏损好几年了。你是怎么修好的?

我们所做的第一件事只是简化了公司。这是一个超过1000万美元的税务公司，在100多个国家运营。当我去第一个董事会会议时，他们有所有国家的旗帜，就像联合国一样。它们具有非常小的皮肤病业务，神经学商业和肝炎业务。他们太小而无法拥有这些企业中的任何一个 - 更不用说三个 - 所以我们刚刚清理了它的前七到八个月。我们解除了神经内科。我们与Glaxo合作了我们最大的产品，以便他们能够采取这种发展。我们完全脱离了肝炎。我们缩小了6亿美元的公司，而不是每年失去一笔钱，我们实际上是一些。我们决定皮肤科将是我们的主要重点。 So we bought Coria Laboratories, which was a $38 million top-line company; today it is almost $200 million. We bought a California company called Dow Pharmaceutical Sciences; it was started by a guy named Gordon Dow and was more of an R&D company. We just launched Jublia, which hopefully will be our largest product by far, which came from Dow.

你是怎么想到要和Biovail合并的?

这是我们作为顾问签名的第一次演示的一部分。该公司的计划是：让我们有效地做事，让我们专注于一些国家和一些专业领域，让我们让我们的市场上限，所以我们可以与一家税费等生物船一起做合并。鉴于药品行业是如此高利润率的业务，我们早期将税率作为该战略的重要组成部分。

Biovail的交易结构如何?

这是一次平等的合并。我们支付了15%的溢价，因为我们觉得拥有大多数董事会成员和合并后的公司采用我们的战略是至关重要的。到那时为止，我们已经有了一个关于我们如何创造价值的很好的故事，但这是一个漫长的谈判，一旦我们合并，它花了一段时间。他们的CEO成了董事会主席;我成为首席执行官。但四个月后，他离开了。我们不能共存，所以董事会必须做出选择。

艾尔建交易的起因是什么?

我们花很多时间与股东打交道。我们意识到我们并不是公司的所有者;我们的股东。这也是我们邀请股东在管理层不在场的情况下与董事会会面的原因之一。我们的许多股东——实际上也是爱力根的股东——一直表示:“你需要把这两家公司合并在一起。这是世界上所有的意义。”这就是我们现在要做的。

2012年，Valeant首次提出与艾尔建合并?

是的。我去见了[首席执行官]戴维•皮奥特。瓦兰特在加州的时候我就认识他了。他很有礼貌，很恭敬。几周后，他给我回了电话，说:“我告诉了董事会，我们的战略方向不同了。”我说:“好吧。这很好。谢谢你。”

所以我们继续前进了。从那以后的更加重大收购之一是Bausch＆Lomb，这让我相信，让自己与allergan一起举起意义。在Bausch＆Lomb，我们发现了一家有点像allergan的公司就在其全球职能方面。我们能够获得Bausch＆Lomb，简化它并实际加速其增长。所以那时，与allergan的协同作用和战略性变得更加完美，因为我们都在DERM中，我们都在美学中，我们都是眼科，我们都在神经学中。我们的产品往往有很少的重叠。再次，我们认为昨天的模型有一个真正的机会，并将其转化为明天的模型。坦率地说，无论发生什么，从某种意义上说，他们都有一种自我证实的，因为他们的新独立计划摆脱了他们的三分之一的研发人（另见）Valeant Pharmaceuticals的收购应该让杰夫·乌本(Jeff Ubben)感到高兴”)。

你为什么参与比尔阿克曼？

我觉得有个第三方会很有帮助。有些人喜欢比尔·阿克曼，有些人讨厌他，但大多数人认为他相当聪明，他的公司知道如何做尽职调查。所以我想这可能会让我们的货币更有可信度，因为我们是一个很难让外界了解的公司——我们有这么多小的产品，我们发展得这么快。

当阿克曼发现你的目标是爱力根时他有什么反应?

非常积极。然后他对他们做了一些研究，他回来了更积极的。他从治理的角度看，它是那里的最不治理的公司之一。其[销售，一般和行政]花费，如果不是药物行业的最高，是第二高的。这是一家公司，他们是他们花了10亿美元的研发，他们希望增加这一点。所以他们似乎是完美的目标。

现在，要感谢艾尔建，他们是一家成功的公司，他们创造了股东价值——虽然和我们的不一样，但他们创造了股东价值。他们在肉毒杆菌方面做得很好，在美容市场方面，也在扩大适应症方面，但这往往隐藏了一堆罪恶，可以说。在收购和创造价值方面，他们的记录好坏参半。他们在研发方面的记录好坏参半，而且他们的投入与同行业的其他公司相比不成比例。

你对allergan的回应感到惊讶吗？

绝对的。也许我太天真了，但如果有人想买我们的公司，欢迎他们进来和我们交谈。我必须做对股东最有利的事;那是我的工作。但我认为问题在于，如果他们在任何时间与我们会面，那么人们就会认为交易发生的可能性更大，股票价格就会上涨，这就会自我实现。所以我认为，如果他们想保持独立，他们唯一的策略就是做他们正在做的事情。

艾尔建的战略似乎越来越有吸引力，一些市场专家呼吁Valeant放弃这笔交易，就像20世纪福克斯(Twentieth Century Fox)在被拒绝后放弃收购时代华纳(Time Warner)那样。

也许这就是有更多钱可以花的好处。爱力根拥有更多的公关人员;他们已经这么多年了。我们没有花很多时间在媒体上。我们投资于我们的产品;我们投资于我们的人民。我认为这也可以追溯到，你知道，在某些方面，如果我们成功了，就我们所做的来说，我们正在威胁建制派。所以他们获得了很大的吸引力，但最终还是由股东来做决定。我们总是做对股东有利的事，但我们脸皮厚，对吧?

如果没有特别股东大会，它看起来不会完成。你在此期间做什么？

艾尔建的策略是让我们的股票尽可能低，因为我们的股票有很大一部分是这笔交易的一部分。我们的回应是提供强劲的业绩，表明博士伦继续增长，表明Valeant的其他业务实际上也在很好地增长，并让真相大白。

你知道，他们希望我们说声谢谢，然后转移到其他事情上，在某个时候我们可能会这么做，我们不会把这件事拖上几年又一年。但我们会争取召开特别会议，如果最后股东们没有投票支持交易，我们会尊重这一点，继续行动。••

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