马克·萨顿并不害怕做出艰难的决定——即使是在分拆一家标志性的美国企业的时候。作为国际纸业公司（International Paper Co.）2005年至2007年的战略主管，萨顿在时任首席执行官约翰•法拉奇（John Faraci）的领导下创建了这家总部位于田纳西州孟菲斯市的公司的蓝图，随后出售了30%的业务，包括饮料包装、铜版纸和木制品。尽管成立于1898年的国际纸业几乎是森林的代名词，但它也卸下了600万英亩的林地，以换取与买家达成的长期供应协议。
面对对办公复印纸需求的长期下降，法拉奇和萨顿希望将知识产权扩展到仍在增长的包装领域（所有商品的95%装在一个盒子里）。该公司在重组过程中出售了110亿美元的资产，并做了两大交易：2008年收购了Weyerhaeuser的美国包装业务，成为北美最大的瓦楞纸箱生产商；4年后收购瓦楞纸箱和建筑产品制造商Temple Inland。国际报纸也扩展到巴西和其他国家新兴市场. 其全球投资包括2007年在俄罗斯的一家合资企业，为中国市场提供特种软木纸浆。
萨顿在知识产权工作了30年，于2014年11月1日出任首席执行官，他很自然地执行了这一战略，已经在该公司完成了大部分工作。这位现年54岁的高管在新奥尔良长大，曾在路易斯安那州立大学（louisana State University）攻读电气工程专业，长期以来一直认为自己会像父亲一样，在当地蓬勃发展的石化行业工作，这是一份职业杜邦经理。但当他1984年毕业时，经济衰退使他望而却步。相反，他扩大了自己的求职范围，来到了知识产权公司，计划只在经济好转之前留下来。
然而，萨顿在国际纸业扮演着越来越重要的角色，很快就忘记了石化业务。作为一名工程师，他开始从事制造业，在产品管理、维护和工程方面担任要职。1994年，他成为威斯康星州一家工厂的厂长，萨顿把这个角色描述为对最高职位的完美培训：“你基本上是那个地方和那个城镇的国际纸业的首席执行官。”萨顿说，这份工作要求他考虑从劳资谈判到其他一切，公司对当地社区和商业目的的影响。
萨顿很快就进入了销售和市场营销领域，并从那里开始担任综合管理职务。2000年，他接管了10亿美元的瓦楞纸包装业务在欧洲，与他的妻子和四个年幼的孩子搬到法国。他住了五年，又生了两个孩子。当他回到美国，是为了公司战略的工作，这次在孟菲斯。虽然自1987年以来，IP就在那里设立了运营总部，但2006年，它将其全球公司办事处从康涅狄格州的斯坦福德搬到了孟菲斯。
2007年，萨顿接管了IP的全球供应链，负责林地运营、运输、物流、规划和调度。他说：“这是一个机会，可以看到你的公司实际上是如何接线和铅垂线的。”。萨顿在担任首席执行官之前，经营着公司在美洲的造纸业务，然后负责工业包装。
资深作家朱莉·西格尔最近与国际纸业首席执行官谈了他十年前概述的战略是如何制定的，在全球开展业务的机遇和挑战，以及即使是注重环保的客户如何看待在从广告到教育儿童的各个方面使用纸张的优势。
亚博赞助欧冠机构投资者：十年前，你帮助出售了IP三分之一的业务。那一定很痛苦。
萨顿：在2003年和2004年，我们的投资回报率可能只有4%，我们至少需要达到8%。在某些情况下，我们有很好的业务，但我们没有一个战略，以真正赢得。要么我们没有资本走向全球，要么我们落后于真正优秀的竞争对手，而我们只是老老实实地认为自己赶不上。我们的投资组合无法达到我们所需要的回报水平。我们必须做点什么，我们必须做点大事。
但接着是08年的经济衰退。
是的，就在我们接近一家接近其资本成本的公司时——我们的回报率在7%的范围内——然后经济衰退袭来。我们失去了近两年的进步。
但你快进到现在，我们刚刚完成2015年连续第六年的回报大于我们的资本成本。生产和销售产品的现金流平均每年18亿美元。没有卖地的，没有非核心的。我们确实改变了公司的财务状况。
但不是还有挑战吗？
我们必须清理投资组合中的一些东西，这是我们去年开始做的。在中国的一些亚洲投资没有成功。我们决定用有竞争力的美国和俄罗斯进口产品更好地服务于这个市场。我们不必在中国本土生产产品，因为我们没有优势——纤维优势或自然资源优势。
你现在最重要的策略是什么？
我们希望继续发展我们的全球包装平台。我们在美国有很好的业务，通过卡夫班轮板——一种全球贸易的集装箱板——我们在欧洲和拉丁美洲的重要市场上有很好的地位。我们认为，如果我们能找到合适的机会，我们还可以做更多的事情，特别是在美洲。我们在欧洲有很好的生意，我们认为我们可以做得更好。
你在美国受限制，对吧？
仅根据法规等，我们的规模仅限于比现在的美国大得多，但我们可以通过降低制造成本来改善现有业务。
当我们收购坦普尔内陆公司时，我们得到了司法部的裁决，甚至在那次收购中，我们需要剥离一些我们的纸板制造。从那次经历中，我们知道我们遇到了一些司法部可以接受的限制。很明显，这是可以改变的，但我们的规模和我们的规模在纸板制造是接近它可能在美国，至少当谈到任何形式的收购。显然，我们可以继续发展我们的盒子业务，我们可以继续改进。
你改变了新兴市场的战略方向？
是的，我们逐渐意识到的是，在新兴市场，单位数量的增长往往更高，所以亚洲、印度、拉丁美洲并不总是等于盈利增长。因此，我们所做的是努力平衡为不断增长的市场服务的需求，但这样做的方式让我们能够尽早盈利。
中国呢？
我们决定在中国投资，实际生产包装盒和涂布纸板。在这两种情况下，我们在七、八年后得出结论，我们在那里没有足够的优势，主要是原材料优势，因为除非纤维被回收利用，否则中国没有这种优势。同时，我们还从俄罗斯业务向中国进口产品——西伯利亚纸浆厂的软木纸浆——但也从美国进口：用于婴儿纸尿裤和其他吸收剂产品的纸板和特种纸浆。这些途径对我们非常有利。所以我们抓住了中国的增长，但我们是从盈利的成本基础上做的。
谈论其他对知识产权重要的市场。
我们在印度有一家小企业，我们从2010年开始做这家企业，是为了看看我们是否能了解印度市场，以及我们是否能在那里做生意。我们已经回答了大部分问题，但目前还没有进一步的计划。这是一个有趣的市场，但这是一个长期的，未来的事情。我们在巴西有大生意。当然，巴西现在正处于深度衰退之中，这是相当长一段时间以来的第一次。我们保持自己的地位，主要是因为我们在巴西以外有很大的出口地位。因此，我们能够用疲软的巴西货币和具有全球竞争力的产品来管理我们的财务表现，但目前经济衰退的形势并不乐观。
你所处的行业生产的东西大家都想少用。你怎么看待这个问题？
我们利用一种可再生的自然资源，即木纤维，我们为其增值，我们生产一种产品，以瓦楞纸箱为例，90%的瓦楞纸箱被回收，并重新投入系统。所以在生命之初，主要的原材料是可再生的，这意味着你只需要种更多的树。在生命结束的时候，盒子被回收利用，然后进入系统，这意味着随着时间的推移，你开始需要的树越来越少。所以这是一个非常好的故事，当我们的客户试图讲述他们的可持续发展故事时，它会帮助我们的客户，他们在种植和制造产品时有可持续的农业或可持续的实践，然后他们提供服务，并以可持续的方式将产品推向市场。
但大多数人认为纸业对环境有破坏性。
我们需要教育公众我们在做什么，因为我们在森林里做的一些事情，对普通人来说，是不直观的。想想我们的过程：我们把小树从森林里拿出来，为其他树腾出生长的空间，这样你就可以制作木材，然后整个过程又重新开始。我们自己75%的能量来自生物废料。
不过，纸张仍然是环境问题的重要象征。
如果因为我们想省钱而减少使用，而我们认为我们不需要硬拷贝，那是合理的。因为对环境有害而减少使用是不合法的。电子通讯和所有这些都不是没有影响的，只是我们看不到。
我们的许多客户告诉我们，他们从广告中获得的最高回报，例如，当他们使用直邮时，因为我们实际上是看着它，感觉它。我们甚至没有打开我们的大部分电子邮件。纸张在教育中的作用，我想我们才刚刚开始了解。我们教孩子们使用数字设备，但我们开始看到一些研究表明，嗯，也许这不是每种学习方式的正确方法。孩子们用铅笔或钢笔在纸上写字时学习。我认为纸是很耐用的产品。
请告诉我们您与有兴趣购买可持续发展产品公司股票的投资者的对话。
对于很多投资者来说，这并不是最重要的。他们说，“我们知道你在做这些事情”，但很多谈话都是关于财务表现或近期计划的。
我们更多的是与客户交谈。在我参加过的客户会议上，无论是生产婴儿尿布的公司，还是有品牌的产品，希望使用天然纤维和天然材料的公司，还是正在努力确保从可持续发展的公平贸易咖啡农那里获得咖啡的咖啡业者。他们最不想做的事就是把这种咖啡装在一个可能被视为不可持续的包装里。这些客户希望我们在他们的努力中发挥作用。他们是我与之进行可持续发展对话的人，而不是投资界。
IP提供回收服务。你如何改进这个？
这一切都是为了提高收缴率，让正确的事情为消费者做容易的事情。盒子是它应该如何工作的海报，但纸杯和其他物品在最高水平上是不可回收的。人们倾向于把这些扔进垃圾桶，而且回收起来也不那么容易。所以你可以做一些事情来提高恢复率。当涉及到回收和反馈到系统中的内容时，办公室文件的状态非常好。•