作为世界上最大的酒店经营者之一，雅高应该对酒店的展示有所了解。但自从总部位于洛杉矶的房地产投资公司柯罗尼资本（Colony Capital）于2005年5月向该集团的债务中注入10亿欧元（13亿美元），并在其17人的董事会中获得两个席位以来，这家法国公司一直在加强与投资者的关系。这一举措产生了激励作用。雅高是索菲特、诺富特和6号汽车旅馆等连锁酒店的所在地，自那时以来，该公司的股票几乎翻了一番，因为该公司更换了管理层，剥离了非核心资产，并重组了其庞大的房地产投资组合。
首席执行官吉勒斯·佩利森（Gilles Pélisson）在这一战略调整中一直谨慎地与长期股东保持密切联系。除了为该公司的代金券业务（雅高两大核心业务中鲜为人知的业务）举办特别投资者活动外，投资者关系团队还组织了对其高端餐饮部门Lenôtre运营的新酒店和设施的实地考察。
现年50岁的佩利森（Pélisson）在布伊格电信（Bouygues Telecom）、苏伊士（Suez）和欧洲迪斯尼（Euro Disney）任职后，于2006年1月重返公司担任首席执行官，他说：“我们喜欢向投资者展示公司的背后。”。“通过与实际经营企业的人会面，他们可以感受到我们的人才深度。”
不仅如此。2006年6月在巴黎举行了为期两天的聚焦代金券业务的活动后，该部门的估值从约25亿E2降至约55亿E5。该部门为全球约37万家公司和公共机构管理午餐、食品和托儿代金券，根据今天大部分零件的总和估计。佩利森说：“一些投资者，特别是在没有餐券系统的美国，一直在呼吁我们将其剥离。”。“现在，他们已经专注于价值，我们因此获得了更多的赞誉。”
这样的策略使雅高与众不同。根据机构投资者的一项独家调查，欧洲主要基金经理将这家法国酒店业者评为休闲和酒店业中照顾股东需求和利益的最佳公司。亚博赞助欧冠
公司必须更加努力地取悦股东，与过去几年相比，股东更有可能在战略和短期财务业绩方面挑战ceo。认识到这一趋势，II再次联系了世界上最大的投资者，征求他们对哪些公司与投资界关系最好、表现最好的看法。我们第二届年度欧洲最有利于股东的公司排名来自31个行业，来自200多家投资于欧洲股票超过3万亿美元的机构的700多名分析师和投资组合经理。受访者被要求在表达意见时考虑的因素包括公司治理政策和投资者关系努力。(31个行业中排名靠前的公司见第43页的表格;完整的排名和方法可以在我们的网站上找到，www.iimagazinerankings.com/corporateeuro．)
让投资者满意绝非易事。对冲基金的激增，往往有着截然不同的投资视野，这意味着股东基础现在更难解读。维权基金比比皆是，历史上仅有多头的基金正在缩短其平均持有时间，以超越看涨的市场。
“投资期限过去是三到五年，现在更像是九到十二个月，”41岁的Oliver Maier观察道，他是Fresenius Medical Care的IR主管。Fresenius Medical Care是德国透析提供商，在医疗技术和服务领域排名第一。“时代变了。”
高管们必须应对的挑战也是如此。佩利森说：“人们只是在猜测，要‘屏蔽’由短期动量参与者造成的股价波动越来越难了。”。“你真的需要专注于你试图长期实现的目标的实质。”
如今，高管们不能将股东的支持视为理所当然。最近对荷兰银行（ABN Amro）、吉百利施韦普斯（Cadbury Schweppes）和沃达丰（Vodafone）等公司的攻击表明，叛乱分子可能会利用少量股份来提出非常大的要求，从而蒙蔽公司。与此同时，机构投资者倾向于与管理者进行谨慎的讨论，而不是公开宣传，他们现在认识到“更有力的方法可以带来回报，”位于伦敦的股东权利组织“所有者治理集团”（governance for Owners Group）治理服务常务董事米歇尔·埃德金斯（Michelle亚博赞助欧冠 Edkins）说。
这就是为什么高管们越来越直接地进行IR活动，将故事直接告诉买方，并尽可能减少中介机构。与雅高一样，与投资者直接交谈的时间越长，双方的关系就越牢固，他们就越有可能得到“你想要传达的信息，而不是别人为你解读的信息，”49岁的乐购首席财务官安德鲁·希金森说，在零售/食品和药品连锁行业排名第一的英国零售连锁店。
英国外包集团的首席执行官Paul Pindar表示，他不担心增加股东积极性。这位47岁的首席执行官表示：“只要投资者相信你为他们做了相当好的工作，他们就没有理由干预或判断你应该如何做事。”。但他警告说，不要对一些投资者的短期需求反应过度，并坚持认为，公司应该采取行动。“你需要有一个长远的眼光，”他说。“十年过去了，股价是否明显高于十年前？这是衡量你是否创造了价值的终极标准。”
公司认识到，卖方分析师有时可以成为得心应手的代言人，但他们不再是企业想要的那种投资者的重要渠道：越来越多的公司看到，分析师正在迎合产生佣金的自营交易部门和对冲基金。与此同时，机构已经建立了自己的研究能力，投资于高质量的分析师，让他们自己做出决策，而不是依赖经纪人告诉他们的。
因此，像力拓（Rio Tinto）财务总监盖伊·埃利奥特（Guy Elliott）这样的公司高管，在金属和矿业领域排名第一的公司，都在为卖方分配时间。Elliott限制了他每年两次在伦敦和悉尼的聚会，这家双重上市公司在那里有一个大股东基础。在今年余下的时间里，他只看到买方。
50岁的埃利奥特说:“我们喜欢直接从股东那里听到我们的业绩，而不是通过卖方分析师的棱镜。”
这种亲身实践的策略在投资者中很受欢迎。例如，在上个月由瑞银（UBS）主办的一次投资者会议上，埃利奥特（Elliott）“真正阐明了力拓未来几年在资本管理亚博篮球怎么下串和股息政策方面的做法，”一位选民表示。“其他矿业公司都没有这样做。”
这种更紧密的关系会让你更好地了解投资者想要什么。这通常意味着在IR团队中配备前分析师和公司内部人士，而不是公关或传播专业人士。例如，在技术/半导体领域排名第一的荷兰半导体设备制造商阿斯麦控股(ASML Holding)，欧洲IR主管弗兰基•德胡尔(Franki D’hoore)在2000年加入该公司之前曾领导欧洲销售团队。ASML五强团队的其他成员也有类似的背景。50岁的首席财务官Peter Wennink表示:“我们越来越多地看到高度专业化的投资者群体，他们拥有电气工程博士学位。”他于1999年从德勤会计师事务所(Deloitte Touche Tohmatsu)加入ASML。“如果他们想深入研究我们的技术，弗兰基的知识比我的要好。我至少每隔几天就会和投资者交谈一次，不断调整我们的信息，但这些IR领域的人是领跑者，真的在创造市场。”
这样的策略在业绩波动的情况下会有回报，因为高管们可以依靠与长期持股人建立的关系。以路透社集团（Reuters Group）为例，这家拥有155年历史的新闻和金融信息机构在我们的媒体类别中排名第一。尽管最近加拿大汤姆森公司（Thomson Corp.）提出收购要约，导致股价飙升，但路透社的股价仍较2000年高点下跌了43%。财务总监大卫·格里格森（David Grigson）表示，在9/11事件后行业急剧下滑的情况下，该公司的核心财务数据部门受到新贵彭博社（Bloomberg）的激烈竞争，股东们不得不耐心等待。直到2005年7月，该公司才以其期待已久的增长战略Core Plus打击了投资者。Core Plus包括向高速电子平台和中国和印度等新市场扩张，同时保持对现有核心业务的依赖。但即便如此，盈利能力仍需等待，因为该公司从2006年开始消化了约1.7亿英镑（3.02亿美元）的重组成本。2000年加入路透社的格里格森说：“我们有时需要朋友在场，所以我们一直在努力把故事公之于众。”。“我们已尽可能做出反应，试图提前了解他们的需求。”
越来越多的公司通过第三方咨询公司(如Makinson Cowell、Citigate Dewe Rogerson和Taylor Rafferty等)，每年至少对买方进行一次调查，从而对其信息传递的有效性有了明确的看法，路透就是其中之一。对战略、管理绩效和沟通进行定性评估，同时对股价驱动因素和不断变化的所有权模式进行定量研究。“重要的是投资者真正在想什么，而不是我们认为他们在想什么，”52岁的格里格森说。
传统的只做多头的经理人并不是这些样本中唯一的股东:如今，对短期投资者采取更务实的态度是有好处的。费森尤斯医疗保健中心的迈尔说，它们曾经在私下里被妖魔化，甚至更糟，在公开场合被回避，但现在它们非常值得了解。对冲基金不仅能刺激股票的流动性，“作为一家公司，他们做的事情你都可以利用。”例如，如果你要出售非核心业务，你就需要与他们进行沟通。”
Maier指出，自从两年前对冲基金否决了德意志银行对伦敦证交所的收购要约以来，德意志银行Börse的股价已经上涨了一倍多。“过去，德国的首席执行官们不愿意在伦敦被一个20岁的小伙子盘问，告诉他们该做什么。现在我们踏上学习之路。”对冲基金和激进投资者“会告诉你什么对他们来说是重要的。如果你不听，不要惊讶于他们只买了5%，然后开始让你的生活变得痛苦。”
如果由于少数股东试图劫持公司战略而出现麻烦，接近长期投资者也会有回报。65岁的雅克·施拉文（Jacques Schraven）是英荷康力斯集团钢铁集团（Anglo-Dutch Corus Group steel Group）前副主席，现任总部位于布鲁塞尔的Ealic主席，他说：“你越了解你的股东以及他们的长期或短期目标，你就越能判断小股东群体的要求的优点和支持程度。”，欧洲上市公司协会。
但与此同时，对股东最友好的公司也不会让少数股东积极分子对自己进行事后批评。德国电力巨头莱茵集团（RWE）首席执行官哈里·罗尔斯（Harry Roels）表示：“我们认真对待每位投资者的意见，但我们不可能对所有人都一视同仁。”莱茵集团在公用事业领域排名第一。“我们的职责是制定一项战略，传达该战略，并尽可能对其进行解释。我们有一个非常长期的理念；我们不会管理下一季度。”
该排行榜由机构投资者在研究运营总监Sathya Raja亚博赞助欧冠velu和高级编辑Jane B.Kenney的指导下编制。
RWE
德国公用事业公司恢复了对电力和天然气的关注，令投资者感到高兴。
自2003年2月加入德国公用事业公司RWE担任首席执行官以来，哈里·罗尔斯（Harry Roels）领导了一场平静的革命。当时，这家总部位于埃森的公司在一场巨大的支出狂潮中蹒跚而行，其中包括泰晤士水务公司和英国和美国水厂在美国的无偿控股，以高价出售英国水务子公司，准备通过IPO卸货美国水，RWE是一家更瘦的公司。负债率大大降低，股本自2003年以来增长了约60%，成本基础大大降低。今年早些时候，在2006年出售和税收收益后净利润增长72%的背景下，该公司的派息率几乎翻了一番，达到80%。
该公司的股价从2003年的约20欧元升至如今的近80欧元，说明了这一点。伦敦一位对冲基金经理表示:“投资者从来都不喜欢水电结合。”“现在它是一家纯电力和天然气公司。”
现在公司的状况更好了——用一位投资者的话来说，这是一只“增长和收益型股票”——59岁的罗尔斯因为发誓不把股东的钱浪费在破坏价值的交易上而赢得了赞誉。他表示：“目前，公用事业领域的许多股价都处于紧张状态。”。“我不知道你为什么要投资一欧元购买一项价值只有90美分的资产，同时还要支付收购溢价。你是在将价值转移给目标公司的股东，而不是你自己。”
雀巢
瑞士食品集团强调与投资者会面的质量，而不是数量。
Nestlé的投资者关系主管罗迪•希尔-维利尔斯承认，与许多同行相比，这家瑞士食品巨头接触高管的机会要少得多。除了每年夏天在日内瓦附近的沃维(Vevey)公司总部举办为期两天的研讨会外，投资者与CEO和CFO的互动仅限于偶尔的午餐或一次性活动，通常一年一到两次。他表示:“经理们应该把大部分时间花在业务上，推动战略价值和信息。”
鉴于进入渠道的减少，雀巢的五大投资者关系团队必须具有创新精神才能脱颖而出。一个例子是它对协商一致意见收集过程的积极管理。该公司每个季度都会向大约50名分析师发送一份正式的损益表，要求他们按照固定的模板填写估计。当数据回来时，该团队会清理这些数据——剔除“不可靠的数据”——然后将其循环给买卖双方的分析师，而不寻求引导共识。这是一项意义重大但广受欢迎的努力。都柏林先锋投资公司（Pioneer Investments）的基金经理斯图尔特·普莱斯（Stuart Price）表示：“你可以看到由你关心的所有指标组成的电子表格。”。
雀巢还密切跟踪其股东的动向，特别是那些涉及美国股东的股东，他们目前占投资者基础的25%，高于五年前的10%。即使是针对有购买倾向的减持机构，IR团队仍密切关注个人股东在过去六个月内买卖股票的原因。这样公司就能把问题消灭在萌芽状态。44岁的Child Villiers不得不为市场猜测雀巢可能出售其在美国爱尔康75%的股份泼冷水。爱尔康是一家被瑞士视为核心控股的眼部护理公司。“出于错误的原因或错误的预期购买东西的人不太可能成为快乐的投资者，”他说。“重要的是，买家真正了解我们的战略以及我们的雄心壮志。”
乐购
英国零售商谨慎地为其在美国的扩张铺路。
北美一直是一连串欧洲零售商不愉快的猎场。荷兰皇家AHOLD和英国的J. Sainsbury和马克斯和斯宾塞集团都在苦苦挣扎，与市场领先者沃尔玛商店相形见绌。因此，当特易购今年早些时候开始谈论其在美国的扩张战略时，首席财务官安德鲁·希金森（Andrew Higginson）迅速向投资者保证，该公司不会向该合资企业投入无止境的资金。
Tesco是英国主要的零售商，在其他12个国家运营，未来三年每年将投资2亿5000万英镑（合5亿美元），在美国西南部开设200家新的便利店，今年的启动损失将很大，约为6500万英镑。但到第三年，该网络将实现盈利。如果没有，乐购准备退出。“有三种可能的场景：一次轰轰烈烈的成功，一场彻底的灾难，或者更大的可能性，在中间的某个地方，”49岁的希金森说，他在1997年加入了CFO。
乐购在1999年也讲述了类似的故事，当时乐购在给分析师的一次演讲中为其第一波国际扩张计划设定了大胆的目标，称三年内海外利润（当时主要在中欧、韩国和泰国）将从1.4亿英镑到1.6亿英镑不等，投资回报率为9%至10%。该公司在2003年4月实现了这些目标。“乐购管理好预期，”位于布里斯托尔的哈格里夫斯LaSuStStutsB经纪商英国股票市场主管Richard Hunter说。“他们总是非常清楚事情的好与坏。”
德集团
英国集团专注于管理业务，而不是市场。
只要看一眼保罗·品达（Paul Pindar）斯巴达式的办公室，就可以确认Capital Group的首席执行官并不喜欢杂乱无章。墙上只有一张他心爱的利兹联队的带框签名的球队照片，没有书架上摆满管理书籍。
总部位于伦敦的业务流程外包专家的IR也遵循同样的原则。Capital没有专门的IR资源，将许多关键任务留给其联合企业经纪公司花旗集团（Citigroup）和德意志银行（Deutsche Bank）。集团营销总监肖纳·尼科尔斯（Shona Nichols）负责其余部分，必要时由首席财务官戈登·赫斯特（Gordon Hurst）协助。47岁的品达（Pindar）表示：“我们非常谨慎地尝试和管理投入IR的时间。”他于1987年从私募股权公司3i加入该公司，为Capital的管理层收购提供咨询。“说话和做事之间必须保持平衡。”
例如，为了在90年代中期建立该公司的美国投资者基础，品达和前董事长罗德尼·奥尔德里奇（Rodney Aldridge）过去常常每年抽出两周的时间去北美旅行。现在，美国投资者的持股比例已经确定在12%左右，公司将路演时间限制在中期和最终结果公布后最多几天；Pindar本人两年来还没有访问欧洲或美国的投资者，而是喜欢关注英国的核心股东“他说，我们必须务实。”“我的股东离我们的办公室两英里远，他们拥有比这更多的股份，我可以在一小时内去看他们。”
投资者并不介意这种不插手的做法。克里斯汀·迪比奇（Christian Diebitsch）在伦敦W.P.Stewart Asset Management旗下4500万英镑（9000万美元）的欧洲基金中，将资本充足率保持在接近10%的持仓限额，两年多来他从未与该公司进行过一对一的交易，但他并不担心。他说，一个圆滑的IR项目是“奢侈”的标志；他更希望管理层专注于保持Capital作为欧洲表现最好的股票之一，自1989年上市以来，其回报率达到250倍。“谁需要午餐？如果我有问题，我会打电话给首席财务官。”