杰克·潘考斯基喜欢挑战。上大学时，这位土生土长的宾夕法尼亚州匹兹堡人进行了额外的短跑，加强了他的举重训练，并通过似乎无休止的训练来提高自己的拦网技术，从而在耶鲁大学1968年不败的足球队中赢得了右后卫的位置。只有5英尺11英寸，190磅重的佩考斯基经常和比他大得多的对手扭打，其中包括普林斯顿大学(Princeton University)身高6英尺5英寸、体重250磅的前锋鲍勃·休斯(Bob Hews)，他未来的职业足球运动员，在一场比赛中摔倒在他身上，差点把他撞晕。坚如磐石的潘考夫斯基没有错过任何一场比赛，并继续作为一名联盟线锋获得了荣誉提名。“杰克可能是我见过的最有奉献精神的运动员，”一名助理教练告诉耶鲁日常新闻那个赛季。
在过去的十年中，Perkowski表现出与世界上最拥挤和竞争力的竞争场之一的砂砾，热情和野心相同。这位前潘保伯投资银行业首席执行官今日经营Asimco Technologies，这是1994年成立的投资公司，以将外资，技术和管理技能注入中国庞大的，分散和大多数国有的自动成员业务。
自成立以来，ASIMCO已经克服了一系列经营损失，1990年代严重的中期信贷紧缩和讨厌的内能源与当地合资合作伙伴结合在九个中国省份的13个自动零件制造商中，进入该国的第七大自动组件制造商，收入3.6亿美元，利息，税收，折旧和摊销前约4000万美元。它的13,000名员工出现活塞环，柴油机燃油喷射系统，压缩机，铸件和底盘零件，包括Citropillar，Citroën，康明斯发动机有限公司，戴姆勒克莱斯勒，福特汽车有限公司通用汽车公司和大众汽车，以及中国制造商作为中国玉柴国际，大连柴油发动机有限公司，江陵底盘有限公司和无锡柴油发动机工作。
这么华丽，雪茄烟熏前华尔街交易制造商在成功的边缘吗？也许 - 也许不是。在加方面，Asimco在世界上增长最快，最有前途的汽车市场运营。在过去的四年里，车辆的销售额几乎翻了一番;2009年，该国预计将于去年的估计520万，达到900万。Asimco自身的销售正在保持步伐，自1998年以来的年度剪辑升级为16％。Asimco提供的数字从1997年初到2003年初。（Perkowski拒绝提供更详细的利润和损失。）
“杰克十年的努力已经在中国铺设了一条新的道路，”北京汽车工业持有公司董事长庆恒表示，戴姆勒克莱斯勒有成功的制动合资企业;自20世纪90年代初以来，他已知Perkowski。“我认为他未来十年将更顺畅。”
但有多顺利？一些观察员和前伙伴认为Asimco仍然必须避免坑洼，而不是在丰富多彩，甚至是野地般的开端。当时，高管说，他们不得不争夺来自狡猾的当地合作伙伴的一切，以雇员在酒店房间里的公司总统抵御公司，以试图迫使他推翻董事会的决定。这些故事被编织成一个有权的书中国先生：回忆录，本月归档，由前Asimco总裁Tim Clissold撰写，该行政机构被锁在酒店。
与他所完成的一样，Perkowski仍然面临着艰难的战斗。他的两个最接近的同事们已经被解脱出来了：英国人克利斯队在香港亚瑟安德森的一位上一顾问顾问，在2001年初突然抢走，后不久之后，佩斯克斯基要求他承担较窄的作用，以及前董事总经理，留下了较窄的董事九月。
ASIMCO的初始支持者也退出了。去年春季主要主要合作伙伴，克利夫兰的私募股权投资臂，俄亥俄州银行公司Keycorp，领导了其他几家投资者，包括保险公司美国国际集团，以8500万美元购买90％的公司。价格代表了ASIMCO剩余的原始投资者大约50％的损失。在一开始的TCW资本投资公司和Dean Witter Capital Corp.领导了一组150名投资者，但Dean Witter于1998年在经纪母公司收购摩根士丹利后销售其利益，并将一般电力养老金信托作为新的领导投资者进来。Perkowski从一般伙伴关系中间接举行约4％的间接举行持有股票的Asimco股权 - 直接7.5％。
最重要的是，Asimco面临着从越来越积极的低成本当地公司以及客户追随客户到中国的海外供应商的筏子的竞争。世界上最大和最具技术先进的自动零部件制造商，德国巨头博世集团，去年8月宣布了中国的合资企业，使柴油燃料喷射系统能够在雅伊科最有利可图的产品之一中竞争。来自德国和日本的其他领先的制造商已经抵达中国，加入了已经包括美国重量级的Delphi Technologies和TRW汽车的演员。
Perkowski，56人表示，他保留了北京健康俱乐部希尔顿酒店的替补出版社记录（551磅），而不是一个鸭子竞争。在过去五年中，他聘请了大约50名新经理，以平滑朝时与合作伙伴的关系和升级运营。他还策略性地转移了齿轮。2003年4月，Asimco购买了2.8亿美元的基于联邦大型大学的美国凸轮轴制造部门。新目标：成为在全球范围内其最重要的产品的认可领导者而不是对中国的重点关注，在那里它销售了70％的成分（大多数其他地区去美国）。根据需要，重点主要承诺帮助Asimco通过收购提供扩张。
当您的公司在您的选择所在的地区短暂时，渴望成为一个世界领导者的现实如何？Perkowski，宏伟比较Asimco对福特汽车公司艰难的初期努力，断言，“这应该是一个真正的延伸。”
Perkowski自然地通过他的工作道德来了。他的父亲John Casmir Perkowski是一个波兰移民，为匹兹堡的加工公司努力，直到他被解雇，然后为宾夕法尼亚州立公路部门进行了工作维护和修理道路。用钱紧，年轻的杰克和他的四个兄弟姐妹投球。通过高中杰克每周工作20小时 - 从下午6点开始到下午10:00。周一至周五 - 在当地超市的货架和曼宁收银机。
北天主教高中的足球明星是一名良好的学生，他的教练与几个当地的耶鲁校友一起鼓励他申请常春藤大学。他的申请时间很好
虽然耶鲁斯是世界之外的匹兹堡 - 未来美国总统乔治·W·布什在Perkowski领先的两个课程 - 崎岖的足球运动员很好。“真的没有做出你所做的一点或者你父亲所做的一点差异。你们所说的是你在课堂上外所做的事情，”他说。Perkowski掌握了严格的学者。1969年，他赢得了大学的戈登布朗奖，每年给了一个擅长智力追求，田径和大学服务的初级。第二年，他毕业于美国研究。
经过短暂的摩根担保信托公司（现在J.P. Morgan Chase＆Co.）和两年的哈佛商学院获得MBA，Perkowski降落在Parewebber作为一个私募垫片。1981年，他的老板给了他一个机会运行该公司的小，但盈利的地产银行部门 - 这刚刚失去了它的专业人士所有，但一到对手添惠雷诺兹。Perkowski的衷心的呼吁说服了所有Parewebber的客户在雇用新的银行团队时留下来。房地产收入起飞，推动了重要的新客户，如Amoco，Pacific Gas电器公司和Tycoon John Kluge的Metromedia Co.
到1985年，Perkowski仅36岁，正在运行PaseeWebber的投资银行部门，在华尔街的第二层中延长。在一年之内，团队达到了Perkowski的雄心勃勃的目标，使其适度收入加倍，达到1亿美元，并开始授权从Bulge-Bracket公司 - “一个小奇迹”，根据Bruce Foerster，他在Perkowski担任公司的联合部门。“巨大是我能想到的唯一一个，真正描述了帕伊韦贝伯所完成的杰克。”Foerster现在是佛罗里达州金钱管理公司极光首都的首席财务官。
亮点是在1987年,当潘考夫斯基领导谈判向日本出售18%的普惠Yasuda互惠人寿保险有限公司他设法完成3亿美元的交易在10月的股市崩盘,将价值普惠公司一半的股份。
Perkowski，他的英雄是垃圾博德·麦金·米德·勒·勒·勒·克劳德·亨利·克拉夫斯，拥有更大的雄心壮志。他于1989年离开了Painewebber（现在的瑞银的一部分），运行Kluge Subotnick Perkowski＆Co.，由前客户Kluge和Kluge的主要高管之一支持1亿美元的LBO基金。但Perkowski并不完全满意。
寻求疏忽的经营理念，他一直回到亚洲，在那里他看到一个年轻，越来越多的商业人口有希望数十年的经济增长。从未访问过中国大陆并没有说普通话的Perkowski，在1991年底发表了一种大胆的决定：他抓住了私募股权业务并搬到了香港。
“我见面的商人对他们自己的企业谈到了五分钟，然后在下一小时内谈到了中国，”Perkowski说。“那是我决定研究结束的时候。”
在自动零件业务中，它没有带他太久了。1992年初，Perkowski参加了旧金山的会议，在太平洋边缘投资机会。一座大众警加的高管唤醒中国的热情，抱怨大众的最大问题是获得高质量的零件。Perkowski决定他会尝试创建中国最大的汽车零部件制造商。
Perkowski很快在北京的昆仑酒店设立了两个合作伙伴：他在香港遇到的克莱斯队，普通话顾问在那里帮助安德森客户识别中国投资，毛泽东的妇女成员，毛泽东的红色卫队最近举行了政府就业促进外国投资。他们和一个助手的Coterie开始寻找投资的潜在的自动零件制造商。
1993年以来九个月，他们进行了Perkowski在中国大约40个城市的一天前访问了该集团的“长征”，这是两个工厂 - 从东北大约40个城市 - 从东北到南部的珠海 - 寻找可行的关节在这个国家的许多国有工厂之间的风险伙伴。在一些地方，Perkowski和克里斯德是第一个曾经遇到过的外国投资者。即使今天在湖南省南京或恒阳等城市，亚利科仍然是唯一的海外投资者，除了少数香港和台湾公司。
早期的许多工作都是一次伟大的冒险。“出租车会爆炸，飞机会延误一整天，”迈克尔•克罗宁(Michael Cronin)回忆道。他曾是最初的侦察队成员，现在是亚新科的首席财务官和人力资源主管。“没有书可读。蒂姆和我以前都没有在中国做过交易，会计师和律师也没有。我们在黑暗中摸索着前进。”在大多数会议上，当地政府和商界要人都铺上了红地毯，提供丰盛的饭菜，并一再与他们敬酒白九，火热的中国酒。每天访问两个工厂是“每天两年新年前夕庆祝活动”，Perkowski回忆道。
潘考夫斯基和他的公司承诺向当地制造商提供资金、技术和更好的管理。商业提案和邀请接踵而至。亚新科公司于1994年2月成为正式实体，其庞大的投资者集团提供了1.58亿美元的支持。到那年年底，潘考夫斯基几乎投资了他所有的初始资金。在两年内，亚新科从最初的三名员工发展到2500名员工。它还成为该国最大的金融投资者之一。在1995年的第二次融资中，亚新科又增加了1.58亿美元。
然而，在早期，亚新科与其一些制造合作伙伴之间出现了紧张关系。在一个案例中，亚新科最终向一名北京仲裁人提起诉讼，状告一家橡胶制造厂的当地合作伙伴。根据潘考夫斯基和克利索尔的新书，亚新科的管理人员声称，他们花了数百万美元从对方那里购买了控股权，后者暗中建立了一个竞争对手的业务。仲裁人做出了有利于亚新科的裁决，并将前合作伙伴在该工厂剩余20%的权益给予了亚新科。但据一位不愿透露姓名的消息人士称，亚新科的竞争对手的工厂现在创造的收入超过了亚新科的工厂。另一个令亚新科头疼的问题是:在被迫离职后，这位合伙人聘请了几位当地的高级经理。
Clissold的书表明这几乎不是孤立的事件。在另一个例子中，ASIMCO发现了关于在电动机合资企业的对管理控制的重复争议 - 在那里，克利萨斯界面，一名亚利科员工被一个未知的攻击者在腿上被射击。最终，Asimco要求工厂的总经理，他们在合资企业和其伴侣的业务之间分裂了他的时间，全职工作在ASIMCO项目。Manager同意，但根据克莱萨斯德的书，此后不久就开始为两者工作。在会议亚太科委员会迫使经理，但愤怒的工人在附近酒店的会议室停留克莱斯特，并要求他签署一封撤销射击的信件。克里斯德拒绝了;最终，他说，工人失去了兴趣，留下了兴趣，让他逃脱。
由于当时的朱镕基的紧缩计划，合伙纠纷是令人生的商业基础。1994年，担心两位数的增长和飙升的通货膨胀率，朱镕基迫使银行削减贷款，以帮助防止国家的经济过热。减速率先达到Asimco的中国客户，其中许多国有公司依赖银行信贷，在未来三年内特别努力。许多人无法贷款回到他们的购买，并且在某些情况下没有削减他们的订单。因此，即使作为其糟糕的应收款项跳跃，Asimco销售也会暴跌。“这是一个双重鞭子，”Perkowski说。“我得到了所有的灰色头发，这是我认为这整个冒险可能是一个可怕的想法。”在1997年上半年，他说，亚利科似乎是“在死亡螺旋中”。
总结了CFO Cronin，“结果是坦克;我们在工厂和人们被举行的人才和诉讼和仲裁的骚乱。”
由于他通过残酷的商业气候挣扎，Perkowski试图找到合适的管理公式。他的原始合作伙伴关系主要保留了来自国家所有企业的经理，他们不知道如何从北京的高级管理人员有效或抵制指令。Perkowski简要试图将中国经理带入私人市场经验，但他们没有更好的价格。最后，他设计了他所谓的“新中国”管理战略，招募了众多国家和跨国公司经验的顶级管理人员。这个想法是用跨国管理技能混合当地知识。在未来五年内，Perkowski聘请了50多名新高管，其中许多来自全球汽车公司，如通用汽车和德尔福。下降的破坏事件的数量，金融业绩稳步提高。
他团队的新领导引进了一些概念，比如通用电气(General Electric)引以为豪的旨在提高质量和效率的六西格玛精益制造(Six Sigma Lean Manufacturing)计划，该计划于2003年年中被采用。结果令人印象深刻。北京附近,在廊坊工厂生产,其他项目,每年500000机械闸枢纽,亚新科已经能够减少在制品库存从超过8000块不到1000人,总人数从75名工人到41和每个部分的距离穿过组装从311.5米到127.5米。效率的提高使得亚新科将两个车间的生产合并为一个。
Perkowski指出，自新中国战略启动以来，年度销售和EBITDA已得到追踪。“我的个人流域是为了获得10亿美元的标记，因为10亿美元在任何地方是重要的，”他说。“在那一点上，我觉得自己已经取得了成就，虽然它并不意味着我会阻止那里。”每年收入3.6亿美元，Asimco仍然远离Perkowski的目标。
但中国对汽车的需求飙升有力。到2000年，世界十大领先的汽车制造商在该国设立了商店。大众汽车通过上海汽车工业公司的合资企业和第一台汽车作品持有26％的市场份额;本田电机公司是其次，其两个合资企业中的两个人数为大约16％。2003年中国生产了460万辆，2000年的数量近两倍（除了100,000至150,000国内，全国销售）。It's expected that when the 2004 figures are tallied, the country will have manufactured 5.2 million -- compared with about 16 million in the U.S. and 9 million in Japan -- on its way to 9 million vehicles annually by 2009 and 16 million by 2020. This growth is obviously critical to auto-parts makers like Asimco: In 2003, China imported $9.47 billion of auto components, more than triple 2001's $2.98 billion, to meet local demand. Total Chinese auto components sales for 2003, the most recent year for which numbers are available, hit $38.9 billion.
然而，市场和Asimco的表现的改善并没有足够的足够快，适用于Perkowski的原始投资者。当主要主要合作伙伴在去年2月重组公司时，几乎所有Asimco的150个早期投资者，包括TCW，决定他们已经足够了。两名领导投资者的代表拒绝谈谈。
Asimco的新投资者会更好吗？KPP合作伙伴Leland Lewis相信Asimco，它的支持者太早进入了中国。十年艰难的年后，“旧投资者累了，”他说。他补充说，他们“超越了他们的时间”，别无选择，只能为当地企业的股份支付溢价。“我们有一个不同的起点，我们相信我们所进入的地方。”KPP相信它在一项手术中获得了良好的价格，其中“现在发生了所有繁重的升降机”，Lewis说。
怀疑论者认为，由于来自当地零部件制造商和新的外国人的安装竞争，仍有很多繁重的举重。根据麦肯锡公司的委员会，今日大约十几个中国竞争对手大于Asimco：No.1 Wanxiang Group Co.，这使得万能关节和轴承率为1.65亿美元，售价为1.65亿美元。同时，迈克尔·邓恩，基于上海的分析师迈克尔·邓恩，一家市场研究公司，“来自世界各地的公司 - 日语，欧洲，韩国，美国，甚至墨西哥 - 具有类似的野心关于他们如何能够在中国制造东西的概念。“
德国Behemoth Bosch的$ 2亿美元的燃油喷射倡议将直接与Asimco的柴油车系统竞争，这是公司最有利可图的产品之一。博世签署了与中国第二大型汽车零部件制造商无锡之武集团合作，形成博世汽车柴油系统公司，博世也能为快速增长的乘用车市场制作燃油喷射系统;缺乏适当的技术，不能。鉴于其尺寸和技术，克莱斯德说：“你不能与博世竞争。”
Asimco在其另一个核心业务中面临着类似的技术挑战。Asimco的铁活塞环，其密封在其活塞和气缸壁之间的发动机中的间隙，专为柴油车发动机设计。然而，许多分析师认为，最令人兴奋的增长前景谎言为乘用车制造钢活塞环。“Asimco的活塞环业务的问题是获得技术，世界上只有三个或四家公司拥有它，”克莱萨斯说。他说，这些公司不会分享他们的技术;因此，他认为公司“被推入低保证金业务”。两位竞争对手，德国的歌手，世界上最大的活塞环制造商和日本的Teikoku活塞环有限公司选择了一个当地的合资企业，安庆TP Goetze Piston Ring Co.，他们正在与中国国有的安庆合作活塞环植物。
“Asimco如何获得技术？”问以前的董事董事AI，他说，他在过去的次数上稳步下降了几年后，他被迫离开公司。（Perkowski说，当他没有适当的职位时，通过对他来说没有适当的职位，因为管理职责改变了。）“谁会卖掉它的技术，以及Asimco如何找到这么多钱购买它？他们可以买博世吗？”艾曾屈服于怀疑。“没有小公司有很好的技术。”
刘易斯和潘考夫斯基认为，对亚新科来说，保持竞争力的挑战远不如10年前应对棘手的合作关系或信贷紧缩问题的挑战大。中国的汽车和零部件制造商仍必须在质量不确定的廉价本地产品和昂贵的更高等级进口产品之间做出选择。刘易斯说:“亚新科是唯一的混合动力车。”“它拥有中国本土企业的成本和感觉，在运营上也符合全球标准。”潘考夫斯基补充说，刚到中国的外国汽车零部件制造商可能希望与亚新科成立合资企业，或将其作为供应商，因为亚新科能让人安心。“我们允许他们晚上睡觉，”他说。
TED WinterRowd表示，一些雅典的其他竞争压力并不那么巨大，这是一个长期康明斯制造专家，他是8月份ASIMCO的高级顾问来监督其柴油与燃料相关业务的高级顾问。他说，大多数发动机制造商不想依靠任何市场细分市场的供应商。因此，随着更多的西方公司到达，Asimco肯定会在新业务中射门。和CFO Cronin是U.K.的3I集团的前的风险资本家，如克里斯·阿瑟和斯森顾问的克里斯队，据认为，Asimco不必用博世过度燃油喷射系统。“燃油喷射系统由数百种不同的组成部分组成，”他说。如果需要，Asimco可以将自己限制在分部门。“成为燃料喷射系统的全球领导者是一个延伸，”克隆林承认“，但我们可以成为进入燃料喷射系统的组件的全球领导者。”
成为全球制造领导者，争夺克隆林，取决于两个基本属性。“一个，在良好的家庭市场中的一个强大的位置;两者，两个，在全球参与者身上的一些成本优势。”在他看来，Asimco都有两者。“这是跨国公司的竞争是相反的：他们有着缓慢增长的国内市场，他们位于高成本国家。”
Perkowski作为全球制造领导者作为全球制造领导者的愿景是在密歇根州联邦凸轮司机部门的主页上展出，其中Asimco于2003年收购。Asimco已将原材料采购，以降低中国，也在哪里转移劳动密集型粗加工操作。对于将凸轮轴运送给美国的客户，如通用汽车和福特，产品的精密加工和最终质量检测仍然存在于美国工厂。对于凸轮轴的较小但越来越多的中国客户，这些最终的生产阶段发生在中国的ASIMCO工厂，这将坚持美国制造标准。这种安排将成品保持靠近客户，同时使ASIMCO能够为美国客户捕捉中国的显着成本优势。
“美国客户很高兴，因为节省成本，而且由于这一主要供应商的中国战略，”Cronin说。“他们更加高兴，因为他们看到成品在大避风港的生产线上，一个或两个小时的工厂。”中国客户包括无锡柴油和南京汽车作品，从而获得美国制造业专业知识的好处。“所以，”Cronin说：“我们将成为中国最好的凸轮轴生产国，加上北美最好的。这是我们正在努力的范式。”
对潘考夫斯基和他的投资者来说，这是一个崇高的目标。勇气和决心是否足以实现这一目标还有待观察。