威廉·霍金斯于10月15日七周曾经是医疗器械巨头Medtronic的首席执行官，他不得不使艰难的呼吁暂停在其IM-种植的除颤器中使用的某些电线的销售。被称为导线并在Sprint Fidelis品牌下出售的电线，以令人不舒服的速度进行破裂，从而产生了一些全球佩戴公司的除颤器的数十万名患者的风险，这将不必要地震惊或者他们的设备不会震惊T功能在需要时。
霍金斯现年53岁，曾任公司首席运营长。他受到了一些医疗界人士的称赞，因为他在与监管机构和医生分享与铅芯骨折有关的信息方面，比过去经历过安全问题的竞争对手更加合作。但这并没有阻止原告律师代表患者向美敦力提起诉讼，也没有减轻投资者的担忧。消息公布当天，这家明尼阿波利斯公司的股价下跌了11%。自2004年推出以来，这些备受争议的领先产品已经创造了10亿美元的收入;美敦力的年销售额为120亿美元。到10月底，股价又下跌了4%，跌至47美元左右。
甚至在安全危机之前，霍金斯就面临着相当大的挑战。他的前任小亚瑟·柯林斯(Arthur Collins Jr.)领导了六年的大规模扩张，整合了一系列大型收购，在此期间利润增长了167%，在截至2007年4月27日的财年中达到了28亿美元。但美敦力的股价同期仅上涨22%，而作为该股成份股的标准普尔500指数(Standard & Poor's 500 index)的涨幅超过70%。问题在于，投资者担心美敦力的规模和该行业日益激烈的竞争会使未来几年实现如此快速的增长变得更加困难。
一个武器霍金斯计划雇用股票回到轨道正在管理公司，如巨头，成熟的企业，它是，通过巩固技术和合理化制造业来利用规模经济。新首席执行官还预期美国推出了Medtronic的努力冠状动脉支架，希望到今年年底，并且公司计划的39亿美元收购竞争对手Kyphon将使收益扩大。
但该公司最大的增长机会在海外，特别是在哪里？- 中国，塞敦迎来了巨大不同的医疗保健系统。霍金斯最近聊了聊亚博赞助欧冠助理管理编辑Justin Schack。
亚博赞助欧冠机构投资者：一些批评者建议Medtronic等待太长，以揭示除颤器引线的问题。你为什么决定在你做的时候暂停销售额？
Hawkins:今年早些时候，我们收到一些医生的报告，他们发现Sprint Fidelis的骨折率高于预期。我们在3月21日的一封信中向医生们传达了这一信息和初步审查的结果，并承诺随着我们了解到更多信息，我们将分享这些信息。从那以后，我们检查了6个月的其他退货产品分析和来自我们自己对产品寿命的研究的数据，其中包括未退货的潜在客户的问题。对数据的分析显示，Fidelis领先对手在30个月后的失败率略高于Sprint Quattro领先对手。这种差异现在在统计上并不显著，但如果当前的汇率保持不变，就会随着时间的推移而在统计上显著。只有当我们有了这些信息，我们才准备好对Sprint Fidelis的领导做出负责任的决定，我们这样做了，病人的安全和健康是我们的首要考虑。我们与食品和药物管理局、心脏节律协会和医生合作，以确保负责任地向患者提供这些信息。
Medtronic和其他设备制造商过去患有安全问题，具有植入的心脏除颤器和支架，特别是出现问题是行业的安全性？
植入icd是为了治疗有心脏骤停风险的患者，在美国每天有超过1000人死于心脏骤停。没有保护，经历SCA的患者有95%的几率在事件发生后几分钟内死亡。在预防这些死亡方面，icd的可靠性超过98%。对大多数患者来说，益处明显大于风险。尽管你希望人们认为产品永远不会失败，但这些都是人造设备，它们有随机的故障率。我们的工作是确保我们在设计高质量的产品方面做得最好，确保它们是安全的，并且对它们的性能进行非常透明的沟通。我们对我们在这些领域所做的事情感到非常自豪。
与我交谈的一位投资者开玩笑说，你的股票和你的客户一样需要除颤器。出了什么问题，又该如何解决?
我们有一些工作要做。我们获得的糖尿病业务并没有表现，就像我们期望的那样，我们对血管业务的一些不确定性，因为有些人不相信我们能够通过我们的药物涂层支架来市场。但我相信我们领先于我们的巨大机遇。只要我们能够让人们对未来感到兴奋，然后提供这一承诺，股票就会回应，这就是我们要做的事情。
艺术柯林斯，你会做什么？
我的议程将有点不同的一个领域是改变我们管理亮相的方式。在过去的五年中，我们通过业务管理业务。我希望我们不仅仅是管理每个单位，还要看看整个企业，以便我们可以将收入增长转化为改善的盈利能力。
具体而言，涉及的是什么？
技术就是一个很好的例子。由于我们所做的所有收购，我们正在运行16个不同的IT系统。在过去的三年里，我们一直在投资用一个共同的架构来取代那些，这应该会使我们的IT费用从销售额的4%降到不到3%。这相当于1.3亿美元的底线。我们也正在将制造业转向一种模式，即工厂不是由业务部门运营，而是围绕通用技术进行聚合。起搏器和神经刺激器的技术非常相似，所以我们不再分别生产它们，而是在同一家工厂生产。我们正试图转向普通的供应商和普通的组件，以利用规模经济。
你在做什么来缓解股东问题？
我告诉他们我们的增长机会，现有的业务以及海外和其他业务线。我们的大机会位于美国以外，我们一直在投资我们的基础设施，以利用这一点。我们也相信我们可以投资新市场。我们认为我们可以利用我们在药物装置组合中的一些技术，例如可以治疗丙型肝炎。我也一直在告诉人们，通过观察企业而不是上下每个单位，我们可以比我们的顶线更快地发展我们的底线，并且该消息正在谐振。
你的非美国。业务随时间变化?
日本是我们今天的第二大市场。我认为十年后，它将是中国，只是考虑人口统计和在那里加强经济。
您如何改变您在中国的业务方面的方法？
我们不会在那里制造或做多少研发。这是真正的销售和营销。而且没有国有的医疗保健系统，没有建立的偿还基础设施。这是一项现金和携带的业务。患者几乎不需要支付口袋。但是，今天还有更多的人在中国超过200,000美元超过200,000人，这是大量人员可以支付胰岛素泵，起搏器或冠状动脉支架。好消息是，我们不受您在决定在一夜之间改变政策的国家的偿还问题。但坏消息是，你必须真正地将它患者纳入患者。
这就好像你是一家消费品公司?
我们真的没有宣传。但是医生们知道患者要付钱，必须确信我们的设备真的是他们患者的正确的东西。
当首席执行官和当第二名有什么不同?
我以前的角色是为了确保我在合适的工作中有合适的人，为我们的企业设定目标，分配资源并审查业务，以确保我们正在履行我们所开放的事情。作为首席执行官更多，更多地确保我们有明确的愿景和战略。除了现在我开始做出最终决定，我仍然专注于领导力发展和人才管理。有关治理和政策的工作。并且有很大的重视沟通 - 确保您以一种让人们兴奋的方式讲述故事对利益相关者。我喜欢那个。