2002年9月，在担任AMP首席执行官的第一周，安德鲁•莫尔（Andrew Mohl）面临着金融、监管、投资者和公共关系危机的残酷融合，这些危机威胁着这家古老的澳大利亚金融机构的覆灭。然而，灾难是不会发生的，混乱的第一周使莫尔集中精力解决手头的问题。
“许多内部人士和外部人士抱怨AMP的慷慨，我们的傲慢，我们的官僚主义，我们决策的迟缓和我们的孤岛，”他在周末给银行员工的一份直截了当的备忘录中写道这些是不能容忍的，我们将迅速采取行动，消除它们。”
Mohl曾管理AMP的资产管理和金融服务部门，通过筹集应急资金和向其不断流失的英国人寿保险业务注资，努力维持这家保险和共同基金公司的运营。他还屠杀了一些神圣的奶牛在澳大利亚的金融图标。
For a start, the CEO dispensed with some of the trappings of his office, including a furnished apartment in London's tony Mayfair district and chauffeur-driven Mercedes in London and Sydney. He ordered that "level 24," the executive floor of AMP's harborside headquarters in Sydney, be redesigned to give all staffers access to it; top managers would work in glass-walled offices. "It had felt like you needed a date with God to get to level 24," Mohl tells Institutional Investor.
今天AMP much-trimmed-down,很大fitter, version of its old Aussie self: Just as Mohl has shrunk the company's bloated ego, he has reduced its assets under management by two thirds, from about A$225 billion ($191 billion) to A$75 billion.
从AMP吸引资本的英国保险业务已经被抛弃，伴随着公司的全球野心和随之而来的文化头痛，从一开始就把它的战略搞得一团糟。“现在我们谈论的是一种谦逊、公平和开放至上的文化，”莫尔说你不会在楼下看到法拉利，不管人们的薪水有多高。这说明了我们的身份以及我们与客户的关系。”亚慱体育app怎么下载
竞争对手和投资者都认为，49岁的墨尔本出生的经济学家creditmohl曾在澳大利亚储备银行（reservebankofcaustralia）工作，在如此短的时间内完成了一次复杂的分拆和转型。今年2月中旬，AMP宣布2004年盈利9.34亿澳元，这是该集团三年来首次实现全年盈利，并以10亿澳元现金分红和回购hybrid的形式向股东提供资本回报证券与AMP 2003年55亿澳元的亏损形成鲜明对比，有史以来最大的澳大利亚公司。当然，复苏的金融市场已经尽了自己的一份力量来帮助平息摩尔在第一周遭遇的完美风暴。
现在这位CEO，用他的话来说，已经“把公司带回家了”，面临着一系列新的挑战。AMP是澳大利亚第二大货币管理公司，仅次于澳大利亚联邦银行（Commonwealth Bank of Australia），它希望成为一家“区域财富管理集团”。即使在自己的亚太地区，该公司也暂缓了通过收购实现的扩张，例如，出售安盛亚太控股5.4%的战略股权。AMP曾一度考虑收购这家法国大型保险公司在澳大利亚的子公司。
相反，Mohl非常指望AMP能够在不断增长和发展的本地金融服务市场上占据很大份额。当然，他也有目标：堪培拉的国家养老金计划要求澳大利亚的每家公司将雇员工资的9%用于国家退休金计划。每年大约有300亿澳元的可投资资产被剥离。
然而，事实证明，家庭生活并不是AMP这位澳大利亚足球迷CEO的全部幸福。这家公司必须在澳大利亚的资产管理市场上与一群灵活的新精品公司竞争，更不用说那些国际巨头们咄咄逼人的子公司和国内实力雄厚的银行了。此外，AMP的股价仍然令人担忧。去年该公司股价上涨了44%，较2003年的最低点上涨了一倍多，截至5月23日已达到6.68澳元，但该公司的市值仍较2001年220亿澳元的峰值下跌了约五分之一。
“我们去年看到的是很多价值投资者在投资这只股票，”莫尔保持乐观的态度现在，我们有一些实力雄厚的长期持有者买进了这家公司。”
AMP是澳大利亚持有量第二大的股票。约45%的股份由澳大利亚散户投资者（其中大部分是AMP客户）持有，33%由澳大利亚机构投资者持有，22%由外国机构投资者持有。亚博赞助欧冠
当然，仍然折价的股价让AMP多少面临着被一家澳大利亚大银行或一家被吸引到世界上最慷慨的退休储蓄体系之一的国际公司收购的风险。澳大利亚国家银行（National Australia Bank）及其本土银行竞争对手都被认为是可能的收购者。然而，莫尔很可能会拒绝任何不涉及一美元的出价。
AMP是澳大利亚最受认可的品牌之一。但从2002年末到2003年的大部分时间，一个严重的问题是，1849年开始销售人寿保险的澳大利亚共同公积金协会（Australian Mutual Provident Society）能否生存下去。
1998年，该公司向140万名投保人发行了价值210亿澳元的股票，标志着其重大的非股份化。不久之后，由于两位接任的首席执行官希望将这家澳大利亚最大的保险公司和基金管理公司转型为一家全球金融服务集团，该公司正斥资数十亿美元大举收购。
1998年8月，AMP在澳大利亚证券交易所首次亮相后几周，它推出了一家成功的悉尼GIO澳大利亚控股，最终为普通保险公司支付了31亿美元。Within 12 months of its demutualization, AMP had paid an additional A$1 billion for fund management group Henderson Global Investors and A$3.6 billion for mutual life insurer National Provident Institution, both in the U.K. These two were merged with AMP's other British businesses, London Life and Pearl Assurance Group, which it had bought in 1989 and 1990, respectively.
全球扩张对Mohl之前的两位首席执行官尤其重要：George Trumbull和Paul Batchelor，前者是AMP董事会1994年从美国信诺保险公司（Cigna Corp.）聘请的一名美国人，目的是重组董事们视为奄奄一息的组织，1997年，Trumbull从总部位于墨尔本的保险公司和基金经理Colonial Group中挖走了他，成为他的首席财务官，并于1999年接替了他的职位。
他们的性格截然不同。Trumbull声音洪亮，鲁莽，在组织内外都深受欢迎；Batchelor沉默寡言，自省，不那么受欢迎。尽管如此，他们对AMP有着共同的愿景。然而，由于监管不力、时机不当和股市暴跌，他们的雄心壮志遭到了破坏。AMP的扩张战略藐视了两条由来已久的格言：尤其是金融集团，在进行收购之前，应该进行彻底的尽职调查，而澳大利亚的金融公司可能应该留在国内，因为大多数人都从痛苦的经历中学到了在自己的海岸线之外实现扩张是多么困难（正如澳大利亚国民银行（National Australia Bank）在收购美国抵押贷款机构HomeSide Lending时损失40亿澳元所发现的那样）。
AMP的GIO举措是第一个解开的，据透露，据透露，从1998年飓风乔治的再保险损失，从加勒比地区肆虐，这对美国南部的其他自然灾害将远远大于预期。在1999年底完成购买后几个星期，AMP被迫将GIO的价值达到9.42亿美元。因为它已经成为一个敌意的出价，因此，AMP从未有机会过于GIO的内部账户。
GIO的惨败削弱了AMP的声誉，但并未抑制其全球扩张的欲望。直到两年多之后，当AMP希望成为英国市场的垫脚石时，才出现了偿付能力危机。在全球股市暴跌2001的情况下，英国的资本担保退休金计划资金不足，提供保险的保险公司不得不保持领先，以确保他们能够履行自己的义务——有点像大规模融资。AMP不得不从澳大利亚业务中注入资金，以维持其英国人寿保险业务的正常运转，危及自身偿付能力（主要是由于创纪录的2003美元损失55亿美元）。
“公司花了150年的时间才成长起来，而引进的管理层在5年内几乎要毁掉它，”前AMP员工、现任墨尔本基金管理公司Constellation Capital management董事总经理的道格•利特尔（Doug Little）抱怨道。傲慢在AMP的过度行为中扮演了重要角色。莫尔说：“当时人们觉得AMP有生存的权利。我们又大又壮。我们比股票市场还大。我们是安普。”
1999年8月，在合同到期前，在董事会的推动下，工合扩张战略的设计师特鲁姆贝尔离职。四个月前，GIO曾披露，其再保险业务可能面临重大损失。作为一份离别礼物，特鲁姆贝尔为一位澳大利亚企业负责人获得了创纪录的薪酬：1320万澳元。
2002年9月23日，急诊科董事会在伦敦召开紧急会议，以应对英国资本危机，Batchelor被Trumbull选中，担任首席执行官36个月。（据报道，巴切洛要求2000万澳元作为他的告别礼物；他得到了140万澳元，董事会或多或少地让他敢于起诉，但他拒绝了。）
While the board was firing Batchelor, Mohl was waiting by himself in a nearby room, unaware of what was happening to his boss; at the time, Mohl was managing director of AMP Financial Services. After dismissing Batchelor the board offered Mohl the CEO job on an interim basis, starting immediately. The next week was horrendous, but Mohl acquitted himself well. He asked for and was promptly given the job on a permanent basis; an executive search was called off.
在担任首席执行官的第一周结束时，莫尔公布了他修复损失的策略。他的五点计划要求公司重新专注于核心业务，放弃无利可图的产品线，降低整体成本，改善信息披露，重塑自鸣得意的文化。亚慱体育app怎么下载
新的首席执行官行动迅速。在三个月内，他已经清除了一半以上的高级管理团队，发起了彻底的内部战略审查，重组了AMP的澳大利亚银行部门，腾出了5亿美元的关键资金，将总部的员工削减了40%，澳大利亚金融服务部门削减了10%，英国业务削减了5。百分比。
尽管如此，坏消息在2002年秋季仍有增无减，因为市场持续下跌。莫尔曾鲁莽地向股东保证，不会再下调盈利评级或注资；他无法兑现这两个承诺。随后，他要求首席执行官将他在2003年1月访问英国子公司时发现的情况与他所期望的进行比较。“一切都更糟，”莫尔说对收益的预测更糟；对资本的需求更糟。”
澳大利亚媒体对臭名昭著的傲慢的AMP的困境进行了热烈的报道。事情变得如此糟糕，以至于当公司终于有了一些好消息要报道时，《国家金融报》（national financial daily）和《澳大利亚金融评论》（Australian financial Review）在2004年2月的一篇标题文章中大声疾呼：“AMP Shock:这是一次利润升级”。到目前为止，公司的光辉品牌已经受到严重损害。在澳大利亚，该公司由2000多名自营理财师组成的网络越来越活跃。
AMP开始考虑出售其英国人寿保险业务——“公司的董事长，前必和必拓石油公司老板Peter Willcox”说，“把胖小子从独木舟上卸下来”。莫尔说：“我们没有幻想现状会改变。很严重。”
就这样开始了灯塔计划，对AMP的内部问题进行了全面的分析。该公司研究了个别企业的抛售情况，但意识到它将不得不提供大幅折扣，因为它被视为一个陷入困境的卖家。包括NAB在内的几家公司都与AMP接洽，但他们大多希望AMP的部分业务不在市场上。例如，NAB正在为AMP在澳大利亚的业务打捞资金。”我们让人们提供对自己有利但对我们不是特别有用的服务。
该公司得出结论，持有U.K.企业并非选择。它没有战略意义：生活保险公司是澳大利亚父母的流失，而Midsize Money Management Arm Henderson虽然有利可图，并与保险公司的办事处捆绑并管理他们的大部分资金。所以它是合乎逻辑的，结合了很多，并将一切销售为包。
AMP决定通过创建一个新的上市实体HHG来剥离英国企业，包括亨德森和人寿保险公司。宣布分拆发生在2003年5月1日，就在同一天，AMP发行了价值15亿澳元的股票，以偿还其向英国企业提供的贷款，这在当时是澳大利亚同类股票中规模最大的一次。HHG至少会以一个没有债务的实体开始它的生活，尽管它的现金流很小。
Demerger“是我们曾经研制的最复杂的交易之一，”Caliburn Partnership的咨询公司首席执行官彼得亨特说，悉尼咨询公司彼得亨特表示，瑞银的交易劳动。参与者必须编制和消化一系列金融和法律细节 - 包括两大大陆的劳动力规定 - 并争夺市场的淫乱疑虑，而不是几个放大器员工，这笔交易可以被撤销。
为了使分拆顺利进行，AMP董事会在2003年举行了94次董事会或小组委员会会议。为了跨越时区，莫尔和AMP的其他高级职员每天工作12到18个小时。当这笔交易于2003年12月底完成时，他们松了一口气。”我们花了一年零一百天的时间，但我们拯救了公司。
18个月后，AMP几乎感觉不到截肢。莫尔特别高兴的是，分拆公司如何将市场的注意力集中在其公司的澳大利亚和新西兰专营权的实力上。
“这确实是一个令人信服的故事，”这位首席执行官辩称我们是市场上最优秀的品牌。我们涵盖了从咨询到产品和平台再到基金管理的价值链，我们在价值链的每一个环节都拥有非常强大的地位。我们在咨询方面处于市场领先地位，在养老金方面处于市场领先地位，在资产管理方面排名第二。”
AMP于2004年遇到或超过Mohl的目标。强大的现金流使其能够更快地减少债务，而不是预期的：标准普尔的汇率AMP AN;它于1999年的AA沉没在2003年5月至BBB +。该公司通过其目标3％降低了成本。AMP的投资表现已提高：2004年费用率为36亿美元的资产旗下均衡基金，返回了18％，其中32名澳大利亚平衡基金排名第3。
该公司的管理团队是全国最年轻的管理团队之一。金融服务主管克雷格•邓恩（Craig Dunn）今年41岁；AMP Capital Investors主管斯蒂芬•邓恩（Stephen Dunne）今年39岁。Mohl更喜欢年轻、聪明、有能力、有责任心、和他有共同愿景的高管。
他说：“我们需要中高级管理层灵活、创新的领导风格。”像我这样的人需要退后一步，让人们去做有创意的事情。”
不过，AMP的管理团队还很年轻：需要足够的精力。面对安盛亚太（AXA Asia-Pacific）（该国唯一一家大型上市基金管理公司和保险公司）、各大银行和众多规模较小的竞争对手，该公司面临的最严峻挑战之一将是保持澳大利亚财富管理产品的最低成本提供商。莫尔不是一个到处乱花钱的人。当他处理AMP金融服务时，他在两年内将其成本收入比从48%降至41%；邓恩在24个月内将这一比率进一步压低至37%，令观察人士震惊。
Dunn的主要成就是利用他称之为危机的“燃烧平台”，以强迫公司内部的激进变化。他从一个职能转移到企业线路方法，并通过在划分的渠道管理者上促进更多权威，从一个盈利和损失陈述和第十个之间的资产负债表移动到十个。
"We had a lot of talented people, but not enough of them were running businesses," says Dunn, a former head of strategy at Colonial Group, and one of the few Batchelor appointees to survive the Mohl management makeover. "When we have ten line managers, I don't have to make all the decisions."
邓恩受过会计培训，他将AMP金融服务分为两个业务：一个是通过AMP的自营理财师网络分销产品，另一个是创造这些产品，范围从零售和企业退休金计划到住房贷款再到信用卡。邓恩说，这种安排使AMP金融服务公司能够从广泛的集团中获益，并在每个业务领域与竞争对手的重点相匹配。
AMP Financial Services serves as AMP's earnings turbine. In each of the past five years, it has generated an operating profit of between A$545 million and A$596 million and spun off more than A$4 billion in cash. That cash propped up the U.K. businesses and, more recently, lowered AMP's leverage.
但AMP金融服务公司的利润率可能会变得更紧一些。预计从7月1日开始的企业增税将从利润中削减超过5000万澳元。同样在7月，立法生效，允许雇员选择自己的退休账户基金——雇主现在就这么做。这种变化，再加上让人们自己理财的所谓DIY（自己动手）养老基金越来越受欢迎，以及大量退休服务提供商的涌入，催生了养老金和养老金产品的激烈价格竞争。
不过，AMP品牌仍保留其吸引力。”邓恩说：“这是一个标志性的品牌，它的生命力非常强。”。去年，来自散户投资者的净现金流入实现了大约17亿美元的扭亏为盈，使AMP重新回到了曾经习惯性的排名第一的位置。
尽管如此，邓恩认为，去年的成功将是一项挑战。“一旦你说，”我们就可以做得很好，“它就像老年一样，”他断言。虽然注意到“2004年比任何人更好，”他指出“我们必须确保它不是我们经常做的事情。我们必须继续重复它。”
与此同时，管理750亿澳元基金的AMP Capital Investors主管邓恩（Dunne）面临着另一种考验。他的部门是受过去几年戏剧性事件影响最大的部门。在非法人化时期，AMP资产管理公司（当时人们都知道）是澳大利亚无可争议的头号资金管理公司。但那是在Trumbull去伦敦购物探险之前，用邓恩的话说，AMP资产管理公司成了亨德森的一个“分支机构”。澳大利亚资产管理业务的所有决策都是在伦敦之外做出的。
AMP已被英联邦取代，成为澳大利亚最重要的资金管理公司。英联邦在2000年收购了Colonial，目前管理着1020亿澳元的资产。然而，邓恩的简介并不一定要推翻英联邦：莫尔强调，他对AMP的野心是成为澳大利亚最赚钱的资金管理公司，而不仅仅是澳大利亚最大的资金管理公司。
无论如何，AMP几乎不仅仅是这些天向英联邦的唯一挑战者。虽然由于整合而提供退休金和养老金产品的玩家的数量一直在萎缩，但在过去十年中，基金管理人员的基金管理人员已经发生了相反的情况。
Boutique fund managers pose a particular competitive threat. They have captured 12 percent of funds under management in Australia since emerging in the mid-1990s, and their numbers are proliferating. Dunne reckons that the boutiques have brought fundamental change to the market -- notably, by demonstrating that the barriers to entry aren't as formidable as large firms imagined. "Even if you've got no brand, no track record, you still get run over in terms of funds flow," he quips. But boutiques are attracting more than just fund flows: They are also capturing top people, who are attracted by small firms' independence and their often-thick pay packets.
DUNNE对脑排水威胁的回应是形成更大的组合团队，这些团队更依赖于一个或两个人的辉煌，同时采用薪酬结构，这些薪酬结构是绩效的薪酬结构。“这是人才管理，”他说。“保持它们，生长他们，伸展它们。最好的事情是不要将它们失败。”
AMP Capital正逐渐恢复其传统优势。邓恩已经完全退出了国际股票的管理；他的部门现在向客户兜售其他公司的外国资金。可以肯定的是，AMP Capital仍然是多类型的，并提供了广泛的自有基金（总共超过70只），专门投资澳大利亚股票、私募股权和房地产。金融服务业务基于开放式架构模式，这意味着它不仅提供AMP Capital的资金，还提供竞争对手的资金。
邓恩对AMP Capital的表现感到高兴（尽管从未满意）：2004年，86%的基金表现优于基准，2003年为74%，2002年为60%。
In a January report Assirt, a Sydney-based independent research group, said that AMP is "better focused" since the demerger but faces a number of challenges. The most significant, Assirt analysts said, are "rebuilding its brand reputation and growing its assets under management in the independent financial adviser channel."
几年的稳固绩效应该让奇迹庆祝放大器的品牌名称。公司正在努力培养财务顾问渠道的资产，该渠道提供近80％的AMP澳大利亚现金流入。
同时，AMP Financial Services'Dunn在澳大利亚的“咨询空间”中的一个巨大机遇中辨别了一个巨大的机会。“你如何为财务规划做出任何博罗对钢笔和胡佛是真空的？”他问。虽然澳大利亚人均拥有最高的人均股权，但邓恩说，很少有“澳大利亚人”征求财务建议，这是他正在追求的市场。“我们的品牌是中澳大利亚，”他宣称。
对于AMP来说，一个巨大的障碍仍然存在：不仅要增加公司的资产，还要增加公司本身。但第二次外资收购狂潮完全可以排除。
"If we were going to do a major transaction, it would far more likely be in this geography," Mohl emphasizes. "But the reality of this market is that there are no distressed sellers and there are multiple, multiple buyers."
他认为合并谈判会分散注意力。”“这是公司化后的第一年，我们将重点放在了业务上，”他松了一口气说我们买了GIO，卖了GIO，买了国家公积金制度。总是做一些事情，从不真正关注AMP投资者信任我们管理的业务。”
尽管如此，AMP仍希望扩大其在亚洲的资产管理能力。”“这不会涉及太多的资本，”首席执行官说，试图把事情放在正确的角度我们认识到，我们的能力可以转移到其他市场，但我们必须非常有选择性地开展这项工作。”
邓恩希望在未来几年内，在日本以外的至少两个亚洲市场建立一个滩头阵地，并计划以建立伙伴关系为切入点。这一模式可能是日兴环球房地产投资信托基金（Nikko-AMP-Global REIT Fund），该基金由AMP于2004年初与日兴资产管理公司（Nikko Asset Management Co.）、亨德森（Henderson）和美国房地产管理公司Kim Redding&Associates联合推出。资产已经达到15亿澳元。
AMP目前可能不是一个追求者，但它肯定正在被追求。纳布是最执着的追求者。据报道，该公司早在2000年就提出了每股22澳元的收购要约（当时AMP的股价为18澳元），但遭到了AMP董事会的拒绝。（两家公司都不会证实这些谈判。）NAB在2003年提出了进一步的提议，但它已经出售了在AMP的少量股份。总部位于墨尔本的澳大利亚和新西兰银行集团（Australia and New Zealand Banking Group）、总部位于悉尼的英联邦银行（Commonwealth）和总部位于悉尼的西太平洋银行（Westpac Banking Corp.）也被提及为可能的竞购者。
不过，莫尔驳斥了这些银行进军基金管理的做法他们中没有一个能证明他们除了通过收购来破坏股东价值之外，还能做什么尽管如此，这位首席执行官承认：“我们是金融体系的关键部分。银行不愿看到自己的竞争对手拥有我们。”