高盛的成功秘诀被围攻

上周，一个由9名联邦陪审员组成的陪审团裁定，高盛集团(Goldman Sachs Group)前交易员法布里斯•图尔(Fabrice Tourre)对证券欺诈负有责任，他在如今声名狼藉的证券欺诈中故意误导投资者2007年推出的名为Abacus的抵押贷款相关产品三年前，美国证券交易委员会(Securities and Exchange Commission)因高盛在那次失败的交易中所扮演的角色而对其提出指控，为此高盛支付了当时创纪录的5.5亿美元和解费，对此高盛首席执行长贝兰克梵(Lloyd Blankfein)及其管理团队一定感到非常满意。国际商业战略咨询公司Greenwich Associates创始人查尔斯•埃利斯(Charles Ellis)说，贝兰克梵和他的公司一直急于把这件事抛在身后。埃利斯是2008年的经典著作《纽约时报》的作者《合伙:高盛的诞生》几乎就在与SEC达成和解的同时，高盛成立了一个商业标准委员会，负责研究其运营的各个方面，该委员会由17名最资深的高管以及苏利文与克伦威尔律师事务所(Sullivan & Cromwell)的证券行业圣贤科恩(H. Rodgin Cohen)和SEC前主席莱维特(Arthur Levitt)组成。2011年1月,高盛董事会批准了该委员会的39项建议其中包括重新聚焦于为客户服务，并提高透明度。

“我真的认为他们会把自己拉出来的，”埃利斯说亚博赞助欧冠．“他们仍然是业界最好的公司，拥有最好的人才和最好的体系。”

没有人比75岁的埃利斯更了解高盛了。1963年，埃利斯从哈佛商学院(Harvard Business School)毕业后，拒绝了高盛的工作邀请，因为他刚刚结婚，需要的钱比高盛支付的多。(2001年10月，他在哈佛商学院(HBS)接受采访时说:“我从来没有问过公司年底是否会给奖金或加薪，所以我做出了一个糟糕而愚蠢的决定，没有接受他们的offer。”)埃利斯最终在Donaldson, Lufkin & Jenrette工作了6年，在厌倦了政治和缺乏精英管理之前。1972年，他创立Greenwich Associates，专注于为商业银行、保险公司、投资银行、投资经理和证券交易商提供战略建议。到2009年他离开时，该公司已经发展到300多人，为全球135个市场的金融机构提供咨询服务。

高盛(Goldman Sachs)是埃利斯最早和最长久的客户之一。这段关系始于埃利斯接到古斯塔夫•列维(Gustave Levy)秘书的电话，说列维想和他见面。列维曾在1969年至1976年掌管这家公司。在利维的领导下，高盛的使命发生了转变。埃利斯在他的新书《金融时报》中写道，利维“越来越重视从套利、机构经纪和大宗交易中获得的利润”。《成功需要什么:世界上最伟大的专业公司的七个成功秘诀》。虽然联席高级合伙人约翰•怀特海德和约翰•温伯格在上世纪70年代末和80年代执掌高盛期间将业务重心转回了投资银行，但他们在1981年收购大宗商品交易公司J. Aron & Co.的决定，为后来担任高盛高管的罗伯特•鲁宾、斯蒂芬•弗里德曼、乔恩•科尔津、亨利•保尔森和现任首席执行长(前J. Aron贵金属销售人员)贝兰克梵领导下越来越多地转移客户服务业务奠定了基础。正如埃利斯在以下独家摘录中解释的它需要什么，高盛最近的多次危机至少酝酿了几十年。——迈克尔·佩尔茨

成功需要什么:来自世界上最伟大的专业公司的七个成功秘诀
节选自第十章

伟大领导力的最佳指标——以及一个组织长期智力和精神力量的最佳指标——是同时做三件事的能力:适应外部变化，坚持对其长期使命和价值观的承诺，以及纠正内部问题。毕竟，组织是活的人类有机体，即使是最好的组织也会遇到麻烦。最严重的问题通常是微妙的，在很长一段时间内逐渐发展，就像白蚁一样，对那些专注于强迫的日常管理决策的人来说是看不见的。

查尔斯·埃利斯，格林尼治联合公司的创始人

高盛集团(Goldman Sachs Group)最近的多次危机至少酝酿了几十年。再向前追溯——在1929年的大崩盘之前——高盛和萨克斯的使命是让他们的小公司被华尔街的权力机构所接受，并通过精心服务企业客户来实现繁荣。1929年，高盛交易公司(Goldman Sachs Trading Corp.)的可怕倒闭粉碎了他们所有的愿望。因此，对长期担任高盛首席执行官的西德尼·温伯格(Sidney Weinberg)来说，高盛的使命始于30年代和40年代初为生存而进行的绝望斗争。第二次世界大战后，该公司的使命发生了变化，在战后的工业繁荣时期，它成为了为美国企业提供融资的主要公司。尽管温伯格经常表现得很无礼，但他非常注重诚信，管理着一支纪律严明的队伍，并致力于为企业客户服务，以此来提升他的小公司的地位。

对格斯·列维来说，在60年代和70年代初，任务发生了变化，这引起了西德尼·温伯格的担忧。成为一家主要的投资银行公司仍然很重要，但列维越来越重视从套利、机构经纪和大宗交易中获得的利润。莱维在为客户做生意时发现了市场机会，他不怕通过敏锐的交易为公司赚取额外利润。他越来越多地把投资银行业务的重点放在收购欲强的企业集团上:这些企业的交易与他在套利和大宗交易方面的优势非常吻合。

在70年代和80年代，约翰·怀特黑德和约翰·温伯格将使命重新带回西德尼·温伯格专注于企业投资银行业务，并将高盛打造成华尔街领先的公司，最终成为国际性公司。他们的使命是为客户提供优质的服务，使高盛在每个客户组织中都能上升到领导地位，赢得更多更好的企业客户。

公司的抱负和标准没有遇到突然的“电灯开关”变化。在怀特黑德和温伯格离开之前，他们可能无意中将公司引入了一些本质上注定(如果成功的话)与服务密集型、规避风险的业务理念格格不入的业务，而他们的高盛正是在这种理念上蓬勃发展的。他们承诺公司要成为全球金融的领导者，收购了J. Aron & Co.的大宗商品业务，建立了债券交易业务，推出了投资管理业务，并提高了盈利能力、资本和公司在风险资本交易方面的实力。

鲍勃·鲁宾和史蒂夫·弗里德曼与两个约翰有很大的不同。两人都将高级合伙人视为一份工作，而不是职业或使命。公司是一种载体，而不是目的地。对于越来越多的合作伙伴来说，高盛很重要，但不是那么重要。正如弗里德曼后来所说:“高盛之后还有生活。”由于急于提高盈利能力，它们加快了活动的步伐，并赋予那些有动力和决心实现这一目标的人以动力和决心。

鲁宾和弗里德曼越来越专注于改变公司许多业务的组合和节奏，以增加利润和向合伙人支付的奖金。作为增加利润的一种手段，更密集地为客户提供服务仍被认为是很重要的，但交易技巧和资本承诺(故意在债券、外汇、石油和其他大宗商品上承担市场风险)越来越多地与客户服务相匹配，甚至被取代，并越来越多地收集和应用专有信息。许多有成就的人从其他公司挖来，却从未学会珍惜怀特黑德-温伯格时代的标志性价值观。鲁宾主要是一个战略领导者，而弗里德曼主要是一个交易领导者。弗里德曼的突然离职——在债券市场亏损之际，也没有制定继任计划——进一步将个人利益置于公司利益之上。交易和交易领导力——以及日益明显和有力的强权政治——正在高盛占据主导地位。

对乔恩·科津来说，最初的目标很明确:通过解雇足够多的人来削减10亿美元的臃肿成本，并交易亏损的债券头寸，从而拯救公司。后来，他发现投资银行代理业务(为他人做交易)增长缓慢、利润率低，而且passé，于是他的目标变成为公司自己的账户扩大自营交易、进行收购并上市。当科赛因竭力为首次公开募股拉票时，政治繁荣起来，个人获得巨额收益的前景放大了每个人对自身利益的关注。即使是那些对服务客户的使命近乎浪漫的人，真正的目的也变得清晰起来:一切都是为了钱。对“软”价值观和保护公司文化的首要地位的关注太少了。亚慱体育app怎么下载

汉克•保尔森(Hank Paulson)曾是一位关系银行家，也是一位强硬、务实的首席执行官，他把重点放在了增加公司的独立实力上，成为了一个积极进取、利润最大化的全球资本家。他建立了私人股本投资，加入了敌意收购(这是一个重大变化)，并扩展了资产管理、技术和交易，同时为了在中国成立公司，他去了70多次。保尔森的强硬态度体现在他领导了科赛因的政变，后来又违背了把领导权传给其他人的诺言。

劳尔德·布兰克费恩，精通销售、交易和政治，在这个转型的时代中蓬勃发展，是高盛及其所有主要竞争对手迅速成为的新类型公司的代表人物:一个以利润为中心的交易巨头，同时也做银行业务。(贝兰克梵的首席运营官加里·科恩(Gary Cohn)曾与贝兰克梵进行过交易，两人有着相似的经历和价值观，因此高盛的领导层不具备与银行家担任二把手时所具备的平衡优势。)贝兰克梵的使命开始于进一步提高公司的盈利能力和权力à就像伟大的摩根大通一样——直到全球危机要求他将注意力重新集中在保护公司上政治上，法律上，舆论法庭上。

高盛在布兰克费恩时代的使命似乎又回到了温伯格时代的使命，但这其中发生了根本性的变化。温伯格曾希望为有名望的企业客户服务，并以盈利为手段发展强大的业务，最终打造一家伟大的公司。在他那个时代，支付给合伙人的报酬较晚，而且数额不大。早在贝兰克梵的时代之前，这两点就已经颠倒过来了:建立一个强大的公司，使支付给合伙人的利润最大化。以竞争性排名、利润和向合作伙伴支付的奖金来衡量，业内人士眼中的巨大成功，将越来越多地被客户、监管机构和政府领导人——以及媒体和公众——视为过度和可疑。

在高盛及其竞争对手那里，在交易交易中投入资金和承担风险逐渐超过了以服务为基础的长期客户关系。高盛(Goldman Sachs)及其主要竞争对手也逐步从国内的中型竞争者转变为努力在每个国家的每个市场取得成功的全球巨头。为了充分竞争，决策权必须从总部分散到最了解每个市场的专家手中，这大大削弱了中央管理层对过去标准的执行力。

在高盛(及其竞争对手)的结构变化中，权力——决策、投入资金和承担风险的权力——被分散到遥远的外围，是最重要、也是最不被认可的变化之一。在300多个独特的市场中——在大宗商品、货币、股票、债券、房地产和私人股本，以及在对冲基金的大宗经纪人等复杂的套利操作中——只有“竞技场里的人”才能对所有竞争对手、客户、监管和海关，以及团队中每个人做出即时决策的能力，从而成为最赚钱的市场领导者。所有这些市场都比以往任何时候竞争更激烈、更有活力、节奏更快，需要更专业的专业知识和资本。高盛更接近于几百家公司而不是一个综合公司。它们的共同特征越来越不再是定性的和“全与人有关”，而是定量的和“全与数字有关”:资本、风险和利润——尤其是利润。对利润的关注不断增加。

综合起来，该公司复杂、快速发展的业务构成了一个非凡的活动网络，使高盛能够收集并传递大量专有信息，以达到做出决策的目的，并据此采取行动以获取利润。开展业务的时间范围从几年——甚至几十年——从与一家大公司建立主要关系，缩短到完成一笔交易的几个小时，甚至几分钟。高盛(Goldman Sachs)的措辞发生了变化:过去一切都以客户为中心;现在是关于账目和交易对手，术语转向了更衣室里的粗鲁。

公司内部的权力总是流向利润最高的部门，因此权力从银行转移到了交易部门。合伙关系和薪酬从银行家转移到了交易员身上。确定特定交易的利润使特定的个人更容易坚持按报告的特定交易的利润支付。这种现实不可避免地导致了焦点从公司转向个人——从“我们”转向“我”。25年前，85%的合伙人是银行家，75%的利润来自银行业。如今，银行业务只占不到10%的利润，而且绝大多数合伙人——包括首席执行官和首席运营官——都来自交易行业。

贸易企业没有朋友。成功主要取决于交易者个人。因此，赚钱的交易员是自由代理人，而个人投资银行家、研究分析师或证券销售人员几乎是他们所依赖和代表的复杂机构的俘虏。他们不能轻易离开，也不能带走公司的客户。但交易员可以一夜之间跳槽到新公司。因此，对交易员的竞争已经变成了“现货”市场，顶级交易员的薪酬飙升。

交易、冒险和投入资金以赚取更多利润成为高盛内部的驱动力。观察人士开始将该公司定义为一个激进的、高杠杆的对冲基金，在投资银行业务中占有附属物。主要的转型变化获得了动力:从地理位置上看，公司从纽约-芝加哥-伦敦的集中点变成了一个分散的全球组织，由数百个不同的“面向市场”的创业业务单元组成，由一个强大的、集中的、逐级的风险管理和报告系统连接起来——它是如此强大，以至于被称为“联邦”。证券业务正在迅速变化，而高盛的变化速度更快，所以它那些有能力、有干劲的员工可以走在变化的曲线前面，并擅长赚钱。

内部人士了解所承担的市场风险、所需的多种专业知识、发展的信息网络、投入的资本、个人投入的强度以及参与每笔交易的人员的能力。他们知道，在世界上竞争激烈的市场中，他们为每一个百万美元展开激烈的竞争。他们对自己的自我认知是如此确信和肯定，以至于他们不能相信怀疑论者或挑战者，尤其是当他们始终充满敌意的时候。

作为一项商业战略，该公司从次级抵押贷款的风险敞口中大规模撤出，既明智又有利可图。当然，把这家公司描述为“一只巨大的吸血乌贼”是愚蠢的《滚石》杂志虽然这一指控很荒谬，但却在媒体和公众中引起了共鸣。在全球金融危机期间和之后，受到严重伤害的愤怒的美国人正在为严重的失业、暴跌的房价、信用卡债务、巨额的联邦赤字、巨额的银行准备金——以及看不到尽头的局面寻找替罪羊。

尽管贝兰克梵具有非凡的学习能力，但他本人并不需要完全了解高盛众多基于客户的业务的具体性质。在J. Aron和高盛(Goldman Sachs)，他是通过交易迅速崛起的，学会了在内部和通过数字管理业务，而不是通过建立长期的组织与组织之间的关系。他知道证券业在许多方面都在发生变化，本金交易业务正在迅速增长——盈利能力增长更快——因此他重新进入了利润丰厚的对冲基金和私人股本基金的证券业务。他们是最大、最赚钱的客户，而且对创意迅速采取行动。布兰克费恩对证券销售、研究或投资银行领域的“老派掌门人”没有太大热情。他更喜欢和那些提出过他的想法、同意他的优先事项和管理做法的高管们一起工作。

与二三十年前的高盛相比，布兰克费恩的高盛规模巨大，拥有3.3万名员工，资产负债表规模达万亿美元。随着公司规模和复杂性的增长，管理决策的时间范围变得越来越短。随着高盛在追求利润最大化的过程中变得更加激进和强硬，它常常显得过于激进和过于有利可图。

在全球金融危机期间，贝兰克梵——高盛有史以来最有能力的交易型领导者之一——面临着高盛CEO作为战略领导者所面临的最艰难的工作。高盛没有意识到，当你是世界领先的金融机构，以卓越的人才、技能和专业知识著称时，人们对你的期望要多得多——不是公司关注的硬性量化指标，而是客户、客户、监管机构、媒体和公众关注的更软的定性指标。无论多么有技术和实力，没有一家公司能够继续保持领先地位，除非它拥有最应得的客户和客户信任以及公众的善意和尊重。

长期以来，人们一直钦佩高盛经常宣扬的价值观、它一再取得的一流成就，甚至是它创造财富的能力——部分原因是高盛过去是、现在也是出了名的绝对精英管理，部分原因是高盛人从不炫耀自己的财富。但这家公司拉伸并打破了所有真正的领导者必须接受的契约:在生活的价值观、标准和正直方面永远做得更好——即使在没有人注意的时候。虽然大多数高盛内部人士表示，他们相信该公司的首要商业原则“我们客户的利益永远是第一位的”，但太多的客户、竞争对手、监管机构——以及过去的合作伙伴——怀疑这是否已不再是核心承诺，而只是一种便利原则。当然，高盛的长期重点一直是利润最大化，但短期重点是交易“今日利润”与“客户第一”相冲突。

随着高盛(Goldman Sachs)一再展示其为自己赚钱的能力，客户可能会有两种反应:一种是消极的，一种是积极的。负面的反应可能是:高盛善于为自己赚钱，因为这是它的全部关注点——但这并不总是对我们有好处，所以我们应该尽量避开他们。积极的反应可能是:高盛(Goldman Sachs)是一家一流的赚钱公司，所以我们应该与他们保持一致，也赚钱。高盛(Goldman Sachs)的高管们相信，积极的观点会占上风，因为这是他们自己的推理方式。但那些经常与高盛打交道的人(高盛仍然被公认为是所有竞争对手中最能干的)对高盛的评价不是看它说了什么，而是看它每天做了什么，看到了什么。他们经常经历严厉的“坚决优先”行为。正如华尔街愤世嫉俗者所说:“如果高盛想买，你就不想卖，如果高盛想卖，你就不想买。”

该公司的高级管理人员对公共所有权、“零售”公共关系的挑战和公众认知的现实都是新手。不出所料，公众舆论并不等待复杂的解释，特别是在迅速的判断和简短的讲话占据媒体的时候。虽然在不那么重要的公司中，高盛被容忍，但当那么多的人失业或失去住房时，它无法意识到自己对利润的积极追求和异常高(而且非常明显)的奖金是绝对不能接受的，并认为华尔街已经得到了美国纳税人的救助。

全球金融危机的复杂性在规模、强度、速度和影响上都超过了任何其他市场事件。作为一个交易“机器”，高盛在控制风险和紧跟快速变化的市场方面，自身账户的运作是协调一致的、积极进取的、成功的。结果，它获得了更多的利润，承担了更少的整体风险，保持了更多的内部纪律和控制，遭受的伤害也远小于竞争对手。(在整体经济表现方面，只有摩根大通(JPMorgan Chase & Co.)与之接近。)然而，没有哪家公司遭受了如此大的损失。

1999年，当该公司首次公开发行股票时，不知为何它没有完全意识到，公开持股将与之前由住友银行(Sumitomo Bank)和Kamehameha Trust等机构进行的私人股本投资有多大不同。许多合伙人曾认为，这种改变主要是为了筹集更多的永久资本，使公司能够有效地与越来越多进入证券业务的大型全能银行竞争，这些银行的庞大资产负债表也在不断扩大。第二个主要目标是，在更频繁地进行大规模风险资本承诺时，公司的财务状况要强大到足以承受重大的意外损失。当然，决策者的第三个兴趣是个人的:变得非常富有。

高盛(Goldman Sachs)发现很难做到“上市”。很少有合伙人曾担任过上市公司的董事，因此他们对良好治理的潜在重要性缺乏兴趣或理解。虽然该公司已经获得了公共资本，其股票也公开交易和报价，但它并没有重新认识到自己是一家由外部股东拥有并对公众负责的公司。它仍然是一家私人公司，由公共投资者提供额外的股本。最初，该公司在向合法拥有该公司的股东报告时远远不够透明。它的财务报告在有限的披露中是“创新的”。在IPO前的讨论中，合伙人得到了正确的保证:作为一家上市公司，信息披露的细节将远远低于合伙人当时的要求。高盛会用自己的语言和数字讲述自己的故事——这是该公司希望别人看到的方式。

投资分析师发现很难理解该公司公布的收益中有多少来自哪些业务，这使得他们很难预测未来的收益。此外，机构投资者抱怨称，太亚博赞助欧冠多利润作为奖金支付给了内部人士，而不是股东。对于一家上市公司，尤其是像高盛这样复杂的公司，董事会被普遍认为是软弱的，观察人士担心缺乏明确的领导层继任计划。而且，像一家私营公司一样，高盛继续以自己的方式照顾自己的员工。当一位高管在2008年市场暴跌前以流动性差的投资头寸大举举债，陷入重大财务困境时，他被允许出售本应无法出售的“锁定”头寸，以逃避个人投资灾难。

无论高盛是否意识到其新现实带来的非财务后果，当它在财务上上市时，它也以其他方式“上市”，尤其是在声誉上。媒体报道和公众意识大幅增加——最初的语气接近英雄崇拜。该公司的成功和成功已经成为很好的借鉴。随着越来越多的高盛校友在政府部门担任高级职位，公众和媒体对高盛的关注在短短几年内就从正面转变为负面。阴谋论者创造了“萨克斯政府”这个词，专栏作家在出版物中怀疑这家公司是否拥有太多的权力。与此同时，随着牛市的持续，高管的薪酬飙升至创纪录水平——在某些情况下，一天的薪酬甚至超过普通工人一年的收入。外界越来越想知道:高盛(Goldman Sachs)员工的薪酬如此之高，对吗?

然后全球危机来袭。在所有的痛苦中，华尔街的人们——那些处于风暴中心的人——获得了巨额奖金，尤其是在高盛的那些人。由于一系列交易虽然合法，但似乎不正确，高盛将自己置于守势——然后在媒体沟通方面处理不当，使怀疑进一步加剧。该公司的解释要么太神秘，要么太轻蔑，听起来可疑的保护。

许多人难以接受，财政部为防止美国国际集团(AIG)破产而采取的大胆行动，至少在一定程度上不是出于拯救高盛(Goldman Sachs)的决心。美国国际集团曾是美国领先的保险公司。高盛是AIG的主要对手。阴谋论满天飞，尤其是因为财政部长亨利·保尔森——也就是最近高盛集团的首席执行官——做出了重大的救助决定。就在有关与美国国际集团(AIG)进行特殊交易的怀疑不断浮出水面之际，希腊政府却滑向了金融崩溃的边缘。记者们援引了高盛为收取数百万美元费用而精心策划的一系列复杂衍生品交易，这些交易与一系列债券发行有关。

抵押贷款危机造成了几件事。它证明了高盛在经营决策中是多么自律、客观、强硬和独立，它在市场崩溃之前就摆脱了大量抵押贷款敞口。这一精明的举动也显示了该公司的盈利能力，尤其是与竞争对手相比。但媒体、公众舆论、监管机构和政界人士认为，高盛在向投资者出售抵押贷款支持证券的情况下，在不告知投资者的情况下，用自己的账户与这些证券进行交易。该公司准确地辩称，它的每项业务都是独立运营的，它没有受托责任将自营交易员后来对其另一业务领域的抵押贷款市场的负面预期告知其某一业务领域的抵押贷款投资者。记者们并不买账。公众和政客也不知道。敌对情绪迅速升级。高盛(Goldman Sachs)迅速从一个令人羡慕的位置——全球最受尊敬、最受尊敬和最受信任的投资银行——变成了政治领导人的痛击和媒体的嘲笑。大型企业、机构和政府虽然认识到没有其他公司有这么大的能力，但它们越来越多地私下表示，如果可能的话，它们更愿意与其他公司开展更多的业务。 It got worse — and worse.

在组织中，随着规模的扩大、分布式决策权的增加以及产品、市场和人员的新颖性，某人行为不端的几率呈指数级上升。高盛的高级管理人员都知道这一点——布兰克费恩曾经说过:“我把98%的时间花在2%的可能性上。”高盛必须从自身的经验中知道哪些方面需要特别小心:是合成债务抵押债券(synthetic cdo)等新产品，还是拥有新权力的新人。该公司肯定知道，非常聪明、非常聪明、以自我为中心的快速追踪者是需要特别密切监督的高风险人群。但它没有做它应该做的事。

2010年4月16日，美国证券交易委员会指控高盛及其31岁的副总裁法布里斯•图尔(法布里斯•图尔是一位数学天才，自称为Fabulous Fab)涉嫌民事欺诈，罪名是他们在名为Abacus 2007-ACI的抵押贷款发行中扮演的角色。债券发行是由一揽子边缘的、几乎肯定会失败的抵押贷款支持的。证交会指出，该公司在发行文件中存在“重大误导性陈述和遗漏”——特别是，没有解释该投资组合是由一家希望卖空该投资组合的对冲基金共同创建的，而该公司在发行文件中故意让人以为，该抵押贷款投资组合是由一家在判断抵押贷款信用风险方面经验丰富的第三方ACA Capital选择的。在交易的“推介书”中，65页中的37页几乎都是关于ACA及其作用、能力和组织的。事实上，ACA的作用并不大;对冲基金发挥了主导作用——但从未被提及。该交易的结构非常复杂，但概念很简单:如果抵押贷款持续偿还，证券将保持其价值。另一方面，如果房主开始拖欠抵押贷款，就像卖空对冲基金预期的那样，证券将迅速贬值。在出售后的短短6个月内，83%的相关证券被降级。算盘被设计成纸牌屋，它确实是。

高盛否认了SEC的欺诈指控，并辩解说，它提供了Abacus，但没有出售。但该公司的销售人员对朋友们说，实际上，公司内部存在着出售Abacus的压力，而销售没有进行的原因是一家又一家机构拒绝购买。高盛在提交的文件中坚称，它正确地进行了发行的各个方面，并提交了近800万页的文件，显然是为了压倒证交会的工作人员。图尔之上的指挥链中的高管们被悄无声息地解雇或调离，这再次提醒了观察人士，它仍然像一家私人公司一样运营。没有公开的绞刑，公司公开坚称自己没有做错任何事。

国会议员们非常愤怒，华尔街的竞争对手们对高盛赞助了这样一笔明显令人讨厌的交易表示惊讶。亚博篮球怎么下串媒体的报道广泛而无情。即使Abacus事件严格意义上不算欺诈，而且SEC的案件也很难在法庭上得到证明，但一家领先的证券公司做这种事是否完全可以?为了解决这个问题，以便专注于未来的业务，高盛同意向SEC支付创纪录的5.5亿美元和解金。

但坏消息并没有停止:

•与利比亚残忍独裁者进行的数十亿美元的复杂交易是又一个不得体的爆料。2004年，摩洛哥人Driss Ben-Brahim成为合伙人，并获得了3000万英镑(5400万美元)的奖金，当时他是利比亚主权财富基金对高盛资产管理公司13亿美元投资的关键人物，而这项投资在金融危机期间几乎被抹去了。(给穆阿迈尔·卡扎菲的一个儿子5000万美元的酬金，有些人说这是真正的贿赂，但显然从未支付过。)本-布拉欣于2008年离开公司。

•高盛(Goldman Sachs)同意向美国证券交易委员会(SEC)支付1000万美元罚款，并停止进行投资决策“秘密会议”——分析师和交易员聚集在一起，在高盛研究建议长期投资的股票中寻找短期交易机会。和解协议称，高盛“从事了不光彩或不诚实的行为”，但补充称，这不能被理解为发现或承认欺诈。

•在Facebook的一次股票私募中，高盛(Goldman Sachs)的做法与之前在其他交易中一样，为自己争取了比后来向外部投资者提供的更好的条件。(在随后的IPO中，该公司迅速获利。)

•2011年9月，有报纸报道称，高盛(Goldman Sachs)向对冲基金客户发送了一份长长的、记录翔实的股市看空报告，两周后，该公司的传统机构客户才知道这份报告的存在。这是明显的顾客偏袒。该公司的解释至少很巧妙:这份报告并非来自公司的研究部门。不知怎么的，某位接近高盛高层的人决定，把一份重要的分析报告交给一些客户，而不交给另一些客户，这是可以接受的——客户要么提出完全正确的问题，要么接受其他人得到公司一部分人的青睐，而自己则要去处理另一部分人的问题。

•2012年，在特拉华州的一家法庭上，高盛因为美国最大的管道运营商金德摩根(Kinder Morgan)收购埃尔帕索公司(El Paso Corp.)提供咨询服务而受到批评。后来，高盛退还了2000万美元的费用。

•参议员卡尔·列文(Carl Levin)指控高盛(Goldman Sachs)“大规模做空”住宅抵押贷款，尽管这一指控在事实上是错误的，但在参议院常设调查小组委员会的电视听证会上，他还是上了头条。随着纽约时报后来，他小心翼翼地承认:“这并不是说该公司的部分部门没有做空——它做空了，而且该公司一再这么说。但认为做空是该公司为了从房地产崩盘中获利而进行的巨大定向押注的说法，可能并不完全成立。”参议院的报告称:“问题不在于高盛做空并降低了风险，而在于做空的方式。为了建立自己的空头头寸，高盛创造了新的证券，用自己的好名声来支持这些证券，然后就其实际业务向客户编造误导性的陈述。通过那样做空，银行扭曲了市场，而不是纠正了市场。”

就像著名的猴子一样，圈内人士看不到邪恶，也听不到邪恶。公司继续对媒体采取强硬态度——这是一场肯定赢不了的游戏。客户和过去的合作伙伴都在大声发问:高盛到底发生了什么事?董事们在哪里?布兰克费恩还能坚持多久?客户什么时候离开公司?

即便出现了所有这些失误和不当行为，高盛仍是有史以来将才华横溢、技术精湛、忠诚的男女如此有效地结合在一起，成为一家强大证券公司的最大集合。它仍在招募最有能力、最上进的年轻人;仍然是学习商业最好的地方;仍然拥有最强大的文化;亚慱体育app怎么下载仍是众多特定市场和产品的市场领导者;与大公司、投资机构、中央银行和政府的重要关系仍是最多的;仍然有最有效的内部沟通;在各个层面，尤其是最高层，仍拥有最好的财务管理、运营管理和风险管理;而且还能更快地完成更复杂的交易。当然，它仍然能赚更多的钱。

但从质量上讲，客户、顾客和竞争对手都认为高盛已经不如十年前那样优秀了。十年前，它不像十年前那么好。这种变化部分是因为证券业务发生了变化，但更多的是因为公司本身发生了变化。现在公司需要再次改变，而且改变必须是定性的和可见的。

在经历了近两年的落后于形势的惩罚之后，高盛似乎没有意识到公众愤怒的有效性，它接受了SEC的欺诈指控，以及该公司支付的创纪录的和解金，这为媒体的攻击性报道和华盛顿听证会上提出的敌意问题提供了实质内容。2010年5月的年会上，劳尔德•贝兰克梵宣布成立一个委员会，由副主席、高盛亚洲业务负责人埃文斯(J. Michael Evans)和合伙人科里根(E. Gerald Corrigan)共同担任主席。科里根多年来一直是强大的全公司风险委员会主席。这个商业标准委员会将包括该公司17位最资深的领导，外加一位著名的华尔街律师和证券业智者——Sullivan & Cromwell的罗金•科恩(Rodgin Cohen)，以及SEC前主席阿瑟•莱维特(Arthur Levitt)——但没有客户。作为委员会广泛探索工作的一部分，在紧张的六个月里，100多名合伙人带领小型研究小组对每项业务的方方面面进行了研究。2011年1月，该委员会提出了39项具体建议。所有这些都迅速得到了董事会和高级管理层的批准。

委员会公布了63页的报告，这是一份非同寻常的、高度可见的行动承诺。它的第一页是高盛标志性的商业原则，开头是“我们客户的利益永远是第一位的”，结尾是:“正直和诚实是我们业务的核心。我们希望我们的员工在他们所做的每一件事上都保持高度的道德标准。”

对于熟悉“造谣”的持怀疑态度的观众来说，一个明显的问题是，这份报告是否会导致有力的纠正行动。科里根决心要完成这件事。在加入高盛之前，他曾在美国联邦储备系统(Federal Reserve System)工作了25年，并在权力强大的纽约联邦储备银行(New York Fed)担任了9年总裁兼首席执行官。他有着亲切的爱尔兰人性格，面带笑容，是一位强硬的职业公务员，以正直著称，甚至在过去与美国财政部的谈判中也毫不留情。15年前，他和约翰•塞恩(John Thain)设计并安装了高盛(Goldman Sachs)复杂的风险管理系统，自那以后，他一直共同担任权力强大的全公司风险委员会主席。这个职位使他在公司的许多交易员中获得了很高的信誉;他们知道他们每天的每一个重大决定都依赖于这个系统。

最近，科里根总结了他对现实的看法:“只有一个词可以形容我们今天的业务——复杂。我们管理风险所需的风险度量和信息正在迅速发展。在过去的五年里，由于量化和计算机，我们的业务发生了重大变化。”然后，他把注意力从金融业转向高盛(Goldman Sachs)。亚慱体育app怎么下载该行业和该公司更关注短期。公司的定位不是客户，而是公司和当期利润。”然后他想道:“所有伟大的公司都会经历困难时期。关键问题是，人们是否看到了灾难的真实面目，并将其视为自我评估和重建的机会。”

在商业标准委员会的报告中，贯穿整个报告的措辞表明了我们要把事情做好的决心:“从根本上重新承诺”，“我们不仅可以，而且应该”，“让公司成为更好的机构”，“透明度”，“加强我们的文化”，“专注于服务客户”，“我们必须让自己和客户清楚我们的行动能力。”亚慱体育app怎么下载委员会的主要组织建议是改变公司的结构，将抵押贷款支持证券产品分销转移到投资银行部门，这一部门的尽职调查纪律历来很强。为了便于报告，该公司的三大业务部门将被分为四个，本金投资和贷款将明显分开。证券服务将从投资管理转向其所属的机构客户服务。

埃文斯是一名加拿大奥运桨手，看上去仍像个运动员，现在他是跟踪39项建议执行情况的委员会的主席:“我们每周都会收到进展报告，每个月开会4小时，听取每项建议的进展情况，讨论如何继续推进并保持压力。有些已经完成了，但有些——比如交易前和交易后定价所需的新软件——只是需要更长的时间。我们计划在今年完成所有39项行动。”

高盛的监管机构美联储(fed)有几名全职员工在高盛(Goldman Sachs)工作(就像它对所有主要银行的做法一样)，董事会和员工也会定期收到有关进展的报告。但是，在一切都完成之前，不会公开报告进展情况。该公司不考虑公开进度报告，就像它不考虑悄悄解雇那些本应阻止Abacus的抵押贷款管理人员一样。

重新进入一个在数十个市场、数百种产品竞争的极其复杂的组织，将是对领导力的一次极端考验。监管改革将要求许多优秀人才接受明显较低的薪酬，而对冲基金和私人股本公司支付的薪酬很高，而且一直在寻找久经考验的人才。十年前根本不可能被挖走的优秀人才正在离开——有些是前途无量的未来之星，有些则拥有20多年的专业经验和与客户的良好关系。还有一些人说，如果不是为了钱，他们就会离开。

在公开支持委员会的报告时，贝兰克梵说:“我们相信这份报告中的建议代表了高盛对我们的客户和在公司所做的一切中追求卓越声誉的基本承诺。”布兰克费恩宣称:“高盛的每项业务都是独立的，这一说法已不再可信。它可能受到公司内任何数量的决策和活动的影响。”他补充说，“向我们的员工和客户清楚地阐明我们在每种情况下所扮演的具体角色是很重要的。”贝兰克梵在一次私人谈话中明确表示:“这将是我的遗产。”贝兰克梵目前在世界各地举行了36次董事长论坛会议，目的是阐明公司的承诺，回答问题，并让客户接触到首席执行官。鉴于公司的负面新闻，他通常会在会议开始时讲一些自嘲的笑话，承认公司一直存在的问题，并鼓励人们提出真正的问题。

医生明确区分症状和体征。症状是我们都能识别的信号:恶心、疼痛和引起我们关注的疼痛。我们去看医生，做检查，有时还会开处方。通常情况下，我们的医生会安慰我们说，这个问题不会危及生命，一周左右我们就会感觉好起来——令人高兴的是，我们确实康复了。医学上的症状是不同的。你可能感觉和看起来都很好，但如果你患有早期脑癌，肿瘤学家会识别出致命的迹象，知道你只有几个月的生命了。高盛的症状包括一系列令人深感不安的关于过去商业不当行为的报告、愤怒的参议员的言论、媒体的影射，以及更重要的与监管机构的对抗。可能预示着更多麻烦的迹象是，外部人士对高盛将永远把客户当客户看待的信心同时丧失，以及资深内部人士令人怀疑的坚持，即高盛对客户的承诺一如既往地坚定，应该得到信任。

现在所需要的这种规模的改变不会轻易或迅速发生:公司内部太多人已经习惯了这种文化，并通过近年来的实践取得了个人的成功，很多很多个人和业务部门必须做出改变，高盛才能做出改变。亚慱体育app怎么下载然而，内部人士清楚地知道，真正的变革是必要的，并指出过去的挑战取得了成功——20年代高盛交易公司的倒闭，60年代该公司在佩恩中央铁路公司倒闭中扮演的尴尬角色，80年代与流氓出版商罗伯特·麦克斯韦(Robert Maxwell)的令人厌恶的交易，2008年的分析师案，等等。大多数人坚持认为，高盛一直在学习，并一直在变得更强大。

高盛对美国和全球金融体系都很重要。在那里工作的许多才华横溢、雄心勃勃的专业人士将努力把它做好，并保持它的正确性——哪怕只是为了它自身的利益。但是，如果内部人士不相信他们每个人都需要改变，所以“只是勾选”，劳埃德·布兰克费恩如何实现他所宣称的目标呢?在领导力方面，没有什么比充分提升一个大型、复杂的商业组织受损的文化，以赢回行业领导者始终需要的信任更困难的了。亚慱体育app怎么下载

该公司重新调整了公关策略和领导层，形势也在向有利于它的方向转变。2012年中期的一个小指标是纽约时报高盛在市中心新建的大型总部大楼周围，精心打造了一个由商店、商店和餐厅组成的、令人愉快的社区。另一个是关于高级合伙人吉姆•奥尼尔(Jim O’neill)被认真考虑出任英国央行行长的报道。还有一件事是，劳埃德•贝兰克梵高调领导支持同性恋反诽谤联盟。2012年8月，高盛又得到了一个利好消息:司法部不仅决定结束对高盛在金融危机期间行为的调查，还采取了不同寻常的举措，公开宣布了这一决定。下个月，首席财务官大卫·维尼亚(David Viniar)宣布他打算辞职，享年57岁，在公司工作了32年。在近距离观察人士看来，这意味着他相信公司经受住了风暴。

高盛(Goldman Sachs)在更多领域的表现仍比任何竞争对手更为娴熟，但要重建声誉，还需要付出更多。要做到这一点，首先需要的是不再发现高盛违反规则或法律的例子。只有随着时间的推移，人们才能认识到这种积极的消极因素。第二，关于为落实商业标准委员会39项建议而采取的具体行动的最终报告必须令人信服。第三，对于一家觉得有必要相信自己承诺的公司来说，最困难的肯定是要认识到，“客户的需求永远是第一位的”这句标志性的声明只能被承诺并交付给投资银行和资产管理等业务中以关系为基础的传统客户。

与高盛合作的大多数机构都不是客户。有些是客户——甚至是重要的客户——但不是客户。还有一些人不是客户，只是交易对手。他们都应该从经验中知道自己是谁，知道证券业务已经变成了什么样子，公司也应该向他们——以及自己——清楚自己的责任、限制和承诺。要获得市场领导者必须拥有的尊重和信任，最重要的一步是放弃不切实际的承诺，停止要求不切实际的信任。下一个重要的步骤将是实现日常行为，在与客户、客户和交易对手进行交易的现实世界中，将商业实践委员会建议的行动付诸实践。公司有很多东西需要证明。当然，它有资源。时间将会证明，它是否拥有内在的价值观和纪律，以再次赢得毋庸置疑的领导地位。

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