英国最大的公用事业公司国家电网(National Grid)向约1,200万客户供应天然气。过去10年，该公司大部分时间都在通过加强在大西洋彼岸的立足点来平衡这一业务。苏格兰电力公司在1999年收购了西海岸公用事业公司PacifiCorp，并在2006年将其出售。与苏格兰电力公司相比，国家电网在这方面做得更深。去年8月，该公司以超过70亿美元的现金收购了总部位于纽约布鲁克林的KeySpan Corp.，使其成为东北部最大的公用事业公司和美国第二大客户，仅次于加州的PG&E Corp.。
在两大洲的能源基础设施核心的强烈存在意味着与国家电网首席执行官Steve Holliday的家门关图的碳排放和全球变暖土地有关的问题。他正上将他们面对：4月，伦敦公司将其企业目标筹集了2050年将温室气体排放减少到1990年低于1990年的基准水平至80％。其中一些是一个伸展。Holliday说：“我们有计划从目前的38％获得65％的计划”。“我不知道什么会让我们剩下的15％。这就是我们设置目标的原因。“
因此，霍利迪的行动是在顺应气候变化的潮流，他承诺“确保减排仍然是我们的运营决策的核心”。但他也希望以另一种方式发挥领导作用，向监管机构和政府官员提供咨询，要求他们和他们日益具有环保意识的选民不要被环保热情冲昏头脑。
“您可以设置一个激进的目标，如2020年从可再生能源推出的20％的权力，但让我们在致力于未达到的东西之前努力，”Holliday，这是加入国家网格的前埃克森公司的执行委员会2001 as group director for the U.K. and Europe in 2001 and has been CEO since January 2007, tells Institutional Investor. That’s exactly the message he says he has been sending the U.K. government, which on June 26 set a goal of 15 percent renewables by 2020 in what Prime Minister Gordon Brown called “the most dramatic change in our energy policy since the advent of nuclear power.” National Grid, owner of the U.K.’s transmission system for electricity, currently at 5 percent renewables, deems that target achievable.
51岁的霍利迪说:“我认为，鉴于我们所从事的业务，我们有真正的义务帮助人们思考问题的复杂性，从而实现这一目标。”除了解决环境问题，这位首席执行官还监督了一系列的收购和剥离，在截至今年3月的财年中，该公司的营业利润增长了28%，达到26亿英镑(52亿美元)，营收增长了31%，达到114亿英镑。他与II的美国编辑杰弗里·库特勒讨论了国家电网的战略和增长计划。
亚博赞助欧冠机构投资者:您对气候变化持什么立场?
霍利戴:作为个人，我们的管理团队坚信我们想做些什么。作为一家企业，我们有机会帮助教育客户，并与我们行业的其他成员合作，因为我们的行业正在经历一场只能用“巨大”来形容的变革。十年后，这个行业将与今天完全不同。我们处于这一问题的核心，可以在辩论中表明立场，与政策制定者和监管机构合作，在行业重组过程中把握方向。
有些人在哪里弄错了？
我们必须考虑如何重组这个行业的电线和管道，以确保我们仍然有可靠性。最好的例子就是风能:它非常环保，但也不可靠。世界上最高效的风力发电场的负荷系数为40%，许多甚至低至20%。这意味着你至少60%的时间需要另一种能源，这是一个完全不同的世界来管理电力系统，从我们今天拥有的。这是绝对可行的，但我们需要一个总体规划，以便在2020年或2030年实现这一目标。
这个问题会在美国的方式播放同样的方式吗？
我们将在11月的选举后了解更多，但我们的行业基本上是在州一级监管的，一些联邦一级的保护伞将非常有帮助。也就是说，我们所在的所有州都是东北地区温室气体倡议的一部分。
你在美国的历史是什么?
国家电网于1999年和2000年收购新英格兰资产，于2001年被尼亚加拉莫霍克在纽约州举行。我们现在的一半业务在U.K.，一半在美国，我们的一半业务是天然气，一半是电力。
只在这两个国家存在战略逻辑吗?
我们知道，未来几年，我们可以通过在这些市场上的大量投资实现增长，而美国对公用事业的投资需要超过包括中国在内的任何其他国家。我的前任的逻辑略有不同。1999年，他们希望在多个市场实现增长。他们曾在阿根廷、巴西、智利和赞比亚投资，这些企业后来被出售，无线业务也被出售。我们在2006年底提出的重新聚焦，是由于对全球公用事业面临的巨大挑战的宏观看法，需要大量的投资来取代基础设施，以及在未来十年中“绿色化”能源供应的需要。
你们是否加大了对美投资?
We are investing at a rate that our business has never invested at before: £16 billion from 2006 to 2012. The vast majority of that is going to the U.K. Of £3 billion this [fiscal] year, £1 billion is in gas distribution, about one third of that in the U.S., and £1.3 billion is in gas transmission, only a small fraction of that in the U.S. Another £500 million is mainly for tripling the size of our Isle of Grain, Kent, liquefied natural gas facility. By winter 2010 we will have the capacity to import 22 percent of the U.K.’s gas. But we are spending only £200 million on U.S. electricity distribution and generation because current regulatory arrangements don’t incentivize investments at the level they need to be.
你是在游说获得现在缺乏的监管机构吗？
我们有责任确保监管机构和政策制定者了解为什么我们想要制定这些投资以及为什么客户根据将在很长一段时间内累积的福利支付这些投资来支付这些投资。这里有一个信息不对称。我们管理这些资产，拥有数千名工程师，并处于强大的立场，可以说出需要什么。我们无法提供U.K.美国今日的可靠性水平，因为那里的电力资产的状况。一些在纽约的日期回到20世纪20年代，必须续签。
您已从钥匙潘合并中占“协同储蓄”中的1亿美元。这是否只有美国的运营？
keyspan协同效应实际上是将两个业务放在美国一起，他们主要在幕后：在信息技术，企业服务和后台办公室。我们通过磨损减少了18,000人的18,000名职位。(The U.S. workforce outnumbers the 10,500 in the U.K.) Out of the $100 million, we promised $50 million by March 2009, and we were at $38 million by March 2008. More broadly, out of a cost base of $4 billion, we can “globalize” 45 percent related to processes. Another one third relates to standardizing lines of business: A gas job is a gas job.
您的340亿美元的市场上限是否让您能够考虑更多收购？
我们的投资目标是通过我们正在进行的投资实现业务的有机增长。未来五年利润和股息的增长并不取决于购买其他资产。我是否相信在美国这个行业会有更多的整合?是的。我们显然很想参与其中，但这并不是我们今天的核心。由于该行业的结构，欧洲是一个非常封闭的市场。在过去的六个月里，德国大型公用事业公司有可能出售电线。如果发生这种情况，我们肯定会关注这些资产。但是我要重读“have a look”。我们创造价值的能力和获得监管确定性是两个大问题。
投资者相信你的长线思维吗?
投资者会想知道是否会有负面影响——是业务崩溃，还是出现了一项技术摧毁了业务模式?答案是否定的。我们面临的挑战是让股票市场了解这个行业的风险有多低，以及我们的资本成本有多低。