2005年2月一个寒冷的下午，斯蒂芬·默里(Stephen Murray)走进摩根大通(JPMorgan Chase & Co.)位于公园大道的总部，乘坐电梯来到48层，来到当时的行长杰米·戴蒙(Jamie Dimon)的办公室。众所周知，直言不讳的戴蒙是在去年夏天加入摩根大通的，当时他管理的第一银行(bank One Corp.)与摩根大通合并，而摩根大通私人股本集团摩根大通合伙人(J.P. Morgan Partners)收购和成长性股权投资部门的负责人穆雷想从他的新老板那里了解业务。
数月,穆雷,戴蒙摩根大通首席信息官在画的著名公司的交易撮合人詹姆斯·李(吉米)jr .)和摩根大通(J.P. Morgan)伙伴的长期首席执行官杰弗里·沃克已经敲定交易的细节,将失去私人股本集团二十多年后在银行和它的前身公司的城墙。当时42岁的默里正有机会成为这家新企业的合伙人。
这是一生难得的机会，但在20多岁时与两倍于自己年龄的首席执行官达成交易的默里对此有些担忧。他担心不断飙升的杠杆收购市场，他认为这是由低利率和容易获得信贷推动的。尽管几乎没有其他业内人士对2004年发生的创纪录的3000亿美元的收购交易或随着投资者争先恐后地从看似轻松的利润中分得一杯羹而募集的私募股权基金的规模不断扩大有过重新考虑，但穆雷认为这些数字令人担忧。
穆雷是个说话快、工作狂，只要竞争对手一找他，他就会经常回避公众的关注。过去一年，他一直在向员工和其他投资者宣传，私人股本的未来将很快取决于运营扭亏——从重组后的公司中创造利润——而不是金融魔法。这是摩根大通集团长期以来采取的一种方式，但穆雷觉得，他在高层缺少关键的专业技能，无法加入他所依赖的紧密的交易撮合者团队。默里计划雇佣有实际经验的人——最好是前首席执行官——作为公司的正式合伙人。这些高管将与一位金融合作伙伴配对，帮助确定投资，并在他坚信将是一个美丽新世界的情况下扭转业务，尽管竞争对手正朝着相反的方向前进。
在2月下午的会议上，戴蒙认为穆雷加倍投入运营的策略很好。但他对这位充满热情的高管完成任务的能力发出了警告。戴蒙记得他曾对默里说，很少有公司的首席执行官既能成为出色的经营者，又能成为出色的投资者。2006年1月成为摩根大通首席执行官的戴蒙表示:“首先，你看到的是最高层的首席执行官。“但你需要一个像投资者一样思考的人。你的目标非常小。”
戴蒙是对的，但他低估了默里的耐心、纪律和逆来逆去的意愿。
2006年，摩根大通将其私募股权集团的收购和成长型股权团队剥离，成立了一家名为CCMP Capital Advisors的新公司。但直到2008年8月沃克退休后，穆雷才引进了三个新运营伙伴中的第一个:格雷格•布伦纳曼(Greg Brenneman)。布伦纳曼是一位广受欢迎的领导者，曾让从大陆航空(Continental Airlines)到连锁餐厅汉堡王(Burger King Corp.)和Quiznos等公司扭亏为盈。Murray还任命现年49岁的Brenneman担任CCMP的主席。
当被问及穆雷与其他私募股权巨头有何不同时，戴蒙反驳说，聘用布伦纳曼说明了穆雷的纪律和领导能力。穆雷能够将自己的自负抛在一边——正是这一特质让他在市场高峰时远离了竞争——将一位极具魅力的领导者引入董事会，担任工作主席，几乎相当于联合首席执行官。戴蒙表示:“你看，他能够吸引格雷格•布伦纳曼(Greg Brenneman)这样的人加入他的团队。然后他任命他为主席。这对CEO来说是件难事。”
Brenneman加入CCMP后,穆雷一年前他参军另一个首席执行官理查德•尼诺道琼斯公司前首席执行官,尼诺,现在52岁,已经把道琼斯转化为多元化的媒体公司通过25亿美元的收购和重组,捕捉鲁珀特•默多克(Rupert Murdoch)的新闻集团(News Corp)的注意。该公司在2007年12月买下了它。2009年9月，穆雷聘请了能源业资深人士卡尔·库尔茨(Karl Kurz)。虽然库尔茨不是阿纳达科石油公司(Anadarko Petroleum Corp.)的前任首席执行官，但他作为该公司的首席运营官，在该公司的全球扩张中发挥了关键作用。
默里坐在2006年举行的34亿美元，等待繁荣的34亿美元，等待繁荣，已经定位了他的团队利用私募股权的变化面孔。在这个世界上，成功将取决于公司挖掘他们的投资组合公司的业务战略的能力，并根据老式转型而不是金融工程产生收益 - 在公司上分层债务的过程，依赖于廉价的钱来自由股东现金。
哈佛商学院(Harvard Business School)教授约书亚•勒纳(Joshua Lerner)写了一篇25页的案例研究，内容涉及耶鲁大学(Yale University)首席投资长大卫•斯文森(David Swensen)以及该校所谓的捐赠模式，其中包括向私募股权和其他另类投资大举投资。“市场竞争越来越激烈。因此，像金融工程这样的老策略已经变成了一种商品。”
CCMP的优势在于其卓越的长期业绩记录;该基金由摩根大通合伙人(J.P. Morgan Partners)在2002年筹集，现已成为新公司的一部分。截至2010年12月31日，该基金的年化内部回报率为32%。在这段时间里，即使是最有经验的交易撮合者也为平庸的资产支付了过高的价格，并失去了许多大而有影响力的投资者的信任。
CCMP的交易制定者有投资陷入困境或未充分开发的中小型公司的历史。CCMP的首字母可以追溯到它以前的所有者化学银行、大通银行和制造商汉诺威公司，以及它以前的化身J.P.摩根合伙人。CCMP在吓跑了其他买家的企业或需要资金和新想法来发展的公司中持有1亿至5亿美元的股权。它关注的是企业价值在5亿至30亿美元之间的企业，在这些企业中，它可以对战略产生最直接的影响，尤其是针对公司衍生产品和创始人拥有的公司，以及他们的所有怪癖。
CCMP投资的公司几乎不是家喻户晓的——Crosstown Traders，一家位于亚利桑那州图森市的女装直销商，或位于加利福尼亚州圣莫尼卡市的网球频道。CCMP的合作伙伴卷起袖子，进行重组、重组和重组，以从其持有的股份中获得巨额利润。在独立之前，监管着74亿美元私人股本资产的CCMP投资于全球，包括亚洲和拉丁美洲的夹层债务、房地产、风险资本和其他领域。此后，该公司将业务范围缩小到北美和欧洲的收购和增长股权，在这两个地区，该公司的业绩最好，只专注于少数几个行业：消费/零售和媒体、能源、医疗和工业。默里最近在伦敦聘请了46岁的罗伯特·麦奎尔（Robert McGuire），他是摩根大通Cazenove的前副董事长，负责拓展该公司的欧洲业务。
“CCMP有正确的方法，”André Bourbonnais说，他负责监督加拿大养老金计划投资委员会的私募股权投资，该委员会是CCMP最大的投资者之一，有3.68亿美元的投资。“他们并不想成为所有人的一切。他们专注于四到五个核心领域，每个领域都有运营专家。如果你能提供运营成果，你就能真正脱颖而出。”
CCMP自己的运作是设计好的精英管理。布伦纳曼和默里领导着一个由12人组成的投资委员会，该委员会必须批准每一笔交易，但公司其他69名员工中的大多数人，包括15名分析师，都会在某个阶段参与投资过程。
现在，在禁欲一段时间后，默里和他的团队正利用他们二十年的经验扭转公司的颓势。去年，CCMP完成了三笔交易:它收购了需要流动性的家族零售商Francesca 's Collections和Infogroup的控股权，Infogroup是一家陷入困境但前景可观的信息公司;它成为了Chaparral能源公司的最大单一股东，该公司是一家独立的石油和天然气公司，负债过多，资产开发不足。此外，CCMP Capital Investors还在其第一支基金CCMP中进行了4笔投资:向总部位于得克萨斯州普莱诺的LHP医院集团(LHP Hospital Group)投资1.28亿美元;以1.6亿美元收购生产工业真空设备的英国科技公司Edwards Limited;2.12亿美元的费城食品服务和设施管理提供商爱玛客(Aramark Corp.)股份;以及4.33亿美元投资于生产发电机的威斯康辛州瓦克夏市的通用电力系统公司。
CCMP对操作的关注不是唯一的。埃里克Dobkin是高盛和公司的股本资本市场的创始人，Sachs＆Co.作为Microsoft Corp.这一私人股票公司表示，每天都会吹嘘它有能力管理这些业务，但很少有可以支持该索赔的轨道记录。“有很多金融家，但不是许多所有者管理者，”1999年作为一般合作伙伴退役但仍担任高盛组织的顾问主任以及该公司承诺和资本委员会的成员。像Dimon这样的Dobkin说，Murray与其他领导人不同，他对新想法非常开放，并将实施建议。它是Dobkin最近建议CCMP雇用伦敦的人以获得海外的批评大众。
默里的公司做了所有人现在都在做的事情:在后泡沫时代的交易环境中，对私募股权采取回到未来的方式。自2008年流动性枯竭以来，许多投资者都对私人股本持怀疑态度——那年秋天，由于投资组合公司的价值大幅缩水，基金经理们在面临自身资金问题时一直要求注资——私人股本公司意识到，运营经验至关重要。
“这是耐心和纪律，”默里说。“每个人都在鼓吹的行业专业知识，我们已经做了25年了。”
43号乔纳森林奇是一个伴侣，其简单的微笑平衡了CCMP首席执行官自20世纪90年代初以来与默里合作的合作伙伴，并补充说，该公司的纪律使金融灾害措施能够为股东提供下行保护。“我们与竞争对手之间的差异是我们将等待更好的入学点 - 价格 - 为公司而言，”他解释道。“因为它是可行的，我们不会跳过交易。我们知道周期。“
上世纪80年代，现代私人股本行业初具规模，CCMP领导团队的大多数成员开始磨练自己的操作技能和交易直觉。1983年，也就是《门口的野蛮人》让Kohlberg Kravis Roberts & Co.以当时创纪录的250亿美元杠杆收购RJR Nabisco的七年前，刚从哈佛商学院(Harvard Business School)毕业几年的杰弗里•沃克(Jeffrey Walker)向化学银行(Chemical Bank)董事会提出了建立风险投资业务的建议。(当时“私募股权”一词还未被使用。)董事会承诺向该集团投资2亿美元，该集团将被称为Chemical Venture Partners，这是第一家银行内部的私募股权合伙企业。
一年后，制造商汉诺威(Manufacturers Hanover)聘请了刚从波士顿学院(Boston College)毕业的默里(Murray)参加其信贷培训项目。1989年，他成为中级市场贷款部门的副总裁，尽管竞争银行试图招募他，但他表现出了早期的耐心，这种耐心后来成为他职业生涯的标志。
“我以为从工作中跳到工作太容易，”默里·穆雷说，他继续在银行工作的同时从哥伦比亚大学获得他的MBA。“我认识到我围绕着聪明的人，可以教我很多。”
1989年，在曼哈顿以北约30英里的纽约北塔利敦长大的默里加入了新重组的MH Equity Corp.，该公司将汉诺威的私募股权集团与其杠杆融资部门合并。MH Equity开始对传统制造和零售公司进行中端市场杠杆收购——这是CCMP目前关注的焦点之一——以及一些与银行客户的联合投资。穆雷能够准确地回忆起20年前他参与的交易细节，他取得了成功，在明尼阿波利斯连锁超市拜尔利(Byerly’s)上赚了四倍的钱，在明尼苏达州普利茅斯(Plymouth)一家工程和制造公司Deltak上的投资赚了七倍的钱。他的同事们说，他希望员工也能像他一样冷静地掌握细节。
1991年，Chemical Bank收购了众所周知的竞争对手Manny Hanny。此次合并将MH Equity的4名投资专业人士与Chemical Venture partners的6名合作伙伴联合起来，其中包括Lynch，他目前负责CCMP的投资者关系，是交易合作伙伴和投资委员会的成员。沃克,他接管了合并后的集团,穆雷的老板在接下来的十年半,创造了一个创业环境,每个人都做自己的交易和得到他们的手脏修复什么并不在他们的公司工作——一种体验CCMP目前的成功的关键。
沃克以出色的投资者而闻名，他认为他的集团没有做不到的事情，投身于夹层债务、房地产和全球投资。1996年，Chemical Bank与Chase Manhattan Corp.合并，Chemical Venture Partners更名为Chase Capital Partners。沃克仍在掌舵。Chase Capital是一家风险投资公司，这在很大程度上是因为这是Walker的热情所在，尽管该公司35%的交易都是杠杆收购。穆雷监督了最好和最大的收购，是集团的明星交易撮合者。
2000年，摩根大通(JPMorgan)和大通(Chase)合并，为该集团带来了首笔可观的外部资金。两年后，已更名为摩根大通合伙人(J.P. Morgan Partners)的摩根大通募集了一只机构基金，目前仍由CCMP管理。全球投资者基金(Global Investors Fund)的大部分资金来自摩根大通，但它也有加拿大养老金计划(Canada Pension Plan)和密歇根州等有限合伙人，以及摩根大通富有的私人客户。
私募股权以外迅速变化。资金现在主要来自诸如养老金计划等巨大机构而不是高净值投资者。投资者的性质最终会影响所提出的资金的规模以及私募股权公司所追求的公司的类型。Blackstone Group，KKR，Texas Pacific Group和其他人正在推出将在世界上任何地方的广泛行业中投资大公司的巨大。
2004年7月，摩根大通收购了第一银行，为戴蒙管理合并后的银行和摩根大通合伙人最终分拆奠定了基础。戴蒙希望减少银行对私人股本的敞口。他还认为，在管理银行资金和客户资金方面可能存在冲突。
戴蒙表示:“我希望确保我们不会陷入这样的境地:作为一家银行，摩根大通的需求阻止我们为某个客户做一些事情。”
在2000年代中后期，私人股本公司依靠资产负债表操作来维持其所收购公司的价值。这意味着更好地管理营运资本——例如，通过减少库存提取现金——并将债务分层，以便向股东支付股息。解决办法很简单:将一家公司私有化，清理其资产负债表，然后迅速让它再次上市。私人股本公司甚至开始相互出售公司，新买家希望仍能从中榨取价值。
在摩根大通合伙人(J.P. Morgan Partners) 2005年的年度投资者会议上，默里对不断上涨的交易价格、不断增长的杠杆率和不断缩小的信贷息差表示担忧。“穆雷并没有粉饰艰难的消息，”Simon Guenzl说，他是价值73亿美元的Paul Capital的合伙人，该公司是从机构投资者手中收购现有私募股权股权的先驱。亚博赞助欧冠“他会给你一个直截了当的答案，他关注的是如何从投资者那里得到最好的回报，而不是自我。”
为了帮助CCMP制定分拆后的战略，Murray请Lynch分析集团所有交易的表现。林奇是土生土长的芝加哥人，拥有哈佛大学(Harvard) MBA学位。他发现，该集团在北美和欧洲的成长型股权投资和收购方面最为成功。Murray认为投资者会越来越多地将资金分配给专业的私募股权公司，他敦促CCMP削减其不太成功的专业业务。该公司在亚洲、拉丁美洲、夹层融资和房地产等领域裁员。
随着穆雷在CCMP中的地位不断提升，他自然而然地成为沃克的接班人。沃克于2008年1月退休，开始了一系列慈善事业。(在他漫长的职业生涯中，他一直与非营利组织密切相关。)事实上，早在沃克退休之前，穆雷就一直扮演着重要的管理角色。他的想法是提拔林奇、克里斯托弗•贝伦斯和蒂莫西•沃尔什等团队的长期成员——他们现在都是投资委员会的成员——来领导各自的行业。
Murray还压制了他称之为CCMP的“南瓜形”组织结构。他说，问题在于CCMP有太多的中层管理者，他们没有足够的经验来真正发挥作用，但有太多的经验来在门口检查他们的自我。默里——沃尔什幽默地说他有一种“自我管理”——谨慎地指出，他挑选的人的自我不会妨碍与芝加哥和纽约金融中心以外的公司密切合作。
默里补充道：“我不认为世界还需要一个对自己评价很高、拥有纽约投资世界观的31至36岁的年轻人。”。“这在阿尔伯克基是不行的。”
默里用沙漏代替了南瓜，在沙漏中，非常高级的运营人员得到了许多初级分析师的支持。事实上，这家公司现在只有三个头衔:合伙人、委托人和合伙人。默里保留了沃克安排的周一上午的会议，这是一个交流想法的论坛，让公司的年轻成员与投资委员会互动。在会议上，每个人都被包括在内，没有人资历太浅，不能提出投资论点。然而，“他讨厌人们做笼统的陈述，”沃克说。“他说，‘证明给我看。’”
分析师和合作伙伴首先要确定行业趋势，包括行业的动荡和公司之间的估值异常。然后他们讨论具体的投资，并针对这些投资提出可行的想法。运营团队利用其扩展的网络和其他联系人来执行这些想法。例如，在医疗保健领域，当前的主题包括家庭保健，在人口迅速老龄化和仿制药的情况下，美国政府寻求降低不断上涨的成本，家庭保健应该会受益。
对于Murray来说，CCMP最终成功的关键之一是吸引了经验丰富的作业者，从Brenneman开始。2006年，CCMP为摩根大通全球投资者基金(J.P. Morgan Partners Global Investors Fund)投资Quiznos时，默里亲眼目睹了自己的技能。在布伦纳曼和他的老朋友戴蒙谈论投资Quiznos之后，默里说服了布伦纳曼在那年担任这家三明治连锁店的首席执行官;在接下来的18个月里，这位新任首席执行官重新调整了公司的战略。这足够让默里相信他想让布伦纳曼永远留在他的队伍里。
默里在2008年9月任命布伦纳曼为投资委员会的工作主席和成员，该委员会必须一致批准所有投资。Brenneman是一个虔诚的教徒，他在堪萨斯州的门诺教派长大，他和妻子在教堂里指导年轻夫妇。他说，尽管其他私募股权公司认识到CCMP的模式是成功的，但他们不太可能复制它，因为合伙制被稀释了。
布伦内曼在休斯顿的办公室工作，他有一只11岁大的麦顿梗犬，名叫德克萨斯。他打趣道:“我们是长期的贪婪。”
布伦纳曼是一个乐观的人，他总是有一个有趣的故事来讲述，无论是关于他在1994年到2001年担任大陆航空公司总裁时与工会飞行员的谈判，还是关于他与儿子安德鲁就大学学费问题进行的谈判。他还能激发人们的忠诚。
Francesca首席执行官John de Meritt是Brenneman的老朋友，从大陆的日子里。到2009年12月，De Meritt对他听取的私募股权公司听取的承诺和战略思想不满意，据渴望再次达成交易，并从更大的零售商处于快速增长的零售连锁店举行股份。相反，他打电话给Brenneman安排会议。但是，他的旧伙伴跳起飞机从休斯顿到西雅图。“我不能等到他回来后，”德法利特告诉布伦曼的助手。“让我和他一起飞翔。”
布伦曼同意了。在飞行过程中，德梅里特告诉他，他知道CCMP不会以最高出价收购，但弗朗西丝卡希望获得该公司的运营专业知识和财务纪律。CCMP有着悠久的历史，拥有独特的家族和创始人所有的公司，弗朗西斯卡公司就是其中之一。它在包括卡贝拉、1-800朵鲜花和维生素专柜在内的零售商中也有着良好的业绩记录。
德梅里特回忆自己对布伦内曼说:“我们算出了你愿意支付的最高金额。”“这不是我们能得到的最大限度。但我们希望弗朗西斯卡餐厅能得到我们信任的人，并尽快关闭。”
2010年2月，CCMP在没有正式拍卖程序的情况下，以2.09亿美元的全股权融资交易获得了Francesca的81.5%股份;据银行家称，这是未计利息、税项、折旧和摊销前利润(ebitda)的8倍。一个韩国家族创立了Francesca’s，作为高档流行的Anthropologie和类似精品店的替代品。它之所以对投资者有吸引力，是因为它为消费者创造了一种“寻宝”模式——稀奇古怪的廉价房地产。开业至少一年的208家门店几乎都是盈利的。
布伦纳曼将与弗朗西斯卡的合作过程描述为合作。在这种情况下，家族并不需要股权来推动增长——该公司为此创造了大量现金——但它确实需要流动性。CCMP利用自己的网络帮助德梅里特组建了他的团队，聘请了首席财务官、首席信息官和首席营销官，并制定了发展公司的战略计划。这也帮助Francesca 's利用房地产市场疲软的机会，在去年增加了50家门店。这家零售商计划在2010年前后开设300家新店。2010年，Francesca的业绩超出了计划，销售额同比增长71%，ebitda同比增长72%。去年11月，Francesca完成了资本重组，并向股东发放了1亿美元的股息。据银行家说，该公司正为明年上市做准备。
前道琼斯首席执行官赞尼诺（Zannino）加入CCMP，担任董事总经理、投资委员会成员以及与凯文·奥布莱恩（Kevin O’Brien）共同领导的消费者/零售和媒体团队。毫不奇怪，Zannino是一位平静自信但热情新鲜的高管，他对Infogroup感兴趣。Infogroup是一家在数据库营销方面非常知名的公司，也是互联网时代收集消费者关键信息的少数主导企业之一。当赞尼诺在道琼斯任职时，他面对着数据库和直销的力量以及传统广告模式的急剧衰落。Zannino将该公司从70%的收入来自报纸的业务转变为在线巨头后，看到了Infogroup的潜力。他还认识信息集团的银行家EvercorePartners，从他在道琼斯的日子起。
Infogroup由创始人拥有，是一家独特的企业，竞争对手很少，而且有很大的上升潜力，因为它的股价已经跌得如此之低。它非常适合CCMP。当然，前提是Infogroup能挺过股东诉讼，以及美国证券交易委员会(Securities and Exchange Commission，简称sec)对前高管潜在证券欺诈的调查。
Zannino和O 'Brien从2000年开始就在CCMP及其前身公司工作，他们对Infogroup进行了研究，以确定任何可能的惊喜。他们很快认定，这家总部位于奥马哈、收入5亿美元、ebitda达9000万美元的公司本质上是由25家独立的、价值2000万美元的企业组成的松散联盟，这些企业多年来被收购。
Zannino说：“他们有25个不同的企业，有25个不同的竞争对手和客户群，还有一个我们无法依赖的管理团队。”。“这吓跑了不少买家。活动部件太多，他们没有精力。”
CCMP有自己的工作要做。Infogroup的创始人从未做过薪酬或长期战略规划。尽管高管们有过往记录，但他们的收入存在巨大差异。赞尼诺、奥布莱恩和他们的团队决定，可以将独立的业务合并为四到五个集团，这样就可以对客户有影响力，并可以交叉销售产品。CCMP还得出结论，美国证券交易委员会的调查和股东诉讼不会造成剩余责任。最后，只有少数几家公司提出了最终报价。此次私有化交易于2010年7月完成，CCMP以每股8美元的价格投资3.38亿美元。
第一天，CCMP就组建了一个新的管理团队，包括克莱尔·哈特(Clare Hart)担任首席执行官。哈特是赞尼诺在道琼斯公司的同事，曾任道琼斯企业媒体集团(Dow Jones Enterprise Media Group)总裁。该集团是一家价值7亿美元的实体，由Factiva、道琼斯指数、新闻通讯社、牌照和金融信息服务部门组成。CCMP还聘请了一位新的首席财务官、人力资源和研究部门的新负责人，以及一位总法律顾问。它成立了一个新的董事会，由许多外部人士组成，其中包括Infogroup的竞争对手Epsilon Data Management的前首席执行官迈克尔•艾卡里诺(Michael Iaccarino)。哈特现在正在实施新的激励计划，并对管理团队的其他成员进行了评估。
赞尼诺说，这个想法是要把Infogroup转变成一个端到端的数据营销机构，从活动发展到战略和财务规划。他补充称:“我们希望成为不可或缺的合作伙伴，而不仅仅是数据交换中心。”
对于CCMP的能源团队来说，2010年4月该公司对位于俄克拉荷马城的独立石油和天然气生产和勘探公司Chaparral的投资就是卷起袖子，搞得脏兮兮的。Kurz, 49岁,曾经历过1980年代的德州石油危机,和其他在CCMP听说茂密的树丛联合创始人马克费舍尔很感兴趣一些交易时遇到问题后他的公司在大宗商品价格下降的气流在金融危机期间。自1988年以来，菲舍尔通过收购增加了储量和产量，并加强了俄克拉荷马州、北德克萨斯和西德克萨斯二叠纪盆地的资产——在此过程中债台高筑，从而建立了一家成功的公司。到去年年初，他需要资金来加强Chaparral的资产负债表并继续增长。
贝伦斯主要投资于能源、分销和工业领域，库尔兹则是德州农工大学的石油工程师，带着浓重的德州口音。贝伦斯负责金融方面的工作，利用他在大通银行(Chase)的经验，在20世纪80年代末为钢铁、铝和基础制造业公司提供贷款，当时这些行业正处于困境。库尔兹在阿纳达科的9年里负责了价值360亿美元的石油和天然气交易，他提供了技术专业知识。
Kurz和Behrens提出了一项涉及开发核心资产的计划，包括去年钻探或参与300口井。库兹想利用一种注入二氧化碳的技术，迫使更多的石油从陈旧、枯竭的储层中流出。这一过程将使查帕拉尔的现有储量增加一倍以上。贝伦斯和库兹还计划增加一名首席运营官和一名新的碳倡议负责人，并将决策推进到现场层面。贝伦斯说：“马克有大量的资产存货需要追踪，但他必须为公司增加人力资本。”。
贝伦斯强调，费舍尔一开始只有5000美元和一个秘书。“他是一名企业家，所以他自己做决定，”他说。“大多数都是正确的，但你只能这么做这么长时间。”
库尔兹补充说:“马克多年来一直在研究这类举措，但从外部招聘人才能让公司更上一层楼。”
当然，并非CCMP的所有投资都是在合适的时机进行的。2006年11月，该公司投资了北美住宅和商业备用发电机制造商Generac，距离私募股权市场的顶峰不远。默里的同行称，他喜欢这个行业，而且Generac的所有者是企业家罗伯特•克恩(Robert Kern)。默里的风格、个性和交易方式自职业生涯开始以来从未改变。默里说，CCMP的理由是，美国没有对能源基础设施进行必要的投资，停电将继续增加，从而扩大发电机的整体市场。科恩对通用电气管理得很好，但没有充分利用第三方分销安排等机会。穆雷表示:“我们喜欢营造一个创业的环境，让它变得更专业。”穆雷与沃尔什共同领导了这项交易。
永恒之域表现得好。但是，经济衰退，消费者耐用品等消费者销售人员可以努力下降20,000美元。默里和沃尔什花了2008年，并于2009年的一部分通过购买陡峭折扣的一些债务来杠杆化。截至2009年底，该公司已恢复，CCMP帮助它进入新的市场，如便携式备用发电机。CCMP决定在去年年初开业的IPO窗口时占据全球公众。2月11日，世纪开始以13美元的份额交易。（落下春天后，它已经上升到16美元以上的份额。）“我们非常自豪，”默里说。“那种流派的很多交易并没有做得好。”
私募股权处于转折点。虽然一些泡沫已经回到市场 - 信贷比2008年深度的思考更广泛的可用 - 过去十年的烈士交易不会随时返回。在这种环境中，默里相信他公司的纪律和运营经验将为CCMP成为优势。有点谦卑也有助于帮助。“史蒂夫永不防守，”迪蒙说。“他是第一个说你对某事的正确性。”在新的私募股权世界，这种态度将被误需要。