葛兰素史克(GlaxoSmithKline)的安德鲁·维提(Andrew Witty):使命在身

一些跨国公司的首席执行官对自己很冷漠。不是安德鲁诙谐。46岁的葛兰素史克(GlaxoSmithKline)首席执行官走访非洲村庄，亲自看看那里的医疗保健状况。

事实上，他说要以传教士般的热情来满足最不发达国家的医疗需求，这并不是夸夸其谈。自2008年5月成为世界第二大制药公司(按销售额计算)的首席执行官以来，这位土生土长的英国人大幅削减了葛兰素史克在最贫困地区的药品价格。同样大胆的是，他承诺将集团利润的20%用于为欠发达地区提供药品，并改善他们的医疗基础设施。他认为这不仅对当地企业有利，对葛兰素史克的股东也有利。

Witty的积极、亲力亲为的做法非常适合动荡的制药行业。药品生产的一个副作用似乎是偶尔会出现危机，在经历了多年的成本削减和裁员之后，葛兰素史克最近也在这些领域占据了一席之地。

今年10月，这家总部位于伦敦的公司与美国食品和药物管理局达成了7.5亿美元的和解，此前该公司承认了FDA长期以来的指控，即它在波多黎各的Cidra工厂故意制造某些“掺假”药物，该工厂现已关闭。当时，韦提在新加坡担任葛兰素史克亚太业务的高级副总裁。然而，他一直忙于与股东和公众进行损害控制。

生产药物的一个更普遍的问题是，它们可能需要几十年的时间来开发，但商业寿命可能很短。葛兰素史克1999年推出的糖尿病药物文迪雅(Avandia)就是一个很好的例子。在近期出现新的副作用证据后，美国和欧洲监管机构发布了安全警告。曾经是GSK第二大产品的文迪雅在第三季度的销售额下降了65%，仅为7000万英镑(1.11亿美元)。

对于那些寿命较短的药物品种，制药商的研究与回报的比例可能会变得更加不平衡。虽然对猪流感等流感大流行的恐惧可以在短期内促进疫苗的销售，但它们往往会迅速下降。与此同时，研究工作可能是巨大的。韦提在谈到葛兰素史克的猪流感疫苗Pandemrix时说:“我们花费了20亿英镑用于开发技术和提高生产能力。在2009年4月至8月期间，我们生产了4亿剂疫苗。这实际上是诺曼底登陆日的规模。”

2011年，葛兰素史克在美国最畅销的哮喘药物Advair的专利到期。27亿英镑的年销售额岌岌可危。然而，这可能并不完全是表面上的危机。葛兰素史克预计Advair的销售将继续强劲，因为竞争对手将难以复制仿制药物所需的专利吸入器技术。(目前还没有一家这样做。)

尽管如此，文迪雅和抗病毒药物的销售下降，加上欧洲紧缩措施和美国医疗改革的影响，葛兰素史克第三季度的销售额下降了2%，至68亿英镑。在计入重组费用后，营业利润下降5%，至约20亿英镑。

Witty, 1985年从诺丁汉大学经济学专业毕业，除了在一家生物技术公司工作过几个月，他几乎把整个职业生涯都花在了葛兰素及其继任者身上。(葛兰素史克(Glaxo)和博洛斯·维康(Burroughs Wellcome)于1995年合并，葛兰素史克·维康(Glaxo Wellcome)于2000年与SmithKline Beecham合并。)

他说:“每当我觉得其他地方的草更绿时，公司就会提供另一个机会。”在GSK的25年里，他负责非洲和亚洲的业务，这让他对新兴市场有了第一手的感受，这些市场提供了最有前景的增长前景。

他认为自己的长期任期是一个明显的优势。韦提说:“经营一家你已经工作了这么久的公司，在情感上是不同的。“你要更尊重它;你更注重长远，而不是漫不经心。”

他认为，随着重要药物进入GSK的销售渠道，GSK处于有利地位，能够增加销售。例如，摩根大通(J.P. Morgan)分析师估计，治疗狼疮的Benlysta的潜在销售额为30亿美元。FDA顾问小组已经批准了该药物，批准可能很快就会到来。

Witty最近与《机构投资者》的专栏作家Neil亚博赞助欧冠 Sen会面，讨论他早期的“做一些与改善人们生活有关的事情”的愿望——这是促使他加入葛兰素史克的部分原因——如何反映在公司的核心理念中。

葛兰素史克是如何将改善生活纳入其使命的?

我们试图通过分级定价方法改善药品的可及性。最富裕的国家支付的费用最多，而在最贫穷的国家，我们已经将价格降低了三分之二甚至75%。例如，我们在非洲的艾滋病药物是按成本价出售的。在中等收入国家，我们也降低了一些药品的价格。在印度，它们的售价是1卢比，这是你能拿到的最低价格。我们正在投资研究被忽视的热带病的中心，并向非葛兰素史克的科学家开放这些中心。这不是公司的一个附属部分;这是我们使命的核心部分。

这令人钦佩，但这符合股东的利益吗?

我负责葛兰素史克在非洲、印度、巴基斯坦和孟加拉国的业务;我亲眼看到了我们能带来多大的改变。当我成为首席执行官时，我想积极推进这一议程。我想优先考虑它，我相信这与服务股东是一致的，因为这种方法可以促进销售。例如，自从我们将Cervarix在菲律宾的价格降低了60%，我们的销售额就增长了六倍。我们在新兴市场的利润率也保持在35%左右。

十年之后，葛兰素威康和史克比查姆的合并成功了吗?

是的，它确实像是一家公司。这是一次非常成功的合并，但不是以2000年设想的方式。当时，投资于研究和开发的潜力被认为是理由。但事实证明，不花更多的钱就能改善研发是完全可能的。相反，合并的真正好处是我们能够在最重要的部门有效地重新配置我们增加的资源。

所以如何?

特别是，前SmithKline的消费者和疫苗业务，以及葛兰素史克的呼吸系统业务，都得到了适当的投资。我们在包括分销在内的各个方面都有更大的产能，因此，例如，我们在印度和中国等增长中的市场处于有利地位。这是我在这家公司经历的第二次大型合并——1995年葛兰素史克和惠康合并时我就在公司——我认为这两笔交易都很好地推动了销售增长。

所以大型并购是可行的。你刚刚从高盛集团(Goldman Sachs Group)聘请了资深交易撮合者西蒙•丁格曼斯(Simon Dingemans)担任首席财务官。

交易即将达成吗?

原则上，我并不反对大兼并。但我们所有可能的目标在他们的销售线上都面临挑战，因为他们正处于专利(到期)悬崖，这意味着他们的销售增长将放缓。交易可能会在短期内产生更多利润，但我不认为它会为股东创造价值。这将减缓销售增长。至少在接下来的四五年里，我们需要专注于有机销售增长、补强收购和其他创新交易。西蒙不仅仅是个生意人。他是一位经验丰富的战略思想家，对不同领域有着广泛的了解。如果我是完美的局内人，西蒙就是完美的局外人。

你们对GSK的战略重点是什么?

我们正在远离“白色药片、西方市场”，越来越多地投资于疫苗和新兴市场。到目前为止，我们已经从传统市场削减了近20亿英镑的成本，并将其重新投资于那些增长领域。我们已经看到了好处。第三季度，我们在新兴市场的销售额比2009年同期增长了14%，现在占集团总销售额的24%。我们的疫苗业务现在是世界上最大的。