约瑟夫·佩雷拉（Joseph Perella）对如何造就一位伟大的投资银行家有着经典的哲学。
这位经验丰富的合并顾问表示：“这是为数不多的遵循复兴模式的行业之一。”。“你不是为了学习如何做而拿起一本书。你是在有经验的人的指导下学习工作的，比如去达芬奇或米开朗基罗的工作室凿大理石。”
但这位64岁的佩雷拉表示，这部达芬奇密码可能会面临危险。在华尔街30多年的时间里，佩雷拉曾指导过几代并购银行家。他解释说：“文艺复兴模式要求导师们在周围教导进来的人。”。“每当有大批高级人才外流时，这种模式就会受到考验。”
现在就是这样的时刻。
越来越多经验丰富的华尔街银行家正在放弃大型投资机构，转而选择小型咨询机构，这可能会改变并购咨询业务。诱惑:更多的企业家精神，更少的官僚主义，更少的利益冲突，以及更多的金钱和权力。这些银行家渴望在规模较小的公司工作，在那里，他们的薪酬与他们所带来的业务更直接挂钩，而且他们不必觉得自己是华尔街复苏的交易员阶层中的二等公民。
佩雷拉自己就是精品店的先驱。1988年，他离开了第一波士顿公司(First Boston Corp.)，与他的并购业务联席主管布鲁斯•沃瑟斯坦(Bruce Wasserstein)一起组建了最早的一家并购精品店:沃瑟斯坦佩雷拉公司(Wasserstein Perella & Co.)， 13年后被德累斯顿银行(Dresdner Bank)收购。在与沃瑟斯坦闹翻之后，他于1993年加入了摩根士丹利;去年春天，他辞去了摩根士丹利(Morgan Stanley)副董事长一职，当时该公司正处于动荡之中。这个身材瘦长、留着胡子的überbanker一直在招募明星交易撮合者，许多华尔街人士预计，这家公司将成为企业战略咨询的终极精品提供商。它收藏的早期大师包括曾任摩根士丹利投资银行部门负责人的塔里克•阿卜杜勒-梅格德、摩根士丹利资本市场和欧洲并购业务前负责人乔恩•安达和保罗•佩雷拉，以及高盛国际(Goldman Sachs International)前首席执行长温伯格(Peter Weinberg)。
佩雷拉尚未被提名的公司加入了一支规模越来越小但实力越来越强的精品店队伍——目前约有24家——这些精品店正威胁着在利润丰厚且享有盛誉的为首席执行官提供合并建议的艺术中打破既定秩序。来自大型全方位服务银行合并部门的受尊敬的移民不仅带来了良好的交易技巧，还带来了高水平的企业关系。
结果，他们的新公司获得了一系列利润丰厚的交易：在去年宣布的20宗最大的合并案中，有三分之一的合并案是由独立咨询公司提供咨询服务的，其中包括SBC Communications以220亿美元收购AT&T Corp.，以及美国银行（Bank of America Corp.）以350亿美元收购信用卡公司MBNA Corp。，这是佩雷拉在创办新公司之前就提出的建议。该交易于1月份完成，是2006年迄今完成的第二大合并。精品店Evercore Partners和Rohatyn Associates以及雷曼兄弟（Lehman Brothers）正在就美国电话电报公司（AT&T）即将以670亿美元收购贝尔南公司（BellSouth Corp.）一事与美国电话电报公司（AT&T）合作。Evercore还是荷兰媒体公司VNU的联合顾问，该公司于3月初宣布以90亿美元出售给一批私募股权公司。
精品店的强势展示也不是一次性的。纽约研究公司Dealogic为高盛公司（Goldman，Sachs&Co.）进行的一项分析显示，截至1999年，独立公司参与全球上市公司合并的比例还不到10%，该公司对这一话题兴趣浓厚。到去年，他们的市场份额超过了25%。
是什么让精品店成为如此强大的力量？他们能保持——甚至增长——他们的市场份额吗？许多观察人士，无论是大公司还是小公司，现在都把独立企业视为并购景观中的一个永久而重要的固定因素，而不是一种夜以继日的现象，原因有很多。
首席执行官们开始担心，华尔街公司比过去更有可能将自身利益置于客户利益之上。例如，高盛的大部分利润来自交易和本金投资，而这类活动中的大部分涉及到该公司将自身资本置于风险之中，而不是为客户服务。最大的公司还想借钱给客户，承销他们的证券，并为客户的竞争对手提供建议。
“随着时间的推移，这些公司越来越多地成为公司的负责人，而不是顾问，”格林希尔公司(Greenhill & Co.)美国总裁、前摩根士丹利(Morgan Stanley)并购银行家斯科特·博克(Scott Bok)说。“这些公司来自咨询业务的利润比例越来越小，并购银行家不再觉得它是交易业务的核心。”
此外，随着投资银行规模不断扩大，逐渐演变为公共金融超市（不得不对不耐烦的股东负责），它们将注意力集中在支付最丰厚费用的客户身上，往往将较小的公司交给不确定的初级银行家。一些首席执行官担心，大公司的合并顾问在谈判交易时可能不会全力以赴，以免冒犯谈判桌另一边更重要的客户或潜在客户。
此外，在2002年的《萨班斯-奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)和其他市场改革加大了董事会成员的责任之后，上市公司的董事们更加适应了独立并购建议的需要。(大型投行高管表示，他们面临的潜在冲突都没有严重到影响他们为客户服务的程度。)
Yellow road Corp.(今年1月更名为YRC Worldwide)的首席执行长佐拉斯(William Zollars)选择了一家名为综合金融有限公司(Integrated Finance Limited)的小型企业，带领这家卡车运输公司完成了去年5月斥资37亿美元收购竞争对手USF Corp.的交易。Zollars在供职于摩根大通(J.P. Morgan)和后来供职于德意志银行(Deutsche Bank)的时候，都依赖于IFL的詹姆斯•汉密尔顿(James Hamilton)的判断，在他前往IFL时，他毫不犹豫地拜访了汉密尔顿。
“他们是一家小公司，他们没有钱给你，”Zollars说，“所以我们找了其他几家银行帮忙融资，并依靠吉姆给我们提供正确的建议。”
IFL提供并购策略方面的咨询服务，并赚取了600万美元的费用，而瑞士信贷(Credit Suisse)和摩根大通(J.P. Morgan Chase & Co.)则为融资提供了帮助。总部位于纽约的IFL于三年前由著名的摩根大通前高管彼得·汉考克(Peter Hancock)、罗伯特·门多萨(Roberto Mendoza)和诺贝尔奖得主罗伯特·默顿(Robert Merton)创立。
平心而论，精品店不断壮大的实力并不预示着传统交易公司的合并咨询工作即将结束。今天的并购热潮确保了有足够多的业务可以开展：高盛、摩根士丹利、花旗集团和摩根大通这四大并购公司去年的咨询费达到了天文数字的59亿美元，而根据它们的财务报表，2004年的咨询费为48亿美元。去年全球并购额达到2.2万亿美元，是2002年水平的两倍，也是2000年泡沫膨胀创下3.4万亿美元纪录以来的最高水平。
然而，一些人猜测，银行家和客户逃离华尔街投行的潜在因素可能意味着，有一天，大型证券公司甚至不会把并购建议视为一项重要的客户活动。
资深零售业银行家、雷曼兄弟前合伙人彼得·所罗门（Peter Solomon）认为：“十年后，大型投资银行和证券公司的咨询业务将类似于你的附录。”彼得·所罗门曾于1989年创立了精品店彼得·J·所罗门公司。“我希望活着看到它。”
所罗门百货和其他精品店肯定在尽其所能让合并建议成为华尔街公司的残留器官。Evercore是纽约一家咨询公司，由前雷曼兄弟合伙人、前美国财政部副部长罗杰·奥特曼（Roger Altman）于1996年创建，现年61岁，最近从摩根士丹利（Morgan Stanley）聘请了金融服务银行家简·惠勒（Jane Wheeler）和摩根大通（J.P Morgan）聘请了陷入困境公司的高级顾问威廉·雷普科（William Repko）。10月，在加入Evercore几周后，惠勒就其长期客户E*Trade Financial Corp.以7亿美元收购竞争对手在线经纪公司HarrisDirect一事向其提供咨询。她的老板爱德华多·梅斯特尔（Eduardo Mestre）于2004年底辞去花旗投资银行首席执行官的职务，开始管理Evercore的企业咨询集团。
如今在精品投行中，另一家积极招聘的公司是Greenhill & Co.，该公司由现年69岁的罗伯特•格林希尔(Robert Greenhill)于1996年创立，他曾担任美邦(Smith Barney)的首席执行长和摩根士丹利(Morgan Stanley)的总裁。2004年，格林希尔公司(Greenhill & Co.)首次公开募股(IPO)获得了巨大成功。这家总部位于纽约、拥有150名员工的公司曾在MCI Corp.今年1月以78亿美元出售给Verizon Communications的交易中担任顾问。在过去一年中，这家公司聘请了一些经验丰富的银行家:瑞银(UBS)副董事长克鲁斯(Kenneth Crews);花旗金融机构并购联席主管罗伯特•史密斯;以及摩根士丹利的两名资深专业人士:该公司全球科技银行业务主管迪伦•沙阿(Dhiren Shah)和英国投资银行业务联席主管彼得•斯托特(Peter Stott)。
精品咨询公司的形式和并购一样多种多样。佩雷拉认为，他的初创企业将成为一家专注于战略咨询的广泛而持久的机构——不仅是并购，还包括资本市场交易。由Donaldson, Lufkin & Jenrette前并购主管于2004年创立的纽约Sagent Advisors公司也专注于提供建议，而不是为客户筹集资金(见第52页)。
其他一些公司，比如成立两年的纽约AGM Partners公司，围绕单一交易撮合者的关系和专业知识，服务于特定行业的客户;AGM的创始人是前雷曼(Lehman)媒体银行家、45岁的艾伦•姆钦(Alan Mnuchin)。这些公司通常专门从事规模较小的交易，华尔街的巨头们声称会欢迎这些交易，但并不总是执行得很好。前高盛金融技术银行家史蒂文•麦克劳克林(Steven McLaughlin)现在是旧金山精品金融技术伙伴公司(financial technology Partners)的负责人，他就靠这一点过着体面的生活(见第51页)。
还有一些人建议跨行业领域的中间市场公司。汤姆森金融（Thomson Financial）的数据显示，总部位于明尼阿波利斯的Houlihan Lokey Howard&Zukin是2005年价值不到7.5亿美元的并购案的首席顾问。该公司的专业人员不到500人，按大公司的标准来说微不足道。
一些更成熟的商店，如Evercore和Greenhill，通过业务多元化和吸引失意的大银行加入，已经迅速发展起来。
当然，经验丰富的银行家以前也曾逃离大公司，创办自由奔放的精品店。20世纪70年代中期，Hambrecht & Quist、Montgomery Securities和Robertson, Stephens & Co.迅速崛起，为硅谷初创企业提供服务。这三家公司最后都在上世纪90年代末被银行收购。这些公司缺乏为客户提供一系列服务的资金和广度，创始人认为是时候兑现他们宝贵的股权了。
后一种动机并没有在最近的街头移民潮中消失。老牌公司的银行家在他们所珍视的两件东西中所占的份额较小：金钱和权力。
想想高盛的情况。在该公司1999年首次公开募股之前的三年里，17%到20%的收入来自顾问费。到去年，这个数字下降到7.7%——在并购热潮期间。(但高盛高管指出，并购咨询业务对资本市场和其他业务产生了相当大的连锁效应。)在摩根士丹利(Morgan Stanley)和雷曼兄弟(Lehman)，并购费只占收入的5%或更少。真正的财富来自交易——有时是为客户，但也代表公司，用他们自己的资本。批评人士说，一些证券公司现在只不过是巨大的对冲基金。
在资金流向的华尔街，权力很快就会接踵而至。高级管理层的晋升，以及奖金池中最大的部分，越来越多地流向交易员。高盛总裁劳埃德·布兰克费恩（Lloyd Blankfein）是最终接管该公司的领跑者，他在交易队伍中名列前茅。摩根士丹利联合总裁佐伊·克鲁兹（Zoe Cruz）也是如此。上个月，摩根士丹利（Morgan Stanley）首席执行官约翰·麦克（John Mack）任命资深并购银行家罗伯特·史考利（Robert Scully）为联合总裁，试图恢复权力平衡。但是，在佩雷拉时代的最初波士顿，银行家被称为“上议院”，交易员被称为“下议院”，他们对新秩序感到有些谦卑。
Evercore的梅斯特表示:“随着传统投行的规模越来越大，咨询业务的相对重要性已经下降。”“盈利能力的驱动因素——因此也是组织重要性的驱动因素——在很大程度上已经转移到交易领域。”
华尔街猎头公司Gerson Group的负责人、资深猎头拉斯•格尔森(Russ Gerson)补充道:“大公司的银行家不一定因为他们带来的价值而得到认可。他们与贷款和融资一样，被视为一种大宗商品。”
一些银行家抱怨说，在大公司里，客户不再是真正重要的。Sagent联合创始人、资深并购银行家Herald（Hal）Ritch直言不讳地说：“你有这些交易员，他们负责一些大公司。有时他们对待客户就像对待交易对手一样。”
证券业务基本规则的变化加剧了老牌银行家的不安。1999年，国会废除了格拉斯-斯蒂格尔法案（Glass-Steagall Act），该法案禁止商业银行从事投资银行业务长达60年。花旗和摩根大通很快通过调整资产负债表，强行达成交易。Dealogic的数据显示，如今，这两位高管分别排在并购咨询费的第三位和第四位，仅次于高盛和摩根士丹利。
花旗(Citi)和摩根大通(J.P. Morgan)等所谓的全能银行利用它们的贷款关系赢得并购咨询授权。与高盛和摩根士丹利(Morgan Stanley)一样，它们经常将咨询服务与资本市场服务捆绑在一起。自然，这使得它们的资产负债表在交易竞争中几乎与银行家的头脑同等重要。当然，精品店没有这样的杠杆。举个例子:米塔尔钢铁公司(Mittal Steel Co.)是Perella的长期客户，在对卢森堡竞争对手阿塞洛(Arcelor)的敌意收购中聘请了瑞士信贷(Credit Suisse)、花旗(Citi)、汇丰(HSBC)和Société Générale等多家全能银行和高盛担任顾问。
合并银行家们表达的另一种不满是，近几十年来上市的最大投资银行必须与收入和收益目标抗衡。这可能会造成要求收取更多咨询费的压力，即使这意味着要为客户提供咨询，让他们做有问题的交易。
开办或加入精品店可能是最好的治疗方法。大多数独立咨询公司仍然是私人合伙企业。不过，Greenhill和Lazard等公司最近已经上市，现在也必须面对满足华尔街预期的挑战。Lazard目前由佩雷拉的老合作伙伴瓦瑟斯坦执掌。私人专营店基本上不从事自营交易或资本市场活动，它们较短的客户名单也减少了冲突。银行家们表示，他们可以自由地给客户提供最好的建议，包括不做交易。
但它的好处不仅仅是通灵。对于顶级银行家来说，精品店的报酬可能比大银行高得多。首先，银行家对他们为公司赚取的利润有更直接的要求。如果公司上市或被出售，总有机会变得非常富有。
格林希尔在2004年5月以8750万美元首次公开募股后，目前市值为16亿美元。该公司的几个合作伙伴，包括其美国总裁博克，拥有超过1亿美元的股份。格林希尔本人拥有600万股股票，价值高达3.87亿美元。与此同时，佩雷拉预计他的新公司第一年将产生1.2亿美元的投资银行费用，第五年将产生2.54亿美元。佩雷拉在这方面所占的相当大的份额应该会让这位法拉利收藏家在Testarossas呆上一段时间。
招聘人员格森说：“如果交易流存在，那么精品店的投资银行家的处境要好得多。”。“没有分销、销售、交易和资本市场相关的管理费用，利润率非常非常高。”
企业客户被精品店吸引的原因与银行家有很多相同。有些人更喜欢与专注于咨询工作的公司打交道。对于规模较小的上市公司的负责人来说尤其如此，因为这些公司不会像大型公司那样产生大笔费用。首席执行官们也可能青睐小型投行，因为他们担心随着大型投行的规模和范围不断扩大，向越来越多曾经处于边缘的领域进军，它们的利益冲突的可能性越来越大。
去年，高盛成为了这种担忧的焦点，当时它为纽约证交所(New York Stock Exchange)收购Archipelago Holdings提供咨询，同时也为Archipelago提供交易咨询。高盛在各个方面都利害攸关:它拥有Archipelago 15%的股份，以及纽交所1366个席位中的21个。此外，纽约证交所首席执行官约翰•塞恩(John Thain)曾是高盛的联席总裁，帮助监管该公司在Archipelago的投资。高盛公开否认了有关冲突的说法，称两家客户对这笔交易都很满意。但它确实让格林希尔在交易中提供了独立的公平意见。在推进交易之前，纽交所还聘请花旗对交易提出第二意见。
在杠杆收购中，冲突的可能性尤其高。Dealogic的数据显示，黑石集团(Blackstone Group)和Kohlberg Kravis Roberts & Co.等私募股权公司已经成为投资银行的巨大费用来源，去年向华尔街支付了总计19亿美元的咨询和融资服务费用。摩根大通(J.P. Morgan)说，今年私募股权公司拥有1500亿美元的资金，得益于债券市场，这笔资金可以用于承销逾5000亿美元的收购交易。
收购公司的影响力引发了一个问题，即银行是否能够公平地为与杠杆收购公司竞争的公司提供建议。他说:“如果你是公司客户，知道坐在桌子对面的那个人付给银行1亿美元的费用，你就会问，‘银行怎么会对这个客户强硬起来?’”罗斯柴尔德北美咨询公司(Rothschild North America)首席执行官杰拉尔德·罗森菲尔德(Gerald Rosenfeld)说。
许多投资银行都有自己的私人股本部门，这一令人不安的事实也可能让公司客户感到犹豫。去年，当摩根大通（J.P.Morgan）为总部位于巴黎的保乐力加（Pernod Ricard）拍卖邓肯品牌时，该行的收购部门摩根大通合伙人（JP Morgan Partners）也在竞拍者之列。最终，该公司退出了竞购，目前正处于从该行剥离的过程中，该行仍将保留2004年收购第一银行时继承的一项规模较小的私人股本业务。
但包括高盛在内的其他主要并购公司经营着可以与客户竞争的大型私人股本业务。摩根士丹利（Morgan Stanley）首席执行官麦晋桁（Mack）誓言将加大该公司杠杆收购业务的力度。两家公司的官员都指出，一些精品店从事私人股本投资。这是真的：一些公司，如Evercore和Greenhill，拥有自己的商业银行部门。但这些公司往往专注于大型咨询客户，同时作为负责人投资于小型交易，从而最大限度地减少潜在冲突。大多数精品店不作为委托人投资或提供融资，因此可以作为独立、公正的顾问。
毫不奇怪，《萨班斯-奥克斯利法案》一直是精品店的福音，因为它促使首席执行官和董事们只征求他们声称提供的那种不受污染的建议。这种正直会导致不寻常的命令。健康保险公司WellPoint以65亿美元收购竞争对手WellChoice的交易于去年12月结束。但在交易可能发生之前，拥有62%股权的纽约公共资产基金寻求合并的好处的建议，并规定它只考虑那些承诺不为合并实体担保证券或贷款两年的公司。
纽约州公共医疗基金会（NYPAF）董事长马洛里·法因特（Mallory Factor）成立于2002年，当时纽约州的医疗服务提供商帝国医疗选择公司（Empire HealthChoice）转型为一家盈利性公司，希望确保该基金的顾问不会仅仅因为可能产生资本市场费用而推荐一个课程。没有大银行寻求授权。相反，NYPAF聘请了Sagent，获得了500万美元的任务，以及Blackstone的咨询部门，获得了150万美元。与此同时，高盛和拉扎德为WellPoint提供咨询。Factor是许多公司和慈善机构董事会的成员，他说NYPAF的担忧并不罕见。他说：“尽管人们努力做到客观，但他们总是会采取行动来促进他们的经济利益。”。“这是人的本性。冲突是真实存在的，而不仅仅是感知到的。”
人际关系是精品店赚取佣金的另一个原因。当通用电气(General Electric Co.)旗下的NBC电视台去年收购维旺迪环球娱乐(Vivendi Universal Entertainment)时，NBC董事长罗伯特•赖特(Robert Wright)求助于长期为他服务的银行家、年度股东大会(AGM)的努钦(Mnuchin)。在140亿美元的交易中，这家精品酒店与瑞士信贷分享了2800万美元的费用。自那以后，AGM为媒体公司赢得了一系列授权，最近的一次是代表大学体育频道CSTV Networks在今年1月以3.25亿美元的价格出售给哥伦比亚广播公司(CBS Corp.)。
CSTV首席执行官布莱恩•贝多尔(Brian Bedol)表示:“当你是一家小公司时，你会觉得，与大型工厂相比，与精品店的负责人有更紧密的联系和更紧密的合作机会。”
但独立公司也必须证明，他们能够超越现有的创始人和新员工关系，从新客户那里赢得交易。他们采取的一种方法是强调他们提供的蓝带服务。“我们最大的优势是我们的客户受到高级顾问的高度关注，”Evercore的Mestre说，他为SBC收购AT&T提供咨询。“鉴于覆盖范围和客户业务的广度，这是大公司无法比拟的。”
然而，不要完全埋葬凸起的支架银行。即使精品店生意兴隆，高盛和摩根士丹利仍然在并购排行榜上名列前茅。与此同时，花旗、摩根大通和瑞银等全能银行正在向投资银行业投入更多资源。
事实上，并非所有离开顶级咨询公司的资深银行家都会去精品店。6月，花旗聘请摩根士丹利并购联席主管雷蒙德·麦奎尔（Raymond McGuire）担任全球投资银行业务联席主管。麦奎尔是在佩雷拉手下学习这门手艺的，他被将熟练银行家的智力资本与花旗的金融实力——又是智慧和肌肉——相结合的前景所吸引，以追求这个庞然大物建立世界首屈一指的投资银行的目标。去年12月，花旗为总部位于堪萨斯州威奇托市的科赫工业公司（Koch Industries）以210亿美元收购佐治亚太平洋公司（Georgia Pacific Corp.）提供了咨询服务。值得注意的是，该银行提供了110亿美元的债务为这笔交易融资。花旗还与高盛共同为贝尔南（BellSouth）即将出售给美国电话电报公司（AT&T）提供咨询。
大公司和精品店并不总是平分秋色。事实上，他们经常分享授权和费用——这在十年前是罕见的。看看Evercore、雷曼兄弟和Rohatyn Associates在AT&T-BellSouth交易中的tag团队，他们基本上是由前Lazard首席执行官Felix Rohatyn经营的一个人店。目前，约四分之一的交易至少有一方涉及多家银行。这种安排代表了一种逻辑上的共生关系。首席执行官们通常会寻找能够提供融资的顾问——像花旗这样努力建立并购诚信的银行很乐意为他们提供便利——但也可能希望找到一位公认的更客观的顾问。
精品投行现在可能正在蓬勃发展，但当交易周期逆转、费用下降时，会发生什么呢?他们的大多数资深银行家通常已经相当富裕，他们可能干脆退休或做其他事情。在一个如此依赖关系的行业，这样的离职可能是毁灭性的。
一些精品店试图通过多样化来解决长寿问题。佩雷拉的集团计划对公司和对冲基金进行战略投资。在上一个下跌周期，格林希尔增加了一个部门，帮助重组陷入困境的公司。上个月，Evercore聘请了一批Sanford C.Bernstein&Co.投资组合经理，成立了一个资产管理部门。
另一个可能的解决方案是上市。据报道，Evercore去年夏天曾考虑IPO，但目前尚未向监管机构提交注册声明。(Evercore管理人士不愿就上市的可能性发表评论。)当然，上市并开展新业务的小型投行可能会发现自己陷入了同样的冲突，以及股东驱动下的对利润的执着，就像它们批评大型投行的竞争对手一样。
然而，如果精品店被证明具有持久力，那么合并咨询业务最终可能会被花旗等能够聚集资本和专业知识的交易决策力量所主导，而另一方面则被提供集中智慧的精品店所主导。中间人——尤其是那些拥有国家并购雄心壮志的地区银行和券商——可能会走下坡路。如果人才和客户继续流失，高盛和摩根士丹利等缺乏全能银行资产负债表的大型公司可能损失最大。
在最近的一份报告中，贝尔斯登公司（Bear，Stearns&Co.）分析师丹尼尔·戈德伯格（Daniel Goldberg）提出了对摩根士丹利高层离职已损害客户关系并可能长期损害该公司银行业务的担忧。并购有一个漫长的处理周期：在交易结束之前（通常是6到12个月之后），委托书不会产生支付费用。而首席执行官们经常会大举买进，结果却消失多年。因此，叛逃的真正影响将在未来两三年内感受到。
摩根士丹利(Morgan Stanley)和高盛(Goldman)的高管辩称，几代资深银行家的离职并未造成永久性损害。高盛长期以来一直以其雄厚的板凳实力而闻名。摩根士丹利(Morgan Stanley)首席财务官西德维尔(David Sidwell)在1月份向分析师们保证，该公司即将进行的交易数量已经满额。这些高管还指出，他们有能力将并购客户与资本市场集团联系起来，这是一项优势。例如，一家能源公司的买家可能希望对冲油价波动;拥有顶级大宗商品和衍生品集团的高盛(Goldman)和摩根士丹利(Morgan Stanley)可以在短短时间内做到这一点。
“客户需要集成的解决方案，”高盛发言人表示。摩根士丹利不会对精品店的繁荣发表评论。
未来最有可能出现的情况是:随着企业寻求独立顾问以避免冲突或补充大银行的并购融资服务，一些小型投行将蓬勃发展;大公司最好的并购部门也会蓬勃发展。ceo们仍然会向那些能够提供债务融资和并购建议的公司求助，尤其是在经济低谷时期。尽管所有的注意力都集中在交易上，并购对于大型投行如何定义自己仍然至关重要。寻求额外安全措施的首席执行官们很可能会决定多花点钱让多家公司来运营他们的交易。
至少有一位见识过华尔街两边的老手不会把老牌并购公司排除在外。佩雷拉说:“我不认为这些小型投行会取代高盛或摩根士丹利。”“大公司会一路哭到银行。”
金融时报合伙人:纳米技术银行业务
“我们提供的服务和专业知识并不存在于一家大银行，”旧金山投资银行精品金融技术合作伙伴37岁的创始人兼首席执行官Steven McLaughlin吹嘘道。
也许是粗鲁的言辞，但它们与Lynk Systems创始人兼前首席执行官爱德华·乌齐亚科（Edward Uzialko）产生了共鸣。三年前，当乌齐亚科决定出售他于1991年创立的亚特兰大信用卡处理器时，他聘请美林公司（Merrill Lynch&Co.）进行拍卖。
但他说，出价低得令人无法接受，而且低得令人无法解释。Uzialko怀疑，美林正忙于与Lynk更大的竞争对手保持持续的关系，比如总部位于丹佛的First Data Corp.。
“我是一条小鱼，”他说。美林“与我所在领域的大型竞争对手有着更牢固的关系，他们只是想把我卖给其中一家。”
因此，几个月后，乌齐亚尔科抛弃了美林，转投了英国《金融时报》。麦克劳克林在2002年创立了这家公司，此前他曾在高盛(Goldman, Sachs & Co.)任职七年。这家小精品店当时雇佣了10名员工，对它来说，林克是一个非常重要的客户。麦克劳克林不知疲倦地努力吸引更多的潜在买家。据Uzialko说，2004年9月，苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland)以5.25亿美元的价格收购了Lynk，远远超过了之前的任何报价。
“史蒂夫有与大公司合作的经验，”这位前lynk首席执行官说。“他了解这个行业，他有原始的天赋。”
为美林参与林克交易的帕特里克·奥尔森（Patrick Olson）否认美林比林克更关心其他客户。但他承认，专注的精品店往往能为客户带来更好的结果，以至于去年他辞去了美林金融技术银行业务主管的职务，去了货币管理公司贝莱德（BlackRock）类似精品店的咨询部门工作。
不承销或交易证券的FT Partners参与了其选定行业中一些最大的并购交易：金融科技公司。2003年，McLaughlin为投资银行SoundView Technology Group提供咨询，该集团于同年6月被高盛公开，并于2005年2月以3.45亿美元出售给Charles Schwab Corp.。英国《金融时报》击败了bulge bracket商店，为快速增长的大宗股票交易电子网络Liquidnet提供咨询，将2.5亿美元的少数股权出售给私人股本公司Summit Partners和技术交叉投资公司。今年1月，该公司为电子支付公司Verus Financial Management向软件公司Sage Group出售3.25亿美元的股份提供咨询。
尽管这些小规模交易对麦克劳克林来说可能令人满意，但它们永远不会让英国《金融时报》在更大的并购市场上占据主导地位。然而，这家只有15名员工的精品店无疑从大公司那里拿走了一些费用。更重要的是，由于英国《金融时报》的管理费用极低，唯一所有者麦克劳克林（McLaughlin）的境况要比留在高盛好得多。
大公司里不安分的银行家们肯定会嫉妒地看着，就像这些公司的交易员们梦想着成立对冲基金一样。“精品店就像新的对冲基金，”McLaughlin说。“我们永远不可能进入排行榜的高端，但我们将赢得几乎每一笔我们竞争的交易。”——皮埃尔Paulden
监视高地
“纯粹的建议”是Sagent Advisors的联合创始人哈罗德•里奇(Hal Ritch)和乔尔•科恩(Joel Cohen)的座右铭。2000年瑞士信贷第一波士顿(Credit Suisse First Boston)收购Donaldson, Lufkin & Jenrette时，这两位高管负责该公司的并购业务，他们的经历让人回想起华尔街成为金融超市专区之前的日子。资深银行家们认为，销售尽可能多的产品和服务的冲动，可能导致银行将自身利益置于客户利益之上。因此，成立两年的Sagent避开了证券承销、借贷和交易。
“在我职业生涯的早期，公司在一个屋檐下拥有多个业务，”53岁的Ritch说，他在成立Sagent之前是花旗集团并购全球联席主管。“但以关系为导向是当地道德规范的一部分。”相比之下，今天的金融超市更受交易驱动，他表示。
他的新公司是一家总部位于纽约的合伙企业，雇佣了36名银行家，它认为最大的机会是为中等市场公司提供合并建议。8月，Sagent为电子产品分销商卡尔顿·贝茨公司（Carlton Bates Co.）向竞争对手韦斯科国际（Wesco International）出售2.5亿美元的产品提供咨询。整个夏天，Sagent与对冲基金Angelo，Gordon&Co.合作，以4500万美元从陷入困境的健身连锁店Bally Total Fitness收购Crunch Fitness。
与其他许多精品银行家一样，Sagent的创始人认为，通过多次并购，大型投行已经变得如此庞大，以至于它们现在几乎只关注大客户，对较小交易的佣金不屑一顾。“中间市场已经被抛弃了，”68岁的科恩断言。1988年加入DLJ之前，他曾是纽约律师事务所Davis Polk and Wardwell的一名并购律师。
Sagent还迎合了公司董事会的需求。在多年的公司丑闻和随后的监管改革之后，公司董事会的决策正受到严格审查。越来越多的董事会希望从像Sagent这样的公司获得建议，这些公司不从事承销或贷款业务，因此不会像提供全方位服务的银行那样存在利益冲突的可能性。
去年3月，Genworth Financial的董事会聘请Sagent为其提供建议，并就通用电气公司（General Electric Co.）减持该保险公司股份的决定提供公正的意见。同样在去年，Nuveen Investments的独立董事向Sagent咨询如何处理圣保罗旅行者（St.Paul Travelers）公开出售该经纪公司26亿美元股份的事宜。（美林（Merrill Lynch&Co.）、摩根士丹利（Morgan Stanley）和花旗集团（Citi lead）负责管理此次股票发行。）
里奇和科恩从美国银行等大公司招聘了银行家。；贝尔斯登公司。；和瑞银。但Sagent的大多数银行家都曾为DLJ工作过，他们的老公司充满活力、乐观向上的精神——DLJ的一个明确目标是“玩得开心”——在Sagent的公园大道（Park Avenue）办公室里产生了共鸣，这些办公室俯瞰着DLJ以前的住所。
科恩和里奇不愿透露Sagent的业绩，但他们显然希望该公司能在财务和娱乐方面引导DLJ。在过去5年里，DLJ作为一家独立的公司，里奇和科恩负责并购业务，该公司的并购收入增长了20多倍，达到8.83亿美元。——最大功率
格林希尔:建立一个遗产
1996年，罗伯特•格林希尔(Robert Greenhill)创办了以自己名字命名的投资银行，当时，他的名片盒里只有一张名片。话又说回来，很少有银行家拥有比他更好的关系网。2004年5月，格林希尔公司(Greenhill & Co.)上市，对该公司的估值为5.25亿美元。自那以后，该公司的市值已飙升至逾15亿美元。格林希尔的市盈率为35倍，而高盛(Goldman, Sachs & Co.)的市盈率仅为13倍。2005年，格林希尔的营收从第一年的3,690万美元飙升至2.21亿美元。
现年69岁的格林希尔早在1972年就成立了摩根士丹利的并购集团，在成立格林希尔公司之前，他曾担任史密斯·巴尼（Smith Barney）三年的首席执行官。如今，他正致力于确保自己的公司能够保留其精品文化，并在与交易撮合人Pintstrips挂断电话后长期生存下去。诚然，这位明尼苏达州出生的健身狂热者不太可能很快退休，了解他的人说。亚慱体育app怎么下载
就精品店而言，格林希尔有些反常。该公司雇用了150名员工，其中包括32名常务董事，每位董事的年收入平均为160万美元。
格林希尔一直在赢得一些引人注目的并购咨询授权，这是大型投行所夸耀的，其中包括MCI今年1月以78亿美元的价格出售给Verizon Communications。例如，今年8月，该公司为德国旅游和物流公司TUI以23亿美元收购加拿大CP Ships提供了咨询服务。
这样的大手笔交易或许有助于解释为什么Greenhill & Co.能够吸引顶级人才。该公司美国总裁斯科特•博克(Scott Bok)表示:“我们继续看到，希望加入该公司的资深投资银行家的兴趣越来越大。”
然而，格林希尔也面临着因其成功而产生的复杂局面。尽管上市给了一个长期的资本基础,不能削弱,可以合作的,离职的高级人,它也创造了压力满足华尔街的预期收入和利润增长,潜在的动机推动交易,而不是培养长期客户关系。2000年，格林希尔公司(Greenhill & Co.)启动了一个中型市场的商业银行业务，以实现收入多元化。尽管去年咨询费用仅增长了9%，但收入几乎翻了一番。这使得律所不那么容易受到并购周期的影响，但也增加了许多大律所面临的潜在冲突:既要从主要交易中获利，又要从客户工作中获利。随着公司雇佣更多的银行家，繁文缛节必然会出现。
博克本人曾是摩根士丹利（Morgan Stanley）的银行家，他坚持认为格林希尔绝对不是一个人的商店，而且它决心不让自己发展得如此之快，以至于像庞然大物一样：“即使规模扩大一倍，也不会产生一个庞大的官僚机构。”——P.P。