2007年2月，当阿德里安•奥尔(Adrian Orr)离开新西兰央行，去管理该国刚刚成立的主权财富基金时，他知道自己在承担一个经过计算的风险。作为一名训练有素的经济学家，奥尔从未领导过资产管理团队，也从未监督过多元化的投资组合。作为总部位于惠灵顿的新西兰储备银行的副行长兼金融稳定负责人，他一直密切参与储备管理、评估宏观经济风险和参与政策讨论，他喜欢用自己的技能帮助新西兰建立一个持久的机构。但他对即将面临的挑战的规模一无所知。
就在奥尔抵达奥克兰总部的六个月后新西兰养老基金新西兰被当地人称为NZ Super，美国次贷危机来袭。随着2007年底全球信贷市场开始失灵，奥尔和他当时只有16人的团队努力迅速了解危机的本质，并减轻危机对该基金当时131亿新西兰元(92亿美元)投资组合的影响。回顾过去，51岁的奥尔将这段经历比作在飞行途中为飞机安装更大的机翼。作为新西兰养老基金管理机构监护人(Guardians of New Zealand Superannuation)的首席执行官，他有责任在严重的宏观经济动荡中保持基金的平稳运行，但同时他也在积极招聘更多员工，加强基金的投资组合结构。
他说:“最棒的是，我从投资银行和央行雇佣了6名习惯于流动性和危机管理的人。”因为，尽管这段经历很可怕，但它给了我们一个机会对董事会说:“听着，管理层需要控制投资过程。”我们不能回来问你如何实时运行这个东西。’”
他向守护者董事会提议的转变是戏剧性的。在Orr到来之前，NZ Super依赖传统的资产配置方法，根据董事会设定的战略范围积累不同类型的投资，并将有关积极投资策略的关键决策留给外部经理。尽管许多养老金和主权财富基金仍然坚持这种模式，奥尔对此表示怀疑。他希望扭转这种局面，赎回资本，并承担主权基金面临的部分风险——他认为，只有这样，团队才能自由选择他们想要的市场风险敞口。
值得赞扬的是，董事会很快意识到奥尔需要更大的自主权。尽管新西兰工党政府在2001年设立了主权财富基金，以积累资源，帮助支付未来的公共养老金债务(称为养老金支付)，但该组织直到2003年才开始投资。四年过去了，NZ Super的董事会成员在日常投资决策方面拥有巨大的权力。随着危机在全球信贷市场蔓延，奥尔和他的团队需要一定的自由度来迅速做出反应。董事会承认，在基金的发展过程中，是时候将权力下放给奥尔及其员工了。奥尔说，几个月后，董事会就同意了一种完全不同的授权方式。
在那之后的7年里，这位前央行行长充分利用了自己的自由。通过重塑基金的战略框架，专注于多元化风险而非特定资产类别，Orr将一只位于世界底层的鲜为人知的主权财富基金转变为全球投资组织行列中的新星。尽管该基金255亿新西兰元的规模仍然相对较小，但NZ Super现在已因其创新的整体投资组合方法而得到同行的广泛认可，该方法的核心是使用定制的被动参考投资组合作为内部基准，以尽可能低成本和有效地实现其目标。奥尔的团队试图通过使用一系列策略来寻找具有更高风险调整后回报的投资，从而超越这一基准。NZ Super于2009年4月推出的战略倾斜计划，使该基金能够实时动态调整其对高估或低估资产的敞口，并在其他机构可能撤出艰难市场之际大胆投资。
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在NZ Super的同行中，只有少数几个机构采取了类似的方法，包括加拿大养老金计划投资委员会CPPIB也关注投资的风险收益特征，而不是资产标签;新加坡主权基金新加坡政府投资公司该机构去年8月宣布转向参考投资组合框架;多伦多大学资产管理公司(University of Toronto Asset Management Corp.)在2012年实施了这种投资组合结构，为该校的捐赠基金、养老基金和其他短期和长期投资管理66亿加元(合61亿美元)的资产。但NZ Super对战略倾斜的坚定承诺是不同寻常的;可以说，它吸引了最多的关注和赞誉，因为该团队对其方法非常开放。该程序的表现也没有受到影响。自2009年4月NZ Super推出战略倾斜举措以来，该举措已为该基金的总业绩贡献了146个基点，即11亿新西兰元的增加值。
从许多方面来看，鉴于其基于风险的整体组合投资风格，NZ Super现在更像是一家充满活力的多资产管理公司，而不是一家国有养老基金——甚至是一只主权财富基金。尽管奥尔承认，该基金重新调整的投资组合策略花了几年时间来完善，但结果令人印象深刻。在截至2014年4月30日的12个月期间，该基金上涨了18.10%。在过去五年中，NZ Super的年化回报率为17.04%。自2003年9月开始交易以来，该基金的年化回报率为9.55%。
这位CEO的知名度也在飙升。去年10月，奥尔被任命为主权财富基金国际论坛(IFSWF)副主席。IFSWF是一个由大型国有资产管理公司组成的有影响力的协会，会议上就投资挑战和其他共同关心的问题交换意见。如果IFSWF的成员批准，奥尔将从2015年开始担任该组织的主席，任期两年。在IFSWF的众多成员国中(包括26只规模达数十亿美元的主权基金)，NZ Super已经以愿意直接投资和与志同道合的同行合作共同投资而闻名:就在去年，这家新西兰基金透露，它正在与IFSWF密切合作阿布扎比投资局艾伯塔省投资管理公司(AIMCo)负责为该省的28只养老和捐赠基金管理700亿加元资金。
NZ Super投资分析主管、45岁的大卫•雷(David Rae)表示:“我们基本上已经与阿布扎比投资局(ADIA)和AIMCo制定了一项共同投资协议。”“我们正在考虑为那些已经超过风险投资阶段的创新公司提供后期扩张资金，因此围绕它们的大部分技术风险都已经消失了，但它们现在进行IPO还为时过早。”
Orr和他的团队在投资NZ Super的投资组合方面承担了更大的责任，从而有效地避开了一个过程，这个过程已成为许多新兴主权财富基金过去15年结构演变的标志。作为国有资产的受托人，许多新成立的主权基金在很大程度上依赖外部资产管理公司的专业知识，以帮助它们分散投资于流动性较差的证券和策略。尽管包括阿布扎比投资局(ADIA)、新加坡政府投资公司(GIC)和马来西亚国库控股公司(Khazanah Nasional)在内的一些成熟的、资源丰富的基金，现在在内部运营更大比例的自有资本(从而节省了相当多的经理费用)，但很少有年轻的主权基金选择承担这么多责任。在1999年以来成立的大约30只基金中，新西兰以外的基金屈指可数中国投资公司，韩国投资公司和卡塔尔投资局的研究显示，这些公司已经优先考虑建立内部运行一些自身战略的结构能力亚博赞助欧冠机构投资者主权财富中心．
奥尔没有这样的疑虑。尽管他可能没有按照传统的职业道路进入资产管理行业，但这位善于交际、头脑敏捷的新西兰人(他的祖先可以追溯到南太平洋的库克群岛)具有非凡的天赋，能够从同行和同事那里汲取好想法，并将这些概念付诸实践。这一技能让他受益匪浅，他进行了一项大规模的、为期多年的重组项目，以更好地使基金的战略方法与其长期投资目标保持一致。他说，关键是要确保球队对NZ Super的竞争优势有共同的理解，他称之为“禀赋”。在很大程度上得益于其成立立法，主权基金拥有清晰而强大的治理结构、长期的投资期限、已知的流动性状况、完全的运营独立性、主权地位和没有明显的负债:尽管在金融危机期间暂停了捐款(可能要到政府的2019-20财年才会恢复)，但NZ Super实际上最早要到2029-30财年才会被隔离。这些优势使奥尔和他的团队在价格合适时能够将长期资本投入潜在交易方面具有明显的竞争优势。
他说:“大多数投资者在寻求即时满足方面犯了一个错误。”“但当资产价格开始看起来不成熟或过热时，才是真正的长期投资者进入市场的时候。”
这只主权财富基金在国际市场上的迅速崛起，与奥尔富有魅力、敢为敢为的领导风格密不可分。不知何故，这位精明的经济学家把新西兰超级公司的竞争劣势变成了优势。该团队利用其与主要金融中心的物理距离，对市场持略微相反的观点，并通过鼓励其投资人员本着自力更生的精神跨学科工作，将其规模小转化为优势。
奥尔可能没有太多选择。在一个主权财富基金的一举一动都会引来政治审查并引发公众讨论的小国，明确使命不仅有益，而且至关重要。因此，Orr能够从大型机构吸引人才，为世界上最小、最透明的主权财富基金之一工作。
“阿德里安是一个非常不寻常的人，”亚太经济合作组织秘书处执行主任、新西兰储备银行前行长艾伦·博拉德(Alan Bollard)说，他在职业生涯中曾三次聘请奥尔。“他有很好的理论背景——他是一位非常有才华的经济学家——但他也非常务实。”
奥尔结实而粗壮，他的双手因数十年的阳光照射而布满了雀斑和粗糙，看起来像一个大部分时间都在户外度过的人，而不是被办公室所束缚。奥尔在新西兰北岛中心拥有2.3万人口的陶波镇长大，父亲去世时他只有13岁。在接下来的几年里，他和他的两个哥哥帮助他们的母亲经营汽车旅馆，他们的父亲在去世前几乎完成了建造。他把业余时间花在运动和探索陶波湖周围的火山上，陶波湖是世界上最大的火山口湖之一。奥尔喜欢橄榄球、网球、高尔夫球、游泳，他说，“只要有可能，他就会在丛林里迷路。”
奥尔还是个孩子的时候，就被他富有进取心的波利尼西亚祖父的故事所鼓舞。他祖父在库克群岛一个名叫阿蒂乌的小环礁上长大，上世纪30年代搬到新西兰，帮助建立了北岛中部的大片松树种植园，其中包括坎加罗阿森林，其管理公司现在是新西兰超级公司最大的单一资产投资组合控股公司。奥尔在陶波以北76英里的怀卡托大学(University of Waikato)获得了经济学和地理学的社会科学学士学位，然后离开新西兰去英国学习，在东米德兰兹郡的莱斯特大学(University of Leicester)获得了发展经济学硕士学位。
与许多来自澳大利亚和新西兰的外籍同行一样，奥尔最初选择留在欧洲开始自己的职业生涯，在伦敦城市大学(City University London)担任研究助理和导师。1988年，他回国，当时担任惠灵顿非营利智库新西兰经济研究所首席执行官的博拉德聘请他担任研究经济学家。奥尔随后在新西兰国家银行(National Bank of New Zealand)担任了三年经济学家，之后回到欧洲，在总部位于巴黎的经济合作与发展组织(Organization for Economic Cooperation and Development)担任经济学家。
但南半球的呼声很强烈。1995年，奥尔回到新西兰，担任新西兰财政部首席分析师，1996年重新加入新西兰国家银行，担任首席经济学家。第二年，Bollard再次将他聘请到新西兰储备银行，这次是经济部门的首席经理，但他在三年后离开了私营部门，成为西太平洋银行(Westpac Banking Corp.)的首席经济学家。尽管如此，当2002年9月被任命为储备银行行长的博拉德再次联系他时，奥尔还是无法抗拒新的挑战的诱惑。这位经验丰富的经济学家于2003年重新加入新西兰央行，担任副行长兼金融稳定负责人。
芬兰经济学家Jukka Pihlman现在是渣打银行驻新加坡的央行和主权财富基金全球主管，他在储备银行担任风险部门经理时曾与Orr共事。他将这位前同事描述为一位鼓舞人心的经理，喜欢挑战团队成员，让他们跳出自己的专业领域思考问题。皮尔曼说:“这是一个相当小的央行，所以我必须参与各种各样的事情，从货币政策的实施到储备的投资。”
奥尔的管理风格——以及他无法抑制的幽默感——在新西兰超级联赛中得到了很好的体现，他在2007年接任了该组织的第二任首席执行官。(他的前任保罗•科斯特洛(Paul Costello)在执掌NZ Super三年后，于2006年被挖走，领导澳大利亚新生的主权财富基金未来基金(Future fund)。)皮尔曼认为，奥尔在主权财富基金的成功与他早期在央行的工作直接相关。皮尔曼说，奥尔把他在担任副州长时培养的一些技能和管理工具带到新西兰超级联赛，过去七年的结果“令人惊讶”。
“阿德里安是那种具有战略眼光的领导者，”他补充道。“他不一定会参与细节——他绝对不是一个事无巨细的管理者——但在需要的时候，他很容易接近。如果你想和他讨论微观问题，他非常乐意这样做，但他真的是一个真正的领导者。”
奥尔在NZ Super面临的第一个挑战是该基金人手不足:人数很少。尽管CEO可以自由组建自己想要的团队，但该基金地处偏远，招聘过程并不容易。奥尔必须努力在一个只有440万人口的国家建立一个世界级的投资团队，这个人口只有纽约市的一半多一点，分布在103,500平方英里的土地上。就连他的老朋友尼尔•威廉姆斯(Neil Williams)也表示，他不知道奥尔是如何说服他辞去瑞银全球资产管理公司资产配置全球主管的工作，搬回家的。尼尔•威廉姆斯于2008年5月从伦敦来到该基金总部。威廉斯面无表情地说:“那里离文明社会很远。”
然而，奥尔在招募那些希望回到新西兰而又不牺牲来之不易的职业生涯的外籍人士方面取得了相当大的成功。在偏远地区招募“绿色、灰色和地面”人才的想法最初是由最近离开AIMCo成为加州大学董事会首席信息官的Jagdeep Bachher和斯坦福大学全球项目中心执行董事Ashby Monk提出的亚博赞助欧冠专栏作家)。2012年，巴赫和蒙克在一篇题为《吸引人才到金融前沿》(attraction Talent to the Frontiers of Finance)的论文中谈到了公共实体在建设一流投资团队时面临的挑战。作者断言，大多数偏远地区的公共机构在招聘刚开始职业生涯的年轻员工(绿色部分)、寻求改变地点或节奏的经验丰富的专业人士(灰色部分)和寻求回家养家的职业中期专家(接地线)方面取得了最大的成功。
奥尔说:“我们有很多绿色和接地气的产品，但后者可能占最大比例。”“他们往往有十多年的海外工作经验，而且很高兴回到新西兰——但是以全球角色。”
作为招聘战略的一部分，奥尔专注于寻找聪明、适应性强的员工，这些员工能够在日益复杂和多样化的投资组合中发挥自己的技能。尽管这位首席执行官已设法招募到具有多年经验的投资专业人士，但他手下许多主要经理的背景却是五花八门。其中一些来自央行，一些来自华尔街，少数来自经合组织。他们中的许多人是以前的同事。一些人甚至来自工业界:NZ Super的最新雇员之一、42岁的迈克尔•格莱斯纳(Michael Gleissner)此前曾在奥克兰一家光纤光缆初创公司Pacific fiber担任首席财务官;在此之前，他是全球海鲜公司Sealord Group的首席财务官。他现在负责NZ Super的国内直接投资项目。
奥尔认为新西兰在经济预测和银行业，尤其是贸易方面实力雄厚，但该国的投资历史并不长。他表示，结果是，NZ Super根本无法接触到当地的专业资产管理公司。在世界主要金融中心之外，金融专业化是很少有人能负担得起的奢侈品。但事实上，奥尔可能并不倾向于聘请专家，即使他能找到他们。作为首席执行官，他非常重视思想上的灵活性。
奥尔表示:“如果你看一下整个基金的经验档案，你会发现我们没有哪个资产经理在某个领域有20年以上的经验。”“在房地产行业工作20多年可能是一种荣誉，但这并不能告诉我这个人受过什么专业培训，也不能告诉我他或她是否会买卖。”
一些NZ Super最成功的雇员来到奥克兰时，几乎没有任何资产管理经验。以该基金的投资总经理Matt Whineray为例。这位44岁的新西兰人完全符合巴赫和蒙克对“接地气”新兵的描述。在瑞士信贷集团(Credit Suisse Group)香港工作了一年，担任亚洲(除日本外)金融赞助商覆盖主管后，怀内雷抓住了与妻子和两个年幼的孩子一起搬回家的机会。他表示，为NZ Super工作的机会也吸引了他，因为这只基金的特点:客户单一、目的单一、投资期限比许多公有储蓄工具更长。
Whineray于2008年5月(与威廉姆斯同一天)加入NZ Super，负责私募市场投资，目前负责该主权基金的所有投资活动，但投资组合完成除外。投资组合完成由马克•芬内尔(Mark Fennell)负责，包括NZ Super的套利策略和财务职能。Whineray的职责包括公开和私人市场，直接投资，战略倾斜，以及NZ Super的研究和分析工作。他说:“自从大约四年前我们从战略资产配置模型转向参考投资组合框架以来，我们已经把团队的所有资产类别头衔都拿走了。”“为了加强我们的新架构，这是一个深思熟虑的举动，但它具有挑战性。我们现在生活在一个没有锚定的世界，没有简单的参照点。”
仰望新西兰闪烁的夜空，如果你习惯了北半球，很容易迷失方向。几代航海家用来确定航向的熟悉灯塔北极星(North Star)不见了踪影。即使是最容易辨认的星座，比如猎户座，也是上下颠倒的。对于一个不经意的观察者来说，Orr非常慎重地决定颠覆NZ Super的投资方法似乎同样令人困惑，但这位前央行行长在他的方法中如果没有系统和纪律，就什么都不是。他只是不相信要安于现状——NZ Super投资主管菲奥娜•麦肯齐(Fiona Mackenzie)表示，这种品质在她的同胞中很常见。
这位43岁的股票专家表示:“新西兰人天性好奇，我们一直在质疑如何做事。”2011年，他加入了NZ Super，此前他在新西兰证券交易所(NZX)担任了两年的市场和策略主管。“我们一直能够利用我们的小规模来获得竞争优势，因为归根结底，250亿新西兰元在全球标准下并不是一个大基金，我们会问，‘有没有更好的方式来管理这个基金?’”
NZ Super重组结构的核心是一个被动参考投资组合，现在它是该基金的基准，使团队能够判断该基金的主动、机会主义投资策略所带来的增值。参考投资组合反映了该机构目前整体的风险偏好，主要由高流动性的成长型投资组成。投资团队做出的任何将资金配置到活跃或非流动性投资的决定，都必须提高基金的长期回报，降低风险或两者兼而有之。(欲了解详细的NZ Super参考和实际投资组合图表，请访问主权财富中心网站。)
在NZ Super中，什么构成可接受的投资组合风险水平受到团队对公允价值和平均回归的理论和经验信念的强烈影响。根据定价错位的严重程度，Orr和他的经理们可以从一系列策略中选择利用它，从直接拥有特定资产到更灵活的基于交易的策略，比如NZ Super的战略倾斜计划。
威廉姆斯表示:“战略倾斜的起源是这样一种理念，即像我们这样有能力承受按市值计价损失的基金，可以实施这类逆向投资策略。”威廉姆斯曾担任战略倾斜主管，5月底离开NZ Super，成为总部位于澳大利亚布里斯班的QIC多资产和投资解决方案主管。接替他的是战略倾斜团队的前高级分析师亚历克斯·巴克斯(Alex Bacchus)，他现在领导这个项目，向42岁的资产配置主管大卫·艾弗森(David Iverson)汇报工作。他说，“我所说的‘逆向投资’是指严重以估值为导向，因此我们倾向于在价格一直在下跌的时候低价买入资产，然后卖出那些价格一直在上涨但被高估的资产。”
尽管战略倾斜(类似于全球战术资产配置)并不是一个新奇的概念，但新西兰超级公司已经坚定地应用了它。战略倾斜团队有权利用一系列证券，包括股票(包括发达市场和新兴市场)、主权债券、投资级信贷，以及一篮子相对于新西兰元的货币，伺机调整投资组合。该团队正在不断改进其方法;去年，该公司引入了一个新的投资组合设计工具，使该基金能够采取更细粒度的方法来管理和调整倾斜头寸的规模。
“为什么我们能看到如此显著的回报?这是因为市场与公允价值相去甚远，我们才能够利用这些差异。”奥尔说。“然而，展望未来，我们从战略倾斜中获得的预期回报要正常得多。美国市场看起来非常接近公允价值。欧洲市场也是如此，尽管我们认为我们仍能在那里找到一些剩余的果汁。”
战略倾斜只是NZ Super用来超越其参考投资组合的工具之一。在过去的几年里，Orr和他的团队越来越多地使用主动投资经理、私募市场(包括直接投资)、内部执行的套利策略、货币对冲和投资组合完成。障碍设置得很高。NZ Super根本不会投资任何东西，无论是一块农村土地还是对冲基金，除非其团队有信心投资可能会超过参考投资组合，这不断提醒他们，该基金已经有了一种具有成本效益、低风险的实现目标的手段。
任何离开参考投资组合的决定都必须是物有所值的。由于目前实际的投资组合没有固定的配置，Orr的投资团队有极大的自由去研究和追求有前景的想法。截至2013年6月30日的财年，NZ Super的参考投资组合回报率为18.47%;NZ Super的实际投资组合超过了这一障碍7.36个百分点，创下了25.83%的新纪录。
投资分析主管雷表示:“参考投资组合创造了一种真正的投资准则，因为你必须看看潜在投资真正会带来什么。”“它真的是附加的吗?”它会带来什么样的市场风险?它真的比我们从参考投资组合中廉价被动地获得的更多吗?在评估机会的相对吸引力时，这些问题非常重要。”
要搞清楚是什么构成了NZ Super的投资机会，需要有一定的意愿，摆脱常见金融术语的标准定义，从不同的角度看世界。国际货币基金组织对机会的定义是，市场上出现的定价错位或低效率，有可能成为潜在的剥削对象。错位可以持续任何时间——可以是暂时的，也可以是持久的——并且可以存在于任何资产类别中，但该团队希望确保它们与基金的基本禀赋(即优势)相匹配。一旦团队确定了一个合适的机会，它就会寻找最佳的接入点，比如基金经理、直接投资、衍生品和etf。
在2012财年，奥尔和他的同事定义了三个高水平的全球趋势，作为采购机会的指南:资源可持续性(科学共识表明，目前的使用模式不会持续)、新兴市场细分(发展中市场提供多样化的好处，并且可能比经合组织国家更高的增长)以及不断变化的需求模式(例如，亚洲及其他地区不断崛起的中产阶级可能会对商品和服务的需求产生重大影响)。其中一个与需求模式变化直接相关的主题是，imf关注欧洲、美国甚至新西兰人口老龄化对市场的影响。
尽管该基金的许多投资都需要员工投入大量时间和研究，但偶尔也会突然出现交易，需要迅速采取行动。42岁的亚伦•德鲁(Aaron Drew)是NZ Super的宏观经济策略经理(也是该基金战略倾斜项目的两位最初设计者之一)，他表示，在这种情况下，该团队此前在市场机会性质方面所做的工作，有助于让团队获得迅速行动所需的信心。德鲁说:“我们已经在新西兰的人口结构方面做了很多工作，老龄化是一个问题，尽管这里的人口老龄化问题比其他一些发达国家要小得多。”
去年10月，新西兰退休村(Retirement Villages New Zealand)宣布，计划出售其在Metlifecare公司37.7%的股份。Metlifecare在奥克兰、Plenty湾、汉密尔顿和下北岛(Lower North Island)周围拥有近4000套独立单元和公寓。在不到一周的时间里，NZ Super宣布计划以每股3.53新西兰元的价格收购上市公司Metlifecare 17%的股份(将现有股份提高到19.9%)。与此同时，NZ Super长期的基础设施管理公司之一，惠灵顿的Infratil，获得了19.9%的股份。截至5月20日，Metlifecare的股价上涨了19.3%，至4.21新西兰元。
虽然NZ Super是独立于Infratil达成协议的，但两家公司过去曾有过合作。两家公司最成功的合作是2010年，当全球能源公司荷兰皇家壳牌(Royal Dutch Shell)决定退出新西兰时，双方成立了一家对半持股的合资企业，收购了壳牌在新西兰的下游油气资产。在Infratil和NZ Super的支持下，壳牌在新西兰的零售业务(前身为Greenstone Energy)进行了大规模的品牌重塑，更名为Z Energy，并彻底改造了100个服务站。2012年6月，NZ Super对Z Energy最初2.098亿新西兰元的投资独立估值为5.185亿新西兰元。2013年8月，Infratil和NZ Super决定让Z Energy上市，在IPO中出售了公司60%的股份，各实现了4.2亿新西兰元的总收益。
Infratil首席执行官Marko Bogoievski称赞NZ Super的投资专业人士在保持灵活的同时采取了严格的、分析的投资方法。“他们在资产配置和直接出击之间取得了正确的平衡，”他说，“他们能够在需要时迅速出击。当商机出现时，他们能察觉到。”
直接投资非常符合该组织的优势，并允许团队选择他们想要暴露的潜在风险，自奥尔到来以来，直接投资在该基金发挥了更大的作用。2013年3月，NZ Super聘请了总部位于奥克兰的乳制品公司恒天然合作集团(Fonterra Co-operative Group)前总经理兼全球投资组合优化主管Nigel Gormly担任直接投资主管;同月，格莱斯纳加入公司担任战略总经理。2014年1月，他担任新西兰直接投资主管，Gormly的头衔也改为国际直接投资主管。
格莱斯纳表示:“我们花了大量时间研究不同的行业和公司，看看我们能否塑造一些东西，而不是坐等第三方给我们的交易从天而降。”“从新西兰的角度来看，这根本不是我们看到交易的来源。”
NZ Super并没有回避使用外部顾问和经理，特别是当他们提供深奥的战略或偏远市场的知识时，团队发现很难进入-它只需要他们证明他们知道自己收益的真正来源。投资主管麦肯齐(Mackenzie)表示:“基金经理必须能够清楚地说明，他们将为我们提供的机会背后的驱动因素。”“如果他们说不清楚，我们就会立即做出决定:‘你出局了。’”
奥尔也可以同样直言不讳，但当他谈到团队与外部经理的互动时，他富有感染力的幽默感开始显现出来。他说:“我认为我们是经理最痛苦的客户之一。”“我认为我们非常烦人:我们是蓝筹股，因为我们是主权财富基金，但我们规模小，要求高。”
在一个更严肃的问题上，奥尔强调，除非球队觉得自己与外部经理有真正的关系，否则新西兰超级不会与外部经理投资。他说，这种关系“需要双向的知识产权共享”。“我们受到了一些大型外部管理公司的高度关注，因为他们强调双向知识转移。”
NZ Super青睐那些能够提供宏观经济洞察力以增强团队内部工作的公司，或者在需要专业知识的利基策略(如巨灾债券)方面提供精细专业知识的公司。尽管NZ Super的投资组合中只有很小一部分投资于对冲基金公司(截至2013年6月30日，仅占实际投资组合的5.5%)，但NZ Super充分利用了这些联系，依赖于全球宏观管理公司，如总部位于新泽西州伯克利海茨的Blenheim Capital Management;位于康涅狄格州韦斯特波特的Bridgewater Associates;以及总部位于纽约的D.E. Shaw & Co.提供分析和市场洞察。
“我们的机会主义框架使我们几乎可以做任何事情，这很好，”麦肯齐说。“但这也意味着我们有很多选择，所以我们的经理对我们真的很重要。总而言之，他们与我们一直在投资的许多市场更接近，在许多情况下，他们有更深入的团队。如果你想想Bridgewater或D.E. Shaw，他们有数百名研究分析师。我们有三个。”
在新西兰，智力合作需要一些努力，因为这个国家在地理上是如此的孤立。尽管到伦敦、纽约和新加坡的飞行时间要达到两位数，但奥尔和他的团队在过去几年里一直努力工作，与外部经理和机构同行建立更紧密的联系，以利用他们的知识。他们的努力源于奥尔对分享思想的基本信念，这受到他对毛利文化的深刻熟悉和他对促进社会凝聚力的兴趣的影响。亚慱体育app怎么下载在新西兰艾维通常被翻译成类似于部落的社会群体，在某种意义上，NZ Super的97名员工和7名董事会成员已经形成了自己的团队艾维．
奥克兰私募股权公司Direct Capital的创始人兼首席执行官罗斯·乔治(Ross Geor亚慱体育app怎么下载ge)说:“阿德里安真的是该组织文化的关键。”该公司为NZ Super管理着9400万新西兰元。“他有独特的沟通技巧，而且非常平易近人。我认为这些品质渗透在基金的文化中，这就是为什么他们有双向沟通。亚慱体育app怎么下载这在很大程度上要归咎于他。”
Orr管理基金的包容性方法延伸到几个方向。尽管在过去七年中，董事会越来越多地将投资自主权下放给首席执行官及其团队，但在基金的总体战略方面，董事会仍与他们密切合作，并讨论实际投资组合中的投资主题。董事会还负责为参考投资组合设定预期的风险敞口。董事长加文•沃克(Gavin Walker)解释说，随着董事会对管理团队技能的信心增强，它已开始主要与基金高管在高层问题上合作，将基金的日常运营交给员工。这些讨论是通过对投资组合的结构化战略评估、非现场会议和年度教育评估进行的。在年度教育评估中，董事会在团队的帮助下确定了在财政年度内希望学习的具体科目。
自2012年12月以来，董事会和管理团队一直在寻找可以成为知识和同行反馈的重要来源的全球组织。IFSWF就是其中之一:11月，当该组织在卡塔尔多哈举行下一届年会时，沃克计划与奥尔一起参加，以提供他的支持。NZ Super的每位董事基本上都与该基金的主要机构联系人之一合作——无论是像IFSWF这样的会员制组织，还是像桥水这样的国际基金管理公司——以建立更紧密的联系。沃克说，董事会成员或多或少会与投资团队的一名成员合作，并跟随他或她，以了解团队在运营投资组合时面临的具体挑战。
这位董事长解释说:“阿德里安确实花了很多时间来确保董事会掌握最新的投资知识，尤其是在全球市场的新兴趋势方面。”“我们想知道问题是什么，风险主题是什么。”
过去两年，奥尔和NZ Super的投资总经理Whineray努力与该基金在主权基金和养老基金领域的一些同行建立了更紧密的关系。这样做的好处是多方面的:员工希望能够分享知识，获得全球和本地共同投资的机会，讨论最佳实践，并在共同感兴趣的领域进行合作，比如负责任的投资。投资主管Mackenzie表示:“艾德里安非常擅长的一件事，就是确保我们与全球各地的同行敞开大门。”“马特也越来越多地花大量时间培养这些关系。”
2012年底与AIMCo和ADIA成立的创新联盟就是这一努力的直接结果。2013年6月，NZ Super作为联盟的一部分进行了第一笔直接投资，以5000万美元的价格收购了总部位于加州森尼维尔的Bloom Energy(未披露股份)。Bloom Energy是一家发电系统和燃料电池技术制造商。据AIMCo首席执行官里奥·德·贝弗介绍，AIMCo从2011年初开始投资Bloom，当时这家绿色能源公司的收入只有6000万美元。他说，2013年该公司的收入为6亿美元。他说，由于Bloom的客户越来越多，今年的收入可能会接近10亿美元，其中包括eBay、联邦快递(FedEx Corp.)、谷歌和史泰博(Staples)等家喻户晓的品牌。
NZ Super投资分析主管Rae认为，这一联盟是该基金偏爱的合作风格的自然结果。他表示:“真正的推动力来自于三家机构的合作，它们看到了资本市场上适合自己投资风格的缺口，并利用了AIMCo与硅谷公司已经建立的一些关系。”“通过与同行共同投资并分担工作量，我们可以更有效地执行这些事情。”
采取一种亲力亲为、资产类别不可知的投资方式可能是一个巨大的挑战。奥尔和他的投资委员会(包括麦肯齐、雷和怀内雷等人)一直在详细讨论如何在该基金的投资组合中更有效地分配风险。正如怀内雷所描述的那样，这项任务需要足够清楚地了解委员会愿意为特定风险分配多少风险敞口，以便各个投资负责人在决策时拥有更大的自主权。在某种程度上，这一过程是NZ Super在全球金融危机后实现的权力下放的自然演变:董事会现在密切关注于确定基金的主题优先事项，投资委员会则专注于将这些主题转化为机会，各个集团负责人将更自由地做出有效的投资决策。
风险预算实际上是一个更大过程的一部分，因为NZ Super正在进行年度审查，以更新和建立更广泛的组织的五年战略计划。该计划有四个关键组成部分:追求最佳投资组合实践，与同行合作，建立和维持强大的管理团队，关注效率、可扩展性和创新。
然而，正如奥尔的风格一样，他通过让他的团队想象他们自己的岛屿，确定他们在五年后的投资活动方面想要达到什么程度，从而减轻了可能非常学术的程序评估。棕榈树、粉色火烈鸟和马提尼酒是可有可无的，但富有想象力的花饰也是受欢迎的。
Whineray笑着说:“目前我们在阿德里安的岛屿上花了很多时间，但这真的是关于优先级的问题。危险在于，你做任何事情都是因为你能做到，但重要的是要思考什么才是真正重要的。我们真正想擅长的是什么?”
不可否认，该团队目前的名单雄心勃勃。但了解奥尔，他会激励他的员工实现一些想法，这些想法在新西兰以外的地方似乎是不可能实现的。
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