自去年信贷紧缩以来，只有少数美国最大的银行设法维持其均衡及其声誉。一个是美国班诺普，为那些包括沃伦巴菲特（包括Warren Buffett）的股东，拥有首席执行官理查德戴维斯和他的前任Jerry Grundhofer，谢谢。
他们在过去的15年里，通过合并，严格的费用控制，保守贷款和创造超过50％的收入流，将一个适度的俄亥俄州银行转变为24州零售银行授权。对比许多主要银行依赖的循环贷款利益鲜明对比。戴维斯和格兰德霍夫通过不追逐竞争对手的Pell-Mell增长，并通过限制房地产出现问题，追逐一个相对原始的资产负债表。不久前，在另一个时代完全似乎，市场诉讼嘲笑了基于明尼阿波利斯的银行公司的稳定，风险厌恶。现在USB继续发布固体成果，即使许多最大的金融机构都掌握了数十亿美元 - 在某些情况下，数十亿美元的损失。USB的存款和贷款正在戴维斯在戴维斯呼叫清除“飞行至质量”中的两位数率。雷曼兄弟控股宣布破产后，银行的股票于9月19日举行了42.23美元的历史新高，只需四天。
纽约投资银行Sandler O 'Neill & Partners的分析师r·斯科特·西弗斯(R. Scott Siefers)说，USB拥有“必要的资本和盈利能力，能够经受住这种混乱的环境。”“凭借他们的股本水平、他们能够产生的回报以及业务模式的多样化，他们比大多数大银行的同行拥有更多的箭。”
可以肯定的是，戴维斯有他的工作要做。USB第三季获利较上年同期下滑47%，至5.76亿美元，因预计信贷危机加剧，该公司拨备了7.48亿美元的贷款损失拨备，增幅高达5.49亿美元。再加上最近几周可怕的市场崩盘，截至11月初，U.S. Bancorp的股价已跌至30美元。但该行仍准备利用当前的金融危机，就像其保守的兄弟富国银行(Wells Fargo & Co.)和PNC金融服务集团(PNC financial Services Group)一样。富国银行上个月在对Wachovia Corp.的竞购中击败了花旗集团(Citigroup)，而PNC则收购了克利夫兰的National City Corp.。
戴维斯渴望开启USB的增长引擎。他一直专注于有机增长;该行计划到2010年实现年收入增加7.5亿美元，目前已完成三分之一。该计划主要通过对其2500家零售网点进行彻底重组实现。
但戴维斯并没有避开收购。6月，USB增加了27亿美元的存款和11亿美元，通过收购纽约Mellon公司银行南部加州附属公司的Mellon第一贸易银行，以获得未公开的价格。戴维斯的胃口可能会随着他和他的同事调查了RILED竞争风景，并非最不重要的是，因为他们知道美国财政部正在寻求稳定的机构，如USB，以领导美国银行业的逾期整合。
“我们肯定会购买处于声音职位的公司，”戴维斯表示，他表示，他已向监管机构表示，USB“愿意看出任何大型交易”，可以提高收入，涉及可接受的政府援助水平。USB宣布于11月3日宣布，销售76亿美元的首选股票和财政部作为后者的资本购买计划的一部分，在PNC提供2.25美元之前，全国城市的每股1.30美元。然而，戴维斯断言，他不想通过购买大问题来稀释特许经营权。“我们的投资者不是对我们的规模交易，他们对我们提供了质量的交易，”他解释道。“我有很多人都有很多令人惊讶的人。”
如今，USB是美国第六大银行公司，资产规模为2470亿美元，市值为530亿美元，分别高于戴维斯和格伦霍夫签约时的76亿美元和10亿美元。即使在接受财政部的银行救助资金之前，戴维斯说，这笔资金“将增强我们参与增加贷款和为未来增长投资的能力”，USB在监管标准下资本充足其一级资本充足率为8.5%，略低于富国银行(Wells Fargo)的8.58%，穆迪投资者服务公司(Moody 's Investors Service)对其的评级为Aa1，标准普尔(Standard & Poor 's)对其的评级为AA。
USB已经遭受了一些打击。第三季度每股收益为0.32美元，比分析师的普遍预期低0.15美元，股价在20 - 30美元之间，在这10年的大部分时间里一直处于这个水平。最近一个季度，USB的收费业务也不太好，其中包括信用卡、借记卡和ATM处理服务、投资管理和企业财务。虽然信用卡处理业务收入同比增长13.5%，达到2.69亿美元，商户处理业务收入增长3.8%，达到3亿美元，但总的非利息收入下降了25%，或超过4亿美元，无论是上季度还是去年同期，都达到14亿美元。
结果,受到2.5亿美元在结构性投资工具的资产减值,9700万美元的费用在股票持有的抵押贷款巨头房利美(Fannie Mae)和房地美(Freddie Mac)和4500万美元的损失在雷曼兄弟(Lehman Brothers)和华盛顿互惠银行发行的优先股——标志着前几个季度的急剧逆转。2008年上半年，USB共盈利20.4亿美元，合每股收益1.14美元。这比2007年同期下降了10%，但转化为1.71%的平均资产回报率和19.6%的股本回报率，是大型银行中盈利能力最好的。第三季度净资产收益率下滑至10.8%，总资产回报率下滑至0.94%。不过，据Sandler O 'Neill的Siefers称，USB银行的净资产收益率(ROE)中值轻松超过其10家同行中的5.07%和0.52%。
戴维斯曾把上半年的收益形容为“几乎是一种尴尬的财富”，现在他说了一个显而易见的事实:“我们不能对当前环境的挑战免疫。”
由于经济和信贷前景可能是黯淡，首席执行官坚持认为这是“可管理”。USB在第三季度的净收罪额总额为1.19％的贷款组合，比第二季度的0.54％的0.54％增加了0.54％。不完整的资产比率同样跳跃，2007年第三季度的第三季度的0.43％和今年第二季度0.68％的0.88％。但戴维斯在那里看到了好消息：这些数字是USB的同胞中最好的，他们以较慢的速度从第二季度级别恶化，而不是在第一和第二季度之间做出的速度。
戴维斯，51，不是自然沾沾自喜或自夸。但最近他一直在表现出来，我们会说，恭喜。据曼哈顿咨询集团詹姆斯·麦考克（James McCormick）表示，纽约公司曾与USB，戴维斯和格伦德霍夫合作，遵循“利润最大化”公式。这意味着避免过度的风险，控制成本，不断增长的费用收入，宇宙率竞争，并强调季度回报。他们提供了一致的利润，而是从分析师那里捕获了Flak，以便没有像同龄人那样快速地发展。
“系统中的过度行为是显而易见的，但我们的公司也承受了很大的压力，”退休的格伦霍夫回忆道。“但我们致力于将优质资产计入账面。”这也有好的一面。西弗斯指出:“股东知道，尽管他们不会获得两位数的盈利增长，但他们将获得相对较高的股本回报率和强劲的股息。”“在目前的环境下，这是非常令人欣慰的。”
事实上，在1月份，USB将其年度股息率先汇率为6.25％，达到1.70美元，在花旗集团，华盛维亚和国家城市削减他们的时期。只有少数其他银行 - PNC，Wells Fargo和BB＆T公司的北卡罗来纳州 - 也提升了股息。“迄今为止，我们已向股东返回89％的盈利，”戴维斯指出。
在9月份给投资者做的一次演讲中，这位首席执行官提到“这些年来，我们一直站在你们面前，告诉你们我们为什么增长不好，为什么不承担资产负债表风险。”现在，他正处于推动增长的位置——而不是否定世行注重成本、缓慢而稳定、厌恶风险的传统。
“很多人会说，”你已经放弃了一部分让你变得伟大的东西，“戴维斯说。但他认为，在USB的文化中，效率和保守主义是如此深入地进入他们无法丢失的文化。亚慱体育app怎么下载USB是大银行最具成本效益的大效率，每款收入中的每一美元支出不到48美分，相比平均约60美分。“在几年的几年里，这家公司仍然以其高盈利能力，效率和经营杠杆而闻名，”他断言。“什么不同的是他们终于开始致电我们的好收入种植者。”
这种增长正在显现。第三季净利息收入增长16.7%至19.7亿美元。贷款总额增长了12.9%，达到1666亿美元，存款增长了12.1%，达到1395亿美元——这远远超过了梅隆第一次收购所带来的增长。戴维斯表示，在营销和升级分行系统方面的投资正在结出硕果，USB吸引了那些对自己与苦苦挣扎的竞争对手之间的关系感到不安的客户。他说，时机成熟的人选包括那些管理着高于联邦保险限额的存款余额的市或县司库，他们“希望自己的钱是安全的”。
南卡罗来纳州艾肯市NAB Research的分析师南希•布什表示，USB的成功之处在于“对信用质量风险极为谨慎”，他建议USB是“银行股市场中的守备型股票”。巴克莱资本(Barclays Capital)银行业分析师贾森•戈德堡(Jason Goldberg)表示，这只股票的市盈率超过13倍，值得溢价，因为“你获得了业内最佳的股本回报率、资产回报率和信贷质量指标，以及最佳的效率。”
相比之下，Sandler O'Neill的Siefers在USB上保持销售等级。“它定位得很好，保费是有保证的，但我认为市场没有为股票的信用循环的风险定价，”他说。
戴维斯认为，贷款书仍然是高质量的，并且由于第三季度亏损规定，拥有29亿美元的舒适储备垫，高于一年前的22.3亿美元，等于非正常贷款的222％。但是银行在某些类别中暴露，导致他人悲伤。它向第三季度报告了317亿美元的平均商业房地产贷款，同比增加11.5％;住宅抵押贷款余额为233亿美元，增长5％;房屋股权和二抵押贷款为179亿美元，增长11.3％;信用卡贷款122亿美元，增长23.5％。净收费百分比大幅上升，每个地区住宅抵押贷款从0.30到1.21;家庭公平和第二次抵押贷款从0.49左右到1.07;和信用卡到3.09的4.85。 Siefers points out that although USB’s total net charge-offs of 1.2 percent are right at the peer group median, its 0.88 percent of nonperforming assets is less than half the median 1.96. “They’re holding up pretty well,” he says.
戴维斯注意到，除了由通讯员贷款人发起的糟糕房屋股票贷款的3亿美元，甚至是最糟糕的房地产信贷才能赚钱，因为它们被适当地为风险定价。从一年前的“我们银行唯一的实质改变的是，我们继续经历增加的贷款损失 - 但以非常可管理的，低于平均水平，”他断言。
格兰德霍夫表示:“收益率曲线四年来首次触底。这是非常积极的。在信贷紧缩的情况下，我们是少数几家能够放贷的银行之一，而且我们可以以公平的价格放贷。”
戴维斯从银行的最底层做起:当他最初的职业抱负没有实现时，他选择了一份出纳的工作。
戴维斯的父亲是卡车司机，母亲是秘书，他在洛杉矶市中心以东的工薪阶层庄园高地长大。他在格伦·a·威尔逊高中(Glen A. Wilson High School)的大部分同学毕业后都结婚了，然后直接参加工作。野心勃勃的戴维斯被美国空军学院录取了，对于一个自称数学极客的人来说，梦想成真了，他想成为一名战斗机飞行员。“我真的很喜欢速度，”他解释道。
但是学院为第一批女生腾出了空间，戴维斯的入学被推迟了一年。他等不起。他在当地的玩具反斗城(Toys“R”Us)商店做收货员。然后，在他18岁生日那天，他在加州主要的全州银行之一安全太平洋国家银行(Security Pacific National Bank)的一家当地分行进行了面试，并在当天开始了出纳的工作，当天下午他取消了在富国银行(Wells Fargo)一家分行的面试。
他迅速发达。21岁时，他是一家分行的经理，24岁时，他监管了一家小企业银行部门的成立。“我接受了他们想给我的每一份工作，”他回忆道。
戴维斯是个匆忙的人。他21岁时娶了高中恋人特蕾莎(Theresa)，在帮助抚养三个孩子的同时，他在富勒顿的加州州立大学(California State University)上了八年夜校，并于1983年获得经济学学位。“我把一切都倒了——先找工作，然后结婚生子，然后拿到学位。”他说他“在我的生活中从来没有一个空闲的夜晚或周末。”30岁时，他已是安防太平洋公司零售银行业务的执行副总裁。
戴维斯的大休息于1987年，当格伦夫勒从富国银行抵达Secpac来运行零售银行业务。然后质量保证头，戴维斯与他的新老板持续了三个小时。“我们有那一刻我们真正对齐的那一刻，”他回忆道。Grundhofer继续疯狂的狂欢，并将戴维斯掌管广泛的活动组合，包括营销，人力资源，运营，欺诈预防和企业文化监督。亚慱体育app怎么下载
格伦霍夫于1993年离职，当时美国银行(BankAmerica Corp.)刚刚收购SecPac。他出任Star bancc Corp.的首席执行长，该公司不久前刚刚躲过了辛辛那提市竞争对手Fifth Third Bancorp的敌意收购。他很快找到戴维斯，说，戴维斯回忆说，“你知道我们总是说要从头开始，然后把它做好?好吧，就是这样。”几天后，当时负责美国银行南加州零售银行业务的戴维斯成为星空银行消费银行业务的执行副总裁。
The duo, along with David Moffett, another SecPac veteran who retired as USB’s chief financial officer last year and in September was named CEO of Freddie Mac, fixed Star Banc in short order, cleaning up some balance-sheet problems and vowing to deliver community-bank-style service quality.
到1998年，明星的股票在近30倍的收益上航行。Grundhofer使用该货币在快速射击的收购中禁止中西部。他希望明星能够在一股积极的银行业合并中求生存，他认为明星的商业模式和成本结构会很好地转移。1998年，明星购买了204亿美元的资产第一件公司，以其名称和密尔沃基总部。一年后，它为Mercantile Bancorp添加了355亿美元的圣路易斯贷款人。2000年，Grundhofer收购了USB，明尼阿波利斯公司，以840亿美元的资产，由他的兄弟，杰克再次采用Acquiree的名字和总部。
这一连串的交易让格伦霍夫和戴维斯成为了2001年美国第八大商业银行的老大，当时的资产为1650亿美元。这也严重削弱了该公司的市场倍数，以及格兰德霍夫保持低成本的声誉。当他的团队将Star的效率公式强加给被收购方时，他们遇到了整合难题，并继承了信用质量问题——其中一些问题与科技泡沫破裂有关——这损害了收益，也打击了股价。投资者和分析师担心USB无法停止其收购狂潮。
USB在狱中度过了3年的大部分时间，其股价在20多美元的低位徘徊。格伦霍夫和当时负责消费者银行和支付服务的副董事长戴维斯向投资者承诺，不会再追求另一笔大交易。该团队转向了内部——尽管在2001年，该银行斥资21亿美元收购了总部位于亚特兰大的Nova信息系统公司(现在被称为Elavon)，该公司是一家领先的银行卡处理和支付服务提供商。该部门在2008年前九个月占USB净收入的32%。
在高盛，格伦霍夫致力于在西部和中西部的USB帝国灌输和完善成本控制和问责制。在他的方法下，分店经理拥有经营自己店铺的自由，但要对满足特定数量的要求负责。他们每周都会获得更新内容，并以各种方式分割度量，从而使任务变得更简单。
现年63岁的副董事长理查德•哈特纳克(Richard Hartnack)表示:“信息管理非常稳健，而且经过深思熟虑。”哈特纳克2005年从总部位于旧金山的UnionBanCal Corp.加盟花旗，担任零售银行业务负责人。个别经理“获得了管理业务所需的信息，(但)有一种让他们弄清楚如何把事情做好的文化。”亚慱体育app怎么下载
这家零售银行是USB 1500万客户的主要所在地，也是戴维斯押注收入增长的地方。他将零售业务拆分为四个部分，每个部分专注于一个广泛的地理或市场区域。其中最引人注目的被称为“动力银行”(PowerBank)的银行旨在夺回或建立该行在八个大城市市场的主导地位——爱达荷州博伊西市;辛辛那提;丹佛;密尔沃基;明尼阿波里斯市;波特兰,俄勒冈州;圣路易斯;和西雅图。 USB had lost market share in many of those areas after acquisitions. The strategy includes refurbishing branches, extending hours, advertising more heavily and increasing staffing. “In those markets we’re reclaiming our status as big dogs,” asserts Davis.
第二家零售集团在19个州拥有600多家店内分店，通常分布在超市、大学或企业园区。那里的销售方法集中于吸引忠实的受众。第三个部门涉及所谓的隐形市场，即不断增长的社区，如里诺，USB是一个小玩家，希望通过激进的定价建立市场份额。
最后一个零售集团包括大约1,000个小城镇“社区银行业”分支机构，其当地经理在大多数贷款决策上给出了最终的话语。营业费用高于较大的城市，戴维斯笔记的20％，“但利润率更好，忠诚度更深，价格点更合理。”
在一个屋檐下经营四家零售实体会增加一些开销，更不用说复杂性了。没有其他大银行以这种方式运营。即便如此，观察家们还是喜欢打破“一刀切”模式的想法。咨询师麦考密克指出，USB在农村的办公室面临着与城市市场截然不同的竞争形势和客户需求。他说，单个银行“应该根据地区调整利率和方法”。
其他收入筹集计划不太明显。A recently implemented data-mining system, known in-house as Blast, combines what USB already knows about its customers with information purchased from third parties — such as whether a homeowner is building an addition — to anticipate customers’ needs and tailor sales pitches to them. In September 2007, Davis also established a 15-member enterprise revenue office, which serves as a central clearinghouse for employee-generated ideas that have the potential to build deeper customer relationships and boost cross-selling. The office has overseen the launch of a series of account packages for different customer segments. One, for instance, is aimed at young families and includes a checking account and preferred rates on savings and credit products. “We want to think about how the customer relates to us as a whole, as opposed to how they react to a specific business unit,” says Mac McCullough, executive vice president and chief strategy officer.
戴维斯注意到，在2008年上半年，45％的新消费者在八个测试市场中检查客户购买了多程序账户包，并且磨损下降了13％。（戴维斯不会说基准的消磨人物是什么，但银行通常每年损失20％的客户。）“深化关系慢磨损，”他解释道。选择包装的小型商务客户比那些没有的产品购买50％。该银行还为企业客户制定了“关系审查”计划，以确定该等领域的跨销售机会作为付款和现金管理。迄今为止，373次与此类客户的会议产生了1300万美元的增量收入。
为了完成所有这些工作，戴维斯必须克服银行刀刀不入的名声。为了体现文化的变化，他接受了员工敬业度的概念亚慱体育app怎么下载，试图创造一个更好的工作环境。他认为，USB的盈利能力是一个很好的起点:“我们的员工不会担心银行是否处于危险之中，或者他们下个月是否会有工作。”
与此同时，USB增加了领导力培训和其他教育项目。戴维斯还在提高激励性薪酬，并将其更直接地与个人和业务单位的业绩挂钩。在过去的五年里，该行每年发放的自由支配奖金约为1.3亿美元;2008年，如果员工达到目标，这个数字预计将达到2.34亿美元。
一路走来，精力旺盛的戴维斯成了啦啦队队长——通过市政厅会议和每周在USB内网上的“询问CEO”专栏，与54000多名员工交流。从历史上看，产生新想法“并不是我们要求人们去做的事情，”戴维斯说。“要打破历史的束缚，我们需要重视每一次成功。”
戴维斯还在投资者关系中翻过了一片新的叶子。在被命名首席执行官之后几乎立即，他重新安排了现场电话会议（Grundhofer讨厌他们）。2007年9月，戴维斯在六年内举办了该公司的第一家分析师日。“我们的投资者不应该猜测我们正在做的事情或我们要去的地方，”他说。
但是戴维斯的改变是有代价的。非利息支出，从分店装修到工资和激励薪酬，今年第三季度增长了8.7%，达到54亿美元。还存在风险——USB不仅可能无法实现增长目标，还可能失去在过去周期中使其与众不同的成本和信贷纪律。Sandler O 'Neill的Siefers解释道:“在行业信贷成本和收入承受如此巨大压力的时候进行这些投资，必然会给盈利基础带来额外压力。”
然而，戴维斯对比了2003 - 2005年的情况;贷款和存款以缓慢的个位数增长，投资者说:“如果你不增长，我们就不会庆祝你。”
Today, Davis acknowledges that the economy is so uncertain that he has trouble projecting credit conditions much more than 30 days out, but that doesn’t divert him from his quest: “We’re working every week on finding new organic revenue opportunities, as opposed to discussing which lines of business to get out of, or which people to fire. It’s a huge luxury.”