18个月前，英荷消费品制造商联合利华(Unilever)在2009年初任命外部人士波尔曼(Paul Polman)担任首席执行长时，许多投资者都持怀疑态度。这并不是说波尔曼没有粉丝。这位荷兰人享有很高的声誉，在宝洁公司(Procter & Gamble Co.)任职26年期间，他升任美国业务负责人，后来在瑞士公司Nestlé担任首席财务官的两年时间里，他因提高透明度而赢得了赞誉。但联合利华多年来已经启动了几项重组计划，每次都让投资者失望。该公司一再承诺要实现与竞争对手一样的盈利，但其保质期似乎比许多产品都短。
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波尔曼在前一年的雀巢首席执行官竞选中失利，他决心证明自己胜任这份工作。他在数十年来最严重的衰退中执掌大权，利用经济危机作为工具，迫使员工和战略发生根本性变化。他放弃了前政权制定的几乎总是无法实现的销售目标。相反，他告诉他的经理和投资者，唯一重要的目标是成交量增长。然后，他对自己的管理层进行了全面改革，更换了公司前100名高管中的大约60人。为了强调实施变革的紧迫性，他给了新团队30天的时间为表现不佳的企业制定扭转局面的计划。
波尔曼在接受机构投资者采访时表示：“这家公司需要加快朝着正确方向的转变，才能真正具有竞争力。”。“危机提供了一个燃烧的平台。”亚博赞助欧冠
作为他转型计划的一部分，波尔曼做了相当一部分的修剪工作。联合利华在2009年将其全球员工减少了6%，至16.3万人，并削减了14亿欧元(19亿美元)的成本。但高管可不是那种刀耕火种的人。去年，他将广告和促销支出增加了3.5亿欧元，并重新设计了联合利华的全球分销结构，以促进增长。当地子公司(联合利华在170个国家运营)将不再有权决定是否销售集团的新产品。相反，他们会推销所有的新产品，除非他们能证明某一种产品不适合当地口味。在波尔曼称之为“一个联合利华”的新宣传活动中，该公司首次开始在全球推广一种在中国开发的产品——用小盆的家乐(Knorr)肉汤做成果冻状，而不是传统的方盒。
“这些事情在两三年前是闻所未闻的，”波尔曼说。“没有经济危机的压力，我不可能做出这样的改变。危机给了我快速做出决定的借口。”
联合利华销售的产品包括多芬(Dove)、庞德(Pond’s)和凡士林(Vaseline)个人护理产品，以及赫尔曼(Hellmann’s)的蛋黄酱、立顿(Lipton)茶和本杰里(Ben & Jerry’s)的冰淇淋。2009年销售增长加速，第四季较上年同期增长5%，超过分析师预估。去年销售额下降了1.7%，至398.2亿欧元，但剔除汇率变动、收购和处置的影响后，销售额以3.5%的基本速度增长。2009年的收入下降了30.8%，至37亿欧元，但前一年的收入包括几项业务的销售收益22亿欧元。
开普勒资本市场(Kepler Capital Markets)分析师乔恩•考克斯(Jon Cox)表示:“波尔曼对联合利华产生了鼓舞人心的影响。”“他一直坚持，每一次市场份额的损失都会得到弥补，公司不会屈服。”
在当今经济不确定和市场动荡的环境下，这种大胆的领导对于恢复增长至关重要。出于这个原因，买卖双方的分析师都将波尔曼评为2010年全欧洲高管团队中食品生产商的首席执行官，这是II对最佳首席执行官、首席财务官、投资者关系团队和专业人士的独家排名。
经济和金融危机给整个欧洲企业带来了严峻的考验。虽然危机始于美国，但随后的衰退在欧洲更为严重，并引发了其他问题，比如围绕希腊巨额债务的政治僵局。
伦敦商学院战略与国际管理副教授马库斯·亚历山大（Marcus Alexander）表示，在2008年第四季度全球经济衰退时，许多公司似乎停滞不前，因此前景不确定，但“更好的组织很快转向了更积极、更果断的方针”。他补充说，这些公司利用这场危机“真正认真审视自己的假设和流程，将重点放在提高效率和单位成本上，并利用一些闲置的人力资源从事新的工作。”。
欧洲的高管们不仅仅是为了应对经济不景气而削减开支。在很大程度上，他们帮助自己的公司以良好的状态进入危机，拥有强大的财务实力和领先的特许经营，他们成功地保持了对长期增长的关注，即使他们处理了短期的疲软。此外，这些高管中有许多人能够利用竞争对手的困境，进行投机性收购，巩固自己的市场地位。
在危机爆发前，瑞士豪瑞公司（Holcim）保持了稳健的融资，这使其成为世界上最大的水泥制造商之一。在经济繁荣时期，许多竞争对手为了进行收购而债台高筑，但豪瑞首席执行官马克斯·阿克曼（Markus Akermann）决定袖手旁观。他的谨慎现在得到了回报。去年，墨西哥竞争对手Cemex将其澳大利亚业务出售，以帮助为145亿美元收购相关债务再融资时，唯一一个有实力参与交易的买家是Holcim。该公司以16亿美元收购了该公司，并通过二次发行股票为交易融资。阿克曼在交易时表示，收购价格是澳大利亚企业2009年预计息税折旧摊销前利润的6.6倍。相比之下，分析人士表示，2008年法国拉法基支付的埃及Orascom水泥的倍数高出一倍。
“现在每个人都在削减成本，”法国巴黎银行Exane分析师Nicolas Godet说。“让阿克曼脱颖而出的是，他在危机前采取了正确的战略举措。与澳大利亚的交易是一笔令人印象深刻的机会主义收购，具有战略意义。”
阿克曼被卖方分析师评为建筑行业的首席执行官，此次收购也帮助他更好地将自己的产品与当今市场的现实相结合。豪瑞在美国和欧洲的客户需求在2009年下降了20%，但在新兴市场的水泥订单仅下降了7%。阿克曼表示:“在许多亚洲国家，我们的需求甚至出现了增长。”“去年，我们52%的销售额和70%的税前利润来自新兴市场。到2020年，我们可能会有60%的销售额来自新兴市场，而只有40%来自成熟市场。”
阿克曼毫不犹豫地在必要的地方削减开支。自2008年下半年以来，由于经济和金融危机导致全球建筑活动大幅放缓，他已将豪瑞的水泥产能每年削减1000万吨，即5%。这一举措包括关闭或封存从西班牙、俄罗斯和泰国到墨西哥和美国的工厂，使Holcim的员工人数减少了10%，达到81498人，固定运营成本减少了8.57亿瑞士法郎（8.26亿美元）。但即使在市场疲软的情况下，豪瑞也在为反弹做准备，用现代化、更高效的设施取代一些老厂。去年，该公司在圣路易斯郊外开设了一家最先进的水泥厂，预计今年将在莫斯科以北的俄罗斯舒罗沃现有工厂开设一座新窑。年产能约1600万吨的其他项目将于2011年底投产。“我们正在扩大增长型市场的产能，”阿克曼说。
几乎没有哪个行业受到的冲击像银行业那样严重。很少有欧洲首席执行官像法国巴黎银行(BNP Paribas)的博杜安•普罗特(Baudouin Prot)那样善于利用危机带来的影响。普罗特赢得了买方分析师的最高评价。这家法国大银行在危机中相对毫发无损，在美国次级抵押贷款市场的敞口很小，而且其经营政策限制其投资银行业务相对于零售银行业务的规模。当比利时政府为富通(Fortis)寻找买家时，法国巴黎银行(BNP Paribas)是唯一真正愿意出手的买家。2009年5月完成的收购使法国巴黎银行以4140亿欧元的存款成为欧元区最大的银行。
普罗特表示，法国巴黎银行今年将通过合并采购和将富通在比利时和卢森堡的业务转移到法国巴黎银行的欧洲信息技术平台上，从而在富通实现9亿欧元的成本节约。当然，这有助于法国巴黎银行在成功实施并购方面有着良好的业绩记录。这家法国银行本身就是1999年巴黎国家银行和巴黎银行合并的产物。2006年，法国巴黎银行收购了意大利第六大银行国家银行。该银行刚刚完成对BNL的整合，就开始竞购富通银行。这一合并经验使普洛特有信心在全球银行业危机中进行收购。
“我们已经掌握了很多集成技能，”Prot说。“这些技能只有在实践中通过收购才能获得。”
德国RWE去年的收购记录也令人印象深刻。德国公用事业公司去年以93亿欧元收购了荷兰电力公司Essent，包括承担的债务。这是去年欧洲一家上市公司进行的第三大收购。该交易进一步推进了RWE在德国以外扩张的战略，使该公司成为欧洲最大的能源交易商。首席执行官尤尔根·格罗曼（Jürgen Großmann）被买方分析师评为公用事业首席执行官，他正在重塑这家大型公用事业公司，以适应欧洲能源市场的变化。越来越多的公用事业不仅是发电机，还必须通过以最佳可用价格提供电力来管理电力需求。通常，电力是通过现货交易购买的，而不是通过公司自己的发电站发电。
“曾经，装机容量是主要问题，”Großmann说。“现在，关键是发电站的灵活性，以平衡不稳定的可再生能源，并管理波动的能源价格。交易不仅是莱茵集团的一部分，也是我们思维的核心。”
莱茵集团去年的利润增长了5%，达到创纪录的35亿欧元，这主要得益于其能源交易部门的利润翻了一番，达到8.21亿欧元。“我们看到了危机的到来，能够以相对较高的价格卖出远期，”Großmann说。“我们还提高了在大企业客户中的市场份额。”
埃森特的交易使莱茵集团在欧洲排名第五，发电量为500亿瓦，但Großmann并不打算大举收购。莱茵集团的多数股东是德国市政当局，它们不愿减持莱茵集团的股份，但也没有能力参与增资，为更多交易融资。“发行股票不在我们的议程上，”Großmann说。“我们专注于有机增长。”
实现这样的增长并非易事。该公司已承诺在塞尔维亚建造一座3000兆瓦的水电站，并与德国竞争对手E.ON合作，在英国建造一座核电站，但建造新工厂，尤其是在东欧，这是该公司的一个关键增长市场，因为该地区变得更加困难。去年，RWE退出了在保加利亚建造核电站的项目。
其他公司也面临着同样巨大的商业压力，但还是设法将目光放在了长期发展上。彼得·温尼克（Peter Wennink）表示，荷兰半导体制造设备公司ASML Holding已习惯于该行业剧烈的周期性波动，并决心利用经济衰退巩固其领先的市场地位。彼得·温尼克（Peter Wennink）被买卖双方分析师评为技术/半导体领域的首席财务官。（ASML是唯一一家在所有类别中排名第一的公司。）但就连他也对雷曼兄弟控股公司倒闭后订单的崩溃感到震惊。“在大约六到九个月的时间里，几乎没有订单，什么也没动，”他说。
ASML并没有坐等事情好转。该公司利用政府补贴，让员工继续领取工资，并对关键工程师进行再培训。它还试图在开发下一代浸没式光刻技术方面比竞争对手领先一步，使芯片制造商能够生产更小的组件。随后，随着韩国三星电子（Samsung Electronics Co.）等大型生产商准备生产新一代芯片，市场开始显现出生机。8月底，Wennink预计9月份会有15份订单。“到9月底，共有35份订单，”他回忆道。
随着半导体周期稳步上升，分析师估计ASML在全球订单中占有80%的份额，并随时准备在未来18个月或更长时间内主导市场。“我们已经能够在我们行业的尖端技术上获得市场份额，”Wennink说。“我们已经作为赢家走出了危机。”
除了在经济衰退期间精简和加强运营外，公司还需要做出额外努力，让投资者留在董事会。
Actelion是欧洲销售额最大的生物技术公司，长期以来一直受到投资者的青睐，他们喜欢首席财务官安德鲁•奥克利(Andrew Oakley)的务实作风。安盛弗兰灵顿(AXA Framlington)基金经理安德鲁•史密斯(Andrew Smith)表示:“他向你讲述了真实的故事，没有粉饰。”
但就连Oakley的人气也没能帮助Actelion。Actelion上月宣布，去年占该公司销售额85%的肺动脉高压药物Tracleer未能获得美国监管机构的广泛应用批准。该公司的股价在消息公布后的第二天下跌了16.2%。这位首席财务官说，他一整天都在和分析师和投资者通电话。“市场反应过度了，”奥克利说，他被买方分析师评为生物技术行业最佳首席财务官。他补充说，尽管Tracleer的专利将于2015年到期，但该公司还有其他有前途的产品正在研发中。
很少有投资者关系团队遇到过阿尔卡特-朗讯面临的那种挑战。电信设备订单的急剧下降以及对2006年法国阿尔卡特和美国朗讯科技合并的怀疑一直困扰着该公司。随着亏损不断增加，该公司股价在2009年3月跌至0.91欧元的低点。2008年9月，当公司聘请英国电信集团(BT Group)前负责人贝尔纳德斯•韦华延(Bernardus (Ben) Verwaayen)担任首席执行官时，他彻底改变了公司的战略以及与投资者沟通的方式。前卖方分析师、阿尔卡特-朗讯(Alcatel-Lucent)投资者关系主管Rémi Thomas表示:“当本到来时，时钟被重置了。”
Verwaayen采取了一项大幅削减运营成本、使公司扭亏为盈的计划。他还试图用面对面的报告取代季度电话会议，以吸引投资者。托马斯说:“他认为季度电话会议太没有人情味了。”这些努力得到了赞赏。无论是买方还是卖方的分析师都认为阿尔卡特朗讯的IR团队在电信设备领域是最好的，托马斯是最好的IR专家。在过去的12个月里，阿尔卡特的股价在3月19日上涨了93%，达到2.39欧元，超过了同期上涨44%的CAC 40指数。
托马斯说:“我们真的尽力做到尽可能的透明。”“没有什么比和一个否认现实的IR聊天更烦人的了。”