5月31日，里海大学(Lehigh University)宣布，彼得•吉尔伯特(Peter Gilbert)将成为该校首位首席投资官，这一举动令人震惊。由于捐赠基金的高流动率和众多美国高校寻求首席信息官的情况下，获得世界上最精明、最具创新精神的投资者之一是一项重大成功。
吉尔伯特掌管宾夕法尼亚州雇员退休系统长达14年之久，该系统规模达350亿美元。在PennSERS，他在对冲基金上投资了90亿美元。他在另类资产方面的经验是里海基金董事会的一大吸引力，该董事会对捐赠基金及其目前9,000万美元的对冲基金投资组合负有最终监督责任。
像利哈伊这样的大学经常将捐赠基金的管理委托给校友志愿者运营的投资委员会。这些委员会的职责五花八门，包括寻找经理人、构建投资组合和决定资产配置。在利哈伊的案例中，投资委员会在没有专业员工或顾问帮助的情况下，管理了学校25年的捐赠基金。
但随着该基金资产接近10亿美元，利哈伊的董事会意识到它面临着潜在的问题。在华盛顿特区的美国大学商业官员协会(National Association of College and University Business Officers，简称Nacubo) 2006年的调查中，该基金在美国捐赠基金中排名第70位。董事会成员对利海的投资组合日益复杂感到担忧。在过去5年里，利海的投资组合增加了多种另类投资，包括对冲基金、不良债务、私人股本和投机性房地产。
R. Charles Tschampion说:“我们所有人都发现很难有时间做所有这些事情，同时还能兼顾日常工作。”R. Charles Tschampion自1999年起担任里海投资委员会主席，同时也是纽约通用汽车投资管理公司的前高管。“随着市场的复杂性和应付现有管理人员所需的监管力度，以及跟上市场上越来越多的策略和可能性，我们不能再依赖志愿者委员会了。”
利哈伊董事会和投资委员会所面临的挑战已经变得非常普遍，因为对冲基金和其他另类资产现在已经成为大多数大学和大学投资组合的标准组成部分。这些学校之所以陷入这种境地，是因为它们试图效仿美国最大的捐赠基金，尤其是哈佛大学(Harvard University)和耶鲁大学(Yale University)的捐赠基金。长期以来，这些基金一直在利用另类投资来分散投资组合，提高回报。但要找到管理这种复杂投资组合的投资人才并不容易。留住人才就更难了。
“如果您的目标是通过对冲基金等替代资产实现优化的风险调整后的回报，因此在加利福尼亚州Menlo Park（Menlo Park）的首席执行官Michael McCaffery说，拥有具有专业专业知识的专业人士。。担任斯坦福管理公司的首席执行官，现在-54岁的McCaffery管理斯坦福大学的捐赠140亿美元的捐赠，六年前离开2006年发现Makena。
资产不足10亿美元的学校通常会选择以下两种方式之一:要么求助于剑桥咨询公司(Cambridge Associates)这样的咨询公司，要么将基金的管理完全外包给麦卡弗里(McCaffery)等前捐赠基金负责人创办的专门投资公司。这两种解决方案都不便宜。咨询公司从他们的服务中获得大约0.5%的资产，而外包投资公司通常同时收取管理费和激励费。
即便是那些能够负担得起聘请专门的首席信息官和投资办公室员工的大型捐赠基金，找到并留住有才华的专业人士也是一项不小的成就。利海聘请了高管猎头公司罗素•雷诺兹联合公司(Russell Reynolds Associates)来帮助他们寻找首席信息官。他们花了9个月的时间，面试了8名候选人，先是在纽约，然后在宾夕法尼亚州的伯利恒(Bethlehem)校园，最后学校决定聘用彭瑟斯的吉尔伯特(Gilbert)。
查皮恩表示:“我们想要的是一个尊重利海商学院地位的人。”查皮恩与利海商学院董事会财务主管丹尼斯•布洛(Denise blow)共同担任遴选委员会主席。
在过去两年里，除了利哈伊以外，大约有12家机构设立了投资办公室，其中包括波士顿大学(Boston University)和威廉姆斯学院(Williams College)。“过去,如果你有5亿美元,至10亿美元,你会认真考虑可能有自己的CIO和三个或四个员工,”杰克·迈耶说,62年,哈佛大学的捐赠基金管理15年离开前两年前开始自己的对冲基金公司。“这个数字可能已经上升到10亿美元，因为管理费用变得更昂贵了。”
大学捐赠基金的重要性从未像现在这样大。2002年，美国40所大学的捐赠基金资产超过10亿美元;当纳库博今年晚些时候公布其2007年的数据时，将会有超过70个。另有150所学校将拥有2.5亿至10亿美元的资产。随着对优秀学生和教授的竞争加剧，各种规模的商学院都越来越依赖于捐赠基金的投资回报，以资助奖学金、支付工资和改善资本金。例如，在截至2007年6月的财政年度，利哈伊的运营预算为3.5亿美元，其中捐赠基金收入为4300万美元，占12.3%。这比1999年的数字要高，当时捐赠额为2200万美元，占利哈伊当时2.2亿美元运营费用的10%。
鉴于捐赠基金投资组合日益复杂，受托人担心会出现类似去年对冲基金Amaranth Advisors倒闭的情况。Amaranth Advisors是位于康涅狄格州格林威治的一家多策略公司，在天然气上押下巨额赌注，损失超过60亿美元。一年前，印第安纳州格林堡的迪堡大学(DePauw University)在Bayou Management的325万美元投资损失了大部分。Bayou Management是一家位于康涅狄格州斯坦福德的对冲基金公司，其负责人后来承认伪造财务报表以掩盖损失。2001年，芝加哥艺术学院(Art Institute of Chicago)损失了对Integral investment Management的2,250万美元投资，当时这家总部位于达拉斯的公司损失了约90%的资产交易指数期权，但在六个月内没有准确报告损失情况。
然而，许多对冲基金亏损仅仅是因为他们复杂的策略出错了。1998年，总部位于迈阿密的新兴市场基金管理公司Everest Capital的情况就是如此。该公司被卷入俄罗斯债券违约，其25亿美元的基金损失了约一半。三年前，宾夕法尼亚州卡莱尔(Carlisle)的小型文理学院迪金森学院(Dickinson College)将其捐赠基金的1%投资于珠峰。2.42亿美元的捐赠在珠峰上损失了150万美元，这促使迪金森的财务主管安妮特·帕克和董事会改组了学校的投资委员会。帕克表示:“治理结构的改变对我们的成功至关重要。”
当2000年牛市戛然而止时，捐赠基金开始大举进入另类投资领域。在截至2002年6月30日的财政年度，向纳库博报告的556家机构遭受了总计140亿美元的损失，与前一年相比，典型的捐赠减少了6%。最大的捐赠基金——资产超过10亿美元的基金——平均仅亏损3.8%。哈佛大学下跌了0.5%，而它的长期竞争对手耶鲁大学在2002财年上涨了0.7%，实际上实现了盈利。捐赠基金投资的两级制一下子暴露了出来，追赶的竞赛正式拉开了帷幕。
“大多数委员会开会时都说，‘我们想要像哈佛和耶鲁一样，’”共同基金研究所(Commonfund Institute)的执行董事约翰·格里斯沃尔德(John Griswold)说。该研究所是康涅狄格州威尔顿市共同基金集团(Commonfund Group)的研究机构，为大约1800家捐赠基金和其他机构管理着420多亿美元的资金。“但这并不容易。这个问题比大多数人意识到的要复杂得多。”
确实复杂。根据2007年的Commonfund基准研究教育禀赋研究 - 基于741个机构的投资数据 - 美国大学和大学的候选投资39％的捐赠投资组合，包括对冲基金的18％。这是2001年对冲基金的24％和7％，连公司的第一年是研究。
投资人员配备没有跟上步伐。根据共同基金的研究，在过去三年里，典型的捐赠基金只能依靠一名全职工作人员。资产超过10亿美元的捐赠基金平均雇佣10.7人，低于2004年的12.5人。格里斯沃尔德说:“人员配备是一个隐秘的问题。“很少有学校有足够的人来管理这些管理者。”
许多捐赠基金的顶级首席信息官(CIO)纷纷离职，通常是在关键员工的带领下成立资产管理公司，这加剧了首席信息官的紧张局面。波士顿Cambridge Associates首席执行官桑德拉•乌里指出:“我们注意到，在2005年2月至2007年6月期间，有近100名首席信息官和高级员工进行了搜索和变动。”一个典型的10亿美元的CIO©加上捐赠基金的底薪是30万到60万美元，外加50%到100%的奖金。以大学的标准来看，这是非常出色的，但家族理财室、对冲基金的基金和其他投资管理公司的类似工作可能要赚钱得多。“基金的基金等机构对投资人才的竞争越来越激烈，”尤里说。“一些首席信息官已经离职，加入了这些企业，或者自己创办了自己的企业。”
北卡罗来纳大学(University of North Carolina)的马克·尤斯科(Mark Yusko)和德克萨斯大学(University of Texas)的鲍勃·博尔特(Bob Boldt)都因与董事会意见不一致而离开，也就是尤斯科所说的四个p——政策、程序、个性和政治。2005年，哈佛大学的薪资纠纷迫使梅耶尔离开了哈佛。“董事会里一个任性的人会让你的生活在6亿美元的捐赠基金和60亿美元的养老金计划中一样悲惨，”前董事会主席丘吉尔·富兰克林(Churchill Franklin)说。他现在是佛蒙特州明德学院(Middlebury College)的名誉受托人，该学院拥有7.82亿美元的捐赠基金。
富兰克林说，是否宣传投资办公室，建立内部投资办公室或依赖顾问的投资办公室或依赖顾问，这也是Ascian资产管理执行副总裁的资产规模在波士顿。在Dickinson，董事会去年选择外包管理捐赠的捐赠，弗吉尼亚州的夏洛茨维尔©基于Alice Anvicy的公司。Dickinson的董事会被认为是由弗吉尼亚大学捐赠的前投资总署管理的学校财团的一部分。“爱丽丝友好是我们的CIO，”帕克说。“我们现在是45亿美元的投资组合的一部分。”
即使是拥有成熟投资办公室的大型学校，寻找新的首席投资官也可能是一个漫长的过程。2006年7月，威廉·斯皮茨宣布他将辞去田纳西州纳什维尔范德比尔特大学首席信息官一职。11个月后，该校任命亚特兰大埃默里大学(Emory University)前投资主管马修·赖特(Matthew Wright)接替他的职位。埃默里大学拥有49亿美元的捐赠基金。斯皮茨曾在20年时间里帮助范德比尔特的捐赠基金从3亿美元增至34亿美元。他说，赖特将忙于管理一个超过一半资产是另类投资的投资组合，其中包括7.34亿美元的对冲基金。
在其历史上的大部分时间里，大学捐赠基金的管理都很保守，投资于股票和债券，有时由外部顾问进行投资，而且往往没有很高的技巧。在20世纪60年代末，耶鲁大学的受托人将捐赠基金的管理外包给了一家总部位于波士顿的基金管理公司——捐赠基金管理与研究公司。在1969年至1979年间，耶鲁大学的捐赠基金经通货膨胀调整后的价值下降了46%。代表了整个70年代许多学校经历的惨淡回报。然后大卫·斯文森出现了。1985年，在他的前博士导师、诺贝尔奖得主经济学家詹姆斯•托宾的敦促下，斯文森掌管了耶鲁10亿美元的捐赠基金。自那以来，斯文森一直在别人甚至没有想到或敢于想到的情况下，冒险进入新的资产类别和新的配置模型。耶鲁大学的首席投资官是第一个认识到他所谓的绝对回报投资亚博赞助欧冠价值的机构投资者。绝对回报投资是指并购或可转换套利等对冲基金策略，这些策略预计会产生类似股票的回报，与股票和债券市场的相关性很低。到1994年，斯文森将耶鲁20%的资产投资在了这些项目上。同年，其他大型捐赠基金的投资组合中，对冲基金平均占5.2%;典型的捐赠基金平均不到2%。
斯文森的核心投资原则包括对股票(无论是公开的还是私人的)的坚定信念，投资组合的多样化和开拓效率较低的市场。他还主张利用外部管理人员，与他们协商费用结构，使他们的利益与耶鲁的利益一致。斯文森几乎放弃了债券，将其减少到投资组合的4%。只有16%的捐赠基金投资于美国有价证券，而斯文森刚开始的时候，这一比例超过70%。耶鲁投资组合的其他84%被分配到外国股权、私募股权、绝对回报和实物资产，比如木材、天然气和石油。在斯文森任期内，到2006财年末，180亿美元的捐赠基金年化回报率为16.3%。
在过去的20年里，斯文森最接近的对手是哈佛管理公司(Harvard Management)的前总裁杰克·迈耶(Jack Meyer)，他从1990年到2005年管理哈佛大学300亿美元的捐赠基金，年化回报率为15.9%。事实上，正是斯文森建议哈佛聘用当时担任纽约洛克菲勒基金会(Rockefeller Foundation)财务主管和首席信息官的迈耶。
尽管迈耶和斯文森都是另类投资的忠实信徒，但他们管理捐赠基金的方法却明显不同。在耶鲁大学，斯文森雇佣了大约25名投资专业人士，他们的工作是监督包括对冲基金在内的100多名外部经理。在迈耶的领导下，哈佛就像一只对冲基金;大约一半的资产由170名专业人员进行内部投资。
这两所学校之间最大的区别在于，迈耶在支付给HMC团队的薪水问题上受到了公众的密切关注和批评。史文森2006年在耶鲁的年薪为130万美元，按华尔街的标准算不算高，但与之不同的是，哈佛的顶级投资专业人士的薪酬通常更符合他们在私营部门的收入水平。上世纪90年代中期，美国股票经理乔纳森·雅各布森(Jonathan Jacobson)成为波士顿的头条新闻，因为他每年500万至700万美元的收入是哈佛最受尊敬的教授收入的好几倍。2001年，三名HMC经理的年薪超过1000万美元，其中包括外国股票专家杰弗里·拉森，他的年薪为1480万美元。
但即便是这些薪水也不足以让投资明星留在哈佛。1998年，雅各布森离开了公司，创立了海菲尔德资本管理公司(Highfields Capital Management)，这是一家位于波士顿的对冲基金公司，市值100亿美元，最初由5亿美元的HMC资本创立。其他基金经理也纷纷离职，在波士顿成立了对冲基金，其中包括Sowood Capital Management创始人拉森。今年夏天刚开始时，该公司拥有30亿美元资产。7月底，Larson宣布Sowood将关闭，因其信贷相关头寸损失惨重，占其资产的比重超过50%。
迈耶本人于2005年9月离开哈佛大学，带着33名员工创办了Convexity Capital，现在这家对冲基金公司市值64亿美元，©。Convexity约95%的投资者是基金会和捐赠基金。哈佛聘请固定收益巨头太平洋投资管理公司(Pacific Investment Management Co.)的顶级基金经理穆罕默德·埃尔-埃利安(Mohamed El-Erian)接替迈耶的职位。
斯文森的弟子们选择了一条不同的道路:捐赠管理。安德鲁·戈尔登于1995年离开耶鲁大学管理普林斯顿大学的捐赠基金，d·艾伦·舒曼于1999年去了卡内基集团，塞思·亚历山大于2006年加入了麻省理工学院。2000年，缅因州布伦瑞克(Brunswick)的鲍登学院(Bowdoin College)聘用了耶鲁大学(Yale)的波拉•沃伦特(Paula Volent)。这所小型文理学院约有1700名学生。鲍登当时的°©基金规模4.5亿美元，自她接手以来已经增长到6.73亿美元。
随着捐赠的尝试模仿斯文型，他们有一个准备好的蓝图 - 在耶鲁大学投资办公室的25页哈佛商业学院案例研究。该报告最初于1995年撰写并在5月份修订后，耶鲁斯概述了耶鲁如何构建其投资组合。仍然，较小的捐赠基金通常无法访问所有相同的资产类别。相反，他们加载了对每个人都提供的另一种选择 - 对冲基金。根据CommonFund调查，对冲资产少于1亿美元的资产资产，对冲基金占其总替代分配的四分之三。这些基金平均而言，其投资组合的8.9％在替代方案中。更加令人担忧的是，去年76％的对冲基金资产在捐赠组合中，5100万美元的资产投入了5100万美元的资产，仅限于仅仅四项单一经理对冲基金 - 违反弗伦森的多元化原则。
传统上，投资委员会会向咨询公司寻求帮助。1982年，迪金森学院(Dickinson College)与剑桥咨询公司(Cambridge Associates)进行了合作。如今，剑桥咨询公司的800名客户中有600人获得了捐赠。剑桥大学在向对冲基金引入小额捐赠基金方面发挥了重要作用;到20世纪90年代中期，各种规模的捐赠基金推出小型的启动型对冲基金投资组合变得相当普遍。是剑桥大学建议迪金森投资珠峰的。
在珠峰失利后，帕克负责管理1999年迪金森当时的1.51亿美元的捐赠，当时校董事会的领导层发生了变化，新校长也上任了。她和°©投资委员会主席马克·斯特恩要求来自剑桥的一个更积极主动的团队来协助委员会的投资组合管理职责。帕克认识到加强投资委员会的必要性，并与斯特恩合作对其进行重组。他们借鉴了威廉姆斯学院(Williams College)的理念，成立了专门负责不同资产类别的小组委员会，聘请在不良债务和对冲基金等领域具有专长的受托人和校友担任委员。
在剑桥的帮助下，到2005年，Dickinson的对冲基金投资组合中总共有6只对冲基金，已增长至资产的30%。该学校于2002年拆除了珠峰。(值得赞扬的是，珠穆朗玛峰在1998年遭受损失后并没有关闭，此后开始反弹。该公司在2003年的涨幅超过了100%，目前管理着约22亿美元的资产。)
迪金森还对不良债务、新兴市场和其他替代资产进行了配置。艰苦的工作得到了回报。在2005财年，迪金森的捐赠基金增长了29.8%，使其净资产增加了5630万美元，在742所高校中资产增长率排名第16位，纳库博大学紧随其后。
尽管迪金森取得了成功，帕克还是担心这只基金变得过于复杂，她和她的副司库无法单独处理，所以他们开始探索其他投资选择。“我们对剑桥大学并没有不满，但我们已经超越了那种模式，”这位1973年毕业于美国优等生学会(Phi Beta Kappa)、获得美术和艺术史学士学位的人说。(1987年，她获得了宾夕法尼亚州希彭斯堡大学(Shippensburg University)的会计MBA学位，一年后加入迪金森担任副财务主管。)“顾问是不够的。”
董事会决定等到捐赠基金的资产达到10亿美元时再聘请公司内部的首席信息官，而把首席信息官的职能外包是最好的选择。但他们希望找到一个解决方案，能让校友们继续积极参与捐赠活动，比如现任董事会主席、巴克莱财富管理(Barclays Wealth Management)驻伦敦首席执行官托马斯•卡拉里斯(Thomas Kalaris)。
Dickinson选择于2006年5月选择了投资。公司的创始人和总统派上友好提供内部CIO的所有服务，每天都会依靠狄金森组合，并参加投资委员会会议。投资还提供教育研讨会和机会，在其其他捐赠客户分享与同龄人的观念，包括巴纳德学院，米德伯里和史密斯学院。投资的专注，个性化的关注提供了公司将采取的客户数量。现在有八个，Handy说有一个只有两个的空间。
在Makena Capital，可扩展性不是问题。在创始人麦卡弗里的团队中，有前°©斯坦福管理学院的同事大卫·伯克和迈克尔·罗斯，以及其他12名投资专业人士。该公司提供单一的、汇集的捐赠基金，看起来与排名前25位的捐赠基金和基金会的投资组合非常相似。Makena旨在为缺乏首席投资官的学校提供所有投资需求:多样化、全球投资和替代方案。该基金于7月1日对新投资者关闭，资产规模为100亿美元。
对尤斯科来说，创办一家外包的捐赠基金投资公司是一件苦乐参半的事情。尤斯科曾在圣母大学(Notre Dame University)担任过一段时间的二号投资主管，1998年被北卡罗来纳大学(UNC)聘用，成为该校首位专门负责投资的首席投资官。他很高兴能帮助建立北卡罗来纳大学管理公司，该公司负责投资北卡罗来纳大学当时°©7.07亿美元的捐赠基金。在此期间，他将UNC的对冲基金投资组合占总资产的比例从7%提高到55%。
尤斯科有许多新奇的想法，包括将他的投资技能扩展到外部客户——尤其是学校和基金会——以为北卡罗来纳大学获得额外收入。起初，董事会允许他从事外部工作，就像教授被允许承担咨询任务一样，但当新任董事会主席想重新专注于管理北卡罗来纳大学的账户时，董事会要求他停止接受外部资金。2004年4月，尤斯科辞职，在北卡罗来纳州的教堂山(Chapel Hill)开设了摩根克里克资本管理公司(Morgan Creek Capital Management)，目前管理着60亿美元的资产，主要为高净值客户服务。
和尤斯科一样，鲍勃•博尔特(Bob Boldt)在与董事会就如何运营这家投资管理公司发生分歧后离开了捐赠基金行业。作为Utimco的首席执行官，Boldt在2002年回到了他的家乡，他的目标是实施一项激进的资产配置计划，包括增加德州大学已经相当大的对冲基金配置。到去年春天，博尔特已经开始失去董事会的支持;他于2006年9月1日辞职。
Boldt正在为他与纽约°©的Perella Weinberg Partners的新外包捐赠项目筹集资金。博尔特说:“我想让董事会摆脱在有限信息下做决定的困境。”他将在德克萨斯州奥斯汀市开展业务。他认为受托人应该专注于战略规划，把战术投资决策留给专家。
纳什维尔也许不是投资管理活动的温床，但这个世界乡村音乐之都已被证明是管理捐赠基金的好地方。在范德比尔特大学(Vanderbilt University)管理捐赠基金的22年里，威廉•斯皮茨(William Spitz)实现了13%的年化回报率。在这个过程中，他帮助这所学校积累了34亿美元的投资组合，其中超过一半的资产是另类投资。这所学校占地330英亩，距离纳什维尔市中心只有5分钟的车程。
和许多捐赠机构的专业人士一样，56岁的斯皮兹也是他所在机构的校友。毕业后范德比尔特1973年工商管理学士学位和捡MBA芝加哥大学的第二年,猎犬去上班几个纽约°©基础资产管理公司1985年11月之前回到他的母校担任然后°©3亿美元的捐赠基金。斯皮茨在范德比尔特大学欧文管理学院(Vanderbilt's Owen Graduate School of Management)教授一门金融课程。他说:“我想做一些与职业和生活方式都不同的事情。”
但时代变了。在爬满常春藤的围墙内工作的好处正在迅速消失，就像兄弟会聚会上的啤酒桶一样。随着企业界的压力侵入学术界，捐赠基金负责人的角色对潜在候选人的吸引力正大大降低。首先，投资人员必须到全球各地去审查经理。投资组合的复杂性让为期六周的学术假期消失了。对捐赠表现越来越严格的审查也许是最难以承受的变化。斯皮茨解释说:“每个季度，我们都会与75家同行进行互动，如果我们的数据不是特别好，必然会有人问我们为什么不如普林斯顿大学做得好。”
斯皮茨追随斯文森的脚步，将范德比尔特投资组合的近四分之一投资于大约20只单一经理人和多策略对冲基金。斯皮茨的投资团队只有4名专业人士，他透露:“我觉得我在所有这些选择中冒了一些个人风险。”“现在我认为情况正好相反;如果你不选择，你的职业生涯就有风险。”
斯皮茨写了几篇文章和一本关于投资的书。去年，他共同撰写了哈佛大学案例研究，HBS教授AndréPerold检查了Vanderbilt禀赋所采取的风险。他在许多学校提出了建筑物后面的逻辑逻辑。“现在有10,000个对冲基金，你无法想象他们可以继续提供他们拥有的那种表现，”斯皮茨的原因。“有些人最终会为平庸的表现付出很多钱。”
利哈伊的受托人希望通过雇佣吉尔伯特来避免这种命运，吉尔伯特在管理宾夕法尼亚州养老基金14年后变得有点焦躁不安。通过缓慢的董事会教育和反复试验，他建立了各州退休体系中最大的对冲基金投资组合。
“我们在这里做了很多创新的事情，”吉尔伯特在宾夕法尼亚州首府哈里斯堡彭瑟斯的办公室里说，这里距离利哈伊的绿树成荫的校园以西大约90英里，今年夏天他将在那里居住。在吉尔伯特的领导下，宾夕法尼亚州的养老金计划是首批进入可转移阿尔法(portable alpha)的养老金计划之一。自2002年1月成立以来，PennSERS的对冲基金投资组合已经产生了惊人的7.8亿美元超额回报。在PennSERS的14位投资专业人士的帮助下，吉尔伯特在截至2006年12月的财年中实现了16.4%的收益。但在公众视野下工作的困难，以及不断向基本不懂行的听众(养老金委员会、计划成员和退休人员)解释和证明自己的投资想法的要求，让这位60岁的首席投资官付出了代价。
吉尔伯特说:“似乎是时候换一种新的职业，接受新的挑战了。”在任职期间，彭瑟斯向退休人员支付了180亿美元，他留下了10.8%的复合年回报率。
尽管吉尔伯特的职业道路正在发生变化，但他仍然忠于非营利部门。这位1969年卫斯理大学(Wesleyan University)毕业生在20世纪70年代为公共社会服务机构工作，并于1976年获得哥伦比亚大学(Columbia University)社会工作硕士学位。到1990年，吉尔伯特在纽约市财政部担任市长养老金部门的主管，1993年离职，成为PennSERS的首席信息官。
不要试图告诉吉尔伯特，校园生活并不像人们说的那么好。“对求知欲、学习和探索新思想的强调——我认为这是一个非常令人兴奋的地方，”吉尔伯特断言，他说他期待着达赖喇嘛明年访问利哈伊大学。当然，这对吉尔伯特的新工作也没有坏处，他在2006年在PennSERS的基本工资是229380美元，奖金是25%。
吸引像吉尔伯特到头捐赠的马奎尼姓名将越来越困难。为了成功，捐赠CIO需要有一个使命感，以及强硬的皮肤。
“大学现在对捐赠回报非常敏感，所以对我来说，这不是一个退休后可以从事的工作，”哈佛大学捐赠基金前负责人迈耶说。“压力很大，而且是以基点衡量的。每年，董事会都会查看你的回报相对于所有同行的多少——如果你不能做到这一点，就不会有什么乐趣。”