格兰德霍夫(Jerry Grundhofer)通过收购美国合众银行(U.S. Bancorp)跻身美国银行业前十。
杰克Milligan
2000年11月
亚博赞助欧冠机构投资者杂志
格兰德霍夫(Jerry Grundhofer)通过收购美国合众银行(U.S. Bancorp)跻身美国银行业前十。投资者担心，firststar的首席执行官可能操之过急。
银行家不应该把赌注押在银行身上。
但市场似乎认为杰里•格伦德霍夫(Jerry Grundhofer)就是这么做的。
在过去两年中，Firstar Corp.总裁兼首席执行官格伦霍夫（Grundhofer）推动了三次收购，每次总资产都翻了一番。当最后一个项目在2001年上半年完成时，Firstar将以其位于明尼阿波利斯的目标公司美国银行的名称和总部命名。该行资产1600亿美元，将成为美国第八大商业银行。
对于一家初创于辛辛那提的Star bancc Corp.、1993年格伦德霍夫成为首席执行官时仅有60亿美元资产的公司来说，这是一个惊人的增长。1998年末，他首次大规模收购了总部位于密尔沃基的Firstar银行(Star bancc采用了收购的名字)，分析师们对他大加赞赏，并将其股价推至经拆股调整后的40美元，当时格伦德霍夫这位鼓舞人心的拉拉队队长和专注于削减成本的人，让他们相信这笔交易是明智的。仅仅5个月后，他就宣布了收购Mercantile Bancorp的计划。圣路易斯。这一消息甚至令仰慕苹果的分析师感到不安，该公司股价跌至26美元，但其顶级市场市盈率仍为34倍。
事实证明，与美国银行的交易是迄今为止最艰难的一笔交易。新闻机构纷纷庆祝这一合并，不仅两家银行合并了，两兄弟也合并了——杰里·格伦霍夫的哥哥杰克经营着美国银行公司——不可避免地引发了“格伦霍夫兄弟”的头条新闻。但华尔街的反应远没有那么乐观。在10月初两兄弟握手后的一周内，Firstar的股价下跌了5美元，至17美元，当时收购价值为210亿美元。该公司市值为160亿美元，仅为18个月前的一半——尽管该银行的资产和收益增长了大约四倍。（当金融类股在10月底反弹时，Firstar重新攀升至19美元上方，市值增加了20亿美元。）它的市盈率（一度是银行业最好的之一）为16，对大银行来说仍然很高，但远低于一年前的28倍。所有这些都是在该公司公布第三季度营业利润增长22%之后发生的，尽管格伦霍夫预计美国银行公司合并后的收益将“立即增加”。
市场的反应令格伦德霍夫感到震惊，他为自己从未低于预期收益而自豪。他今年的收入增长率有望超过20%的目标，而且他的利润率一直高于其他大型银行。作为一名出色的推销员，他似乎无法让华尔街相信，firststar和U.S. Bancorp是互补业务的“完美结合”:例如，firststar带来了零售银行业务的优势，USB在其Piper Jaffray子公司拥有投资银行业务。
格伦德霍夫说:“这是一个为童话故事和历史书创作的故事。”
问题在于，华尔街已经看到太多银行业童话都以不幸收场。所有这些都有相似的情节元素:快速增长的地区基地，高超的成本-
削减议程和积极进取、经验丰富的集成商，他们追求规模和权力，结果一败涂地。阵亡英雄的名字大家都很熟悉：银行一号公司、第一联合公司、富国银行和美国银行本身。在大通曼哈顿公司（Chase Manhattan Corp.）同意收购摩根大通（J.P.Morgan）后的三周内，杰里·格伦霍夫（Jerry Grundhofer）被收购的消息传出，一些街头人士认为杰里·格伦霍夫（Jerry Grundhofer）只是随波逐流，没有遵循明确的战略。Bruyette&Woods银行分析师约瑟夫·杜万（Joseph Duwan）表示，“这在很大程度上是对另一笔大额交易的情绪反应。”
“我控制不了，”格伦德霍夫抗议道。“你不能总是在自己的时间范围内完成。”
格兰德霍夫已经很久没有面对过这样的质疑了。从他进入星空银行的那天起，他就经常和华尔街进行有效的沟通;他连续28个季度的每股营业利润都创下纪录，但这并没有影响他的业绩。事实上，在今年第三季，除去并购相关费用，firststar的平均资产回报率为2.0%，创历史新高，股本回报率为23.7%，令人印象深刻。根据美国联邦存款保险公司(fdic)的数据，今年前六个月，资产规模超过100亿美元的firststar大型银行同业的行业平均比率分别仅为1.2%和13.9%。
人们对Grundhofer收购USB的疑虑部分来自于Grundhofer试图收购价值860亿美元的USB。过去一年左右，USB一直在苦苦挣扎，原因是增长放缓，股价在1999年年底未能达到预期收益后下跌。2000年前9个月，美国人的收入仅增长3%，而消费者银行业务的收益则持平。但在营业基础上，除去合并相关费用和证券交易，资产收益率为1.9%，净资产收益率为20.4%。这些基本面因素，再加上USB 10倍的市盈率，使得明尼阿波里斯银行对firststar来说既具有吸引力，又负担得起。
USB进行了一些自我反省，在9月份进行了一项战略评估后，得出的结论是，营收增长不够快，市值(10月底为180亿美元)不足以进行收购，该公司首席执行官杰克•格伦德霍夫表示，“我们需要规模，以跟上技术投资的步伐，成为我们业务的领导者。”
几个月来，分析人士一直在猜测一场usb - firststar的比赛，grundhofer夫妇同意他们的推断。当杰克打电话给杰里，告诉他评估结果时，杰里知道他必须出价，否则就得把USB转给别人。他不能让杰克等。
“你不能对别人这么说，”杰瑞难以置信地说。“你不能!”
尽管Grundhofer不同意市场的反应，但他知道合并后的USB整合将是困难的。因此，他表示，他做出了“非常保守的费用假设”，并将整合时间表延长至2003年第一季度，以尽量减少对员工和客户的干扰。分析师们对此感到惊讶，并在宣布合并的当天对Grundhofer进行了盘问。他坚持认为最好是“保守和现实”。我们从未经历过如此规模的整合。”
还有一种挥之不去的恐惧，那就是他可能还没有结束。当被问及未来的交易时，杰里·格兰德霍夫回应道:“我们结束了。我们对更多的收购不感兴趣。我们会把这笔交易做好的。”
56岁的杰里·格兰德霍夫(JERRY GRUNDHOFER)在成本控制方面建立了自己的记录和声誉。这是一种痴迷。firststar的效率比(非利息支出占收入的比例)是业内最高的:第三季度为40.5%，不过这还不包括与并购相关的成本。(总而言之，这一比率为50.1%，对于一家大银行来说，这一比率在历史上是不错的，但在后工程技术时代，这一比率还不足以让许多分析师满意。)格伦德霍夫表示:“作为一个低成本供应商，企业拥有巨大的战略优势。”“它让你能够应对挑战，在资产负债表的资产和负债方面具有竞争力，并照顾好客户。”
和他61岁的哥哥一样，格伦德霍夫也是在加州的富国银行(Wells Fargo Bank)晋升的。两人都把富国银行前首席执行官卡尔•赖查德(Carl Reichardt)灌输给他们的上世纪80年代成本管理原则牢记在心。后来，杰里将所谓的“威尔斯之道”(Wells way)——通过战略投资和慷慨的员工激励来平衡效率——改编成了所谓的“第一之道”。他说:“这项业务真的非常简单。收入增长快于支出，伟大的事情就会发生。这是咒语。”
1987年，格兰德霍夫脱离了富国银行，开始在其他地方测试这种想法。当时，洛杉矶安全太平洋公司(Security Pacific Corp.)董事长兼首席执行长史密斯(Robert Smith)聘请格兰德霍夫管理其零售银行业务。安全太平洋很快就遇到了严重的资产质量问题，导致被美国银行(BankAmerica Corp.)收购。但在三年的时间里，Grundhofer的子公司将净利润从1.25亿美元提高到了4.25亿美元。“这家伙太棒了，”现已退休的史密斯说。当史密斯和其他人处理银行日益加深的财务问题时，格伦德霍夫“是公司里持续创收的人，这救了我们的命，”史密斯说。
1992年4月，美国银行宣布与太平洋安全公司(Security Pacific)达成交易后，被史密斯提拔为总裁兼首席运营官的格伦德霍夫在那里待了一年。在美国银行占据主导地位之后，很少有太平洋安全公司的高级职员能坚持很长时间。1993年5月，格伦德霍夫开始在辛辛那提举办自己的演出。在拒绝了当地竞争对手Fifth Third Bancorp的收购后，Star bancc陷入了困境。
明星需要一些，嗯，明星的品质，格兰德霍夫引进了它。格伦德霍夫与曾流亡于安全太平洋的理查德·戴维斯(Richard Davis)和戴维·莫菲特(David Moffett)密切合作，将该机构打造成了美国最赚钱、效率最高的银行之一，取代了长期以来的效率冠军Fifth Third。戴维斯和莫菲特目前仍分别担任零售银行业务副董事长和首席财务官。2000年第三季度的效率率为41.5%。
随着华尔街的反应和Star的股价飙升，Grundhofer利用这笔交易货币成长为一家比中型地区银行更重要的公司。1998年11月，资产为150亿美元的Star公司以75亿美元的股票收购了资产为230亿美元的密尔沃基Firstar公司。5个月后，新Firstar轰然倒下
这家拥有330亿美元资产的多州控股公司还将获得100亿美元。
star - firststar的合并表明，格伦德霍夫将成为并购领域的一股力量。但分析人士对Mercantile交易达成的速度感到震惊。分析师们对收购USB的怀疑反应，与他们对收购Mercantile的反应如出一辙——正如格伦德霍夫声称的机会主义，与他近一年前的言论如出一辙。“我是否希望《重商》在六个月后上映?”当然,”他说。“但我马上就会再做一次。这对我们的股东来说是笔大买卖。”
可以肯定的是，Mercantile合并所带来的巨额支出，破坏了firststar自我标榜的效率比。但在今年第三季度末，格伦德霍夫宣布，系统集成已经完成:“我们已经完成了合并的成本节约和协同效应，并显著提高了公司的效率。”格伦德霍夫指出，这些结果已经被承诺在2000年实现，而且“在年底之前就实现了”。但对于一个正在消化U.S. Bancorp消息带来的冲击的市场来说，这还不够快。
所罗门美邦(Salomon Smith Barney)银行业分析师鲁奇•马丹(Ruchi Madan)表示:“如果你认为firststar的管理层那么好，那么他们就应该收购表现不佳的零售特许经营。”马丹对格伦德霍夫及其逻辑表示同情。“我认为收购USB的时机令人失望，因为Firstar从未有机会证明自己对Mercantile营收趋势的影响。这有点推迟了回报。”
杰里和杰克对恢复兄弟关系的回报或逻辑毫不怀疑。他们和一个姐姐一起在洛杉矶郊区的格兰岱尔长大。他们的父亲是酒保，母亲在餐饮行业工作。杰里似乎经常跟着哥哥走。两人都曾就读于洛杉矶的耶稣会学校，包括洛约拉高中和洛约拉大学。都打棒球。两人都在富国银行为雷查德工作。“杰克和我很像，”杰里曾经说。“我们思考问题的方式是一样的。我们经营公司的方式基本相同。”
他们相互的喜爱和钦佩将会有所帮助，因为他们将在一起一段时间:杰克计划担任合并后的董事会主席，直到2002年底退休。在10月4日的联合新闻发布会上，杰克介绍说杰里是他们90岁的母亲“最喜欢的儿子”。杰瑞，虽然现在在驾驶的优越的盈利能力和收购货币，称杰克是“美国最好的银行家。”
杰克在20世纪90年代建立了第一银行系统和总部位于俄勒冈州波特兰的美国银行集团，该集团于1997年收购了该集团，并盗用了该集团的名称。他之所以赢得“开膛手杰克”的绰号，是因为他下令实施严厉的裁员和财务纪律。和杰瑞一样，他把效率降低到了低40%的范围。但这一令人印象深刻的转变在去年第四季度撞上了一堵墙，因为贷款增长放缓，与Piper Jaffray合并和技术投资相关的成本推高了非利息支出。自那以后，公司的年收入增幅一直保持在个位数。USB的形象因其违反消费者隐私条例的判决而进一步受损。8月份，该公司总裁兼首席运营官菲利普·希斯利辞职，称他想在其他地方找到一份首席执行官的工作。
尽管grundhofer有很多共同点，但他们有不同的个性和风格。杰克有一种强硬的棱角和一种通常被解释为傲慢的自信，尽管最近的事件可能使他成熟了。杰克承认:“我们犯了过度承诺和低估承诺的错误。”他表示，USB在减少成本、更多地关注“以客户为中心”的需求时，迎来了一个重要的转折点——这一品质应该与firststar非常契合。谦卑的杰克补充道:“杰里和理查德·戴维斯在大型零售分支业务方面的经验比我们丰富得多。他们有不同的模式，我们认为这是正确的。”
杰瑞以一种更和善、更温和的方式进入了星银行。1993年4月，在接受这份工作后不久，格伦德霍夫在辛辛那提做了短暂停留，在飞回加州之前，他向匆忙召集来见他的大约30名高级管理人员发表了讲话。准备迎接乔治·巴顿将军的军队，与诺曼·文森特·皮尔的关系更密切。
当时在场的执行副总裁韦恩·舍克利夫(Wayne Shircliff)回忆说:“他说过去是这样，但那已经过去了。”“然后他开始描绘一个远景。”杰瑞·格伦德霍夫(Jerry Grundhofer)发表了一场鼓舞人心的演讲，就像雨落在干旱的土地上一样。格伦德霍夫说，他告诉他们“脱下麻布，不要再打自己了。”你比你自己认为的要好得多。”他认为他们不是一群表现不佳的落伍者，而是“需要一些活下去的优秀员工”。他充满魅力的热情和乐观主义似乎是理想的领导力处方。
“很难不去关注杰瑞，因为他对自己所做的事太相信了，”史密斯说，他以前是太平洋安全公司的老板。但吸引人们的不仅仅是他的热情。他奖励业绩，这是Firstar备受赞誉的销售文化的重要组成部分。许多零售银行因员工流动率高、服务质量低而臭名昭著，它们很难找到正确的薪酬和激励公式。格伦德霍夫和他的消费者沙皇戴维斯建立了精英管理制度，并让他们的分公司经理负责。这些官员对自己的损益表负责，如果他们表现出色，可以将基本工资提高40%至50%。亚慱体育app怎么下载
格伦德霍夫的“威尔斯之道”的严谨性从未潜伏在远离地表的地方。“他对每一条业务线和每一个市场都有很强的把握，这一点渗透到整个公司，”辛辛那提Firstar公司贷款机构的舍克利夫说。不能实现业绩的经理也不会在这个格伦德霍夫长期工作。“如果你做得不好，看看我们会多快让你离开，”戴维斯说。
作为新美国合众银行(U.S. BANCORP)的首席执行官，格兰德霍夫将执掌从田纳西州到加利福尼亚州的一个拥有2200家分支机构、24个州的帝国。唯一一个与usb - firststar有显著重叠的地方是在明尼苏达州。USB为西方消费市场提供entrée，该市场每年平均增长7.5%，是中西部大都会地区增速的两倍。格兰德霍夫说:“如果我们有一个分销系统，我们知道如何竞争，而美国合众银行给了我们这样的系统。”“我们将把中心地带的价值与西方的增长市场结合起来。”
仅加州就如此之大，如此诱人，以至于好斗的Grundhofer满足于不去争夺第一的市场份额。他坚称，在美国银行(Bank of America Corp.)和富国银行(Wells Fargo)主导的加州，USB仅排在第四位。杰克兄弟补充道:“我们在加州有60亿美元的存款，这是一个很好的立足点，而且发展得很好。你不需要成为第一名就能赚很多钱。”
在批发方面，USB拥有交易处理和商业支付业务，如ATM服务和公司信用卡，Jerry Grundhofer说，这些业务每年至少增长20%。再加上投资银行Piper Jaffray及其管理的1,450亿美元资产，Firstar若想扫清增长障碍，减少对存贷利差不断缩小的依赖，就需要增加至关重要的费用收入。合并后的U.S. Bancorp将有43%的收入来自佣金，而Firstar第三季的这一比例为35%。格伦德霍夫表示:“我们当时没有完整的金融产品。”“这改变了我们的公司。希望这能改变我们的市盈率"
有迹象表明，“第一之路”正从早期的交易中获益。据Salomon的Madan称，1999年第二至第三季度，也就是star - firststar合并约六个月后，firststar老分支机构的贷款增长了16%。这是一年前的两倍，而且在截至1999年9月的12个月里，正朝着原来的Star分行22%的贷款增长率上升。
在最近跳槽到所罗门之前，马丹在普惠集团(PaineWebber Group)做了这项研究，她没有正式更新这项研究。但她表示，老firststar的贷款和存款趋势正在继续改善，甚至最近整合的Mercantile分行系统今年的存款也出现了温和增长。她说:“与它的来源相比，这是不可思议的。”“我认为，如果投资者能够看到Firstar与Mercantile的交易，那么(USB)交易的风险就会降低。”但那需要几个季度的时间，而格伦德霍夫没有等待的奢侈。
现在，他必须证明，他在过去的星银行(Star bank)开始使用的公式具有持久的效力。从1995年到1999年，Star和后来的Firstar的每股收益每年增长16%到25%。根据First Security Van Kasper分析师Eric Rothman的说法，Star是“消费者银行机构的批发银行主管”。格兰德霍夫和戴维斯通过将更大的权威引入分支系统、教授平台人员如何销售以及强调作为一个低成本生产者的优点，扭转了局面。戴维斯通过一种“伙伴制度”复制了他在零售业的成功，即把被收购银行的经理与firststar的导师配对。
格伦德霍夫每月与银行23个主要业务部门的负责人举行“利润会议”。所有这些企业都遵循“经营杠杆”原则，即必须将成本控制在收入的50%以下，这样才能不断提高效率。firststar预计每年税前支出总额将减少2.66亿美元。这是USB成本的8%，也是两家公司总成本的5%。
为了保证服务质量，每一个firststar单位都承诺提供“五星级服务保证”，如果不能提供，客户最高可收取250美元。格伦德霍夫说，这将是新USB的一个特点。他还密切关注每个人悬而未决的事务，他称之为“管道”。Shircliff说:“我把管道放在口袋里，以防碰到Jerry。”务实、不计一切代价的心态是Firstar文化的一个核心方面。亚慱体育app怎么下载格伦德霍夫说:“我们有赢得比赛的意志力。在这里，没有成功是无法接受的。”
这位首席执行官把大部分时间花在会见firststar的客户或员工上，据所有人说，他的热情近乎于福音派。莫菲特表示:“他把自己的愿景和抱负推销得非常好。”莫菲特目前担任公司副董事长，在合并后仍将担任首席财务官。“杰里有令人难以置信的热情，”托马斯·布朗(Thomas Brown)表示赞同。布朗是一位经验丰富的分析师，目前在纽约经营着对冲基金Second Curve Capital。“这种热情是有感染力的。”
格伦霍夫显然认为，他的投资者也应该抓住这种精神。他已经为合并后的银行指定了一个管理团队，他说，这个团队代表了两家公司中的佼佼者。两兄弟下面的位置被平均分配。除Davis和Moffett外，第一支AR特遣队由技术总监William Chenevich（见方框）组成；Joseph Hasten，大型企业银行业务副主席兼负责人；人力资源部执行副总裁史蒂夫·史密斯；和总法律顾问李米涛。美国银行集团：副董事长兼财富管理主管安德鲁·达夫；快速增长的支付业务负责人丹尼尔·弗拉特；Daniel Quinn，中等市场公司银行业务副主席；以及执行副总裁兼首席信贷官罗伯特·霍夫曼。
格伦德霍夫发誓，这个阵容将具有“真正的战斗机飞行员的态度——不放过任何一个人，照顾好股东。”
他说:“我认为，在这段时间里，我们在收购公司、转化它们和留住客户方面做得非常好。”也许是他的年终收益报告，不包括Mercantile Bancorp。整合的负担，将突出这些技能，并推动他的股价上涨。但USB很快将带来另一轮并购和重组费用，预计从交易结束之日到2002年年底的费用将达到8亿美元。
分析师马丹(Madan)表示:“从非常长远的角度看，这是一笔非常好的交易。”但对于像杰里•格伦德霍夫(Jerry Grundhofer)这样的首席执行官来说，这似乎是一个很长的路要走。我
Firstar安静的催化剂
副主席William Chenevich知道自己在第一星的地位。
Chenevich在合并后的实体中仍将担任信息服务和运营主管，但他不会像理查德•戴维斯(Richard Davis)和约瑟夫•海斯特(Joseph海斯特)那样受到关注，后者分别负责零售和大型企业银行业务。虽然切尼维奇的集团可能在推动这些业务，甚至使收购规模更大的U.S. Bancorp成为可能，但它肯定起到了支持作用。Firstar的首席技术人员对此没有异议。
“我们首先以业务为导向，
其次是技术驱动，”切尼维奇说。“技术是企业的支持者和催化剂，而不是驱动者。”
事实上，切内维奇在管理大约4000名员工的同时，还要向一个不断试图降低成本的老板汇报工作，忙得不可开交。对于首席执行官杰里•格伦德霍夫来说，成为“低成本供应商”是一切的关键。格伦德霍夫表示:“这并不意味着你不必投资。”自1997年以来，Firstar已经在技术、产品开发和基础设施方面投入了8亿美元。
格伦德霍夫承诺，只要成本的增长速度继续低于收入的增长速度，未来就会有更多的必要投资。切尼维奇的工作就是在效率和投资之间取得平衡。
Chenevich说:“我们不是一个大的开发公司。”“我们的战略是购买最好的第三方应用程序，并将它们集成到我们的交付渠道。整合是我们的能力之一，而不是主要应用程序的开发。”
56岁的切内维奇从各个角度看待科技。他是纽约布朗克斯区人，上世纪60年代末在前格鲁曼公司(Grumman Corp.)的航天项目中担任首席工业工程师。“我当时是登月舱的制造计划经理，”他说。
在那之后，他在花旗集团工作了10年。20世纪80年代，他在洛杉矶的安全太平洋公司(Security Pacific Corp.)工作，在那里他认识了格伦德霍夫、戴维斯和其他最终成为第一星公司的同事。在担任Visa国际首席技术官五年之后，切尼维奇直到1999年才重新加入他们。
firststar已准备好接受U.S. Bancorp系统的转换。原firststar Corp.和Mercantile Bancorp的整合。而在这些项目中成功完成的千年虫转换，如今已成为模糊的记忆。
按照firststar的做法
美国合众银行(U.S. Bancorp)网络——就像firststar的网络一样，方便地基于需求——
霍根系统的存款软件可能会在一系列繁忙的周末进行转换。Chenevich说：“当我们开设60或70家分支机构时，从周五晚上5:00到周六早上8:00，安装了1200台设备。”。
Firstar对互联网的态度体现了其实用主义。与其花费数亿美元寻找难以捉摸的收入，它更喜欢以后台效率的形式获得可识别回报的温和举措。一旦到位，这些程序就可以向客户推出。
一个典型的例子是在线采购系统，旨在降低成本，提高firststar采购流程的及时性。firststar计划让客户通过电子采购系统按银行支付的价格购买商品。切尼维奇说:“我们会收取他们的支票账户费用，然后他们就能拿到送货上门的东西。”之后，“我们将采用同样的系统，并将其作为增值服务利用到我们的整个零售基础上。”
这听起来就像做生意
司机。——J.M.
杰克Milligan
2000年11月
亚博赞助欧冠机构投资者杂志
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银行家不应该把赌注押在银行身上。
但市场似乎认为杰里•格伦德霍夫(Jerry Grundhofer)就是这么做的。
在过去两年中，Firstar Corp.总裁兼首席执行官格伦霍夫（Grundhofer）推动了三次收购，每次总资产都翻了一番。当最后一个项目在2001年上半年完成时，Firstar将以其位于明尼阿波利斯的目标公司美国银行的名称和总部命名。该行资产1600亿美元，将成为美国第八大商业银行。
对于一家初创于辛辛那提的Star bancc Corp.、1993年格伦德霍夫成为首席执行官时仅有60亿美元资产的公司来说，这是一个惊人的增长。1998年末，他首次大规模收购了总部位于密尔沃基的Firstar银行(Star bancc采用了收购的名字)，分析师们对他大加赞赏，并将其股价推至经拆股调整后的40美元，当时格伦德霍夫这位鼓舞人心的拉拉队队长和专注于削减成本的人，让他们相信这笔交易是明智的。仅仅5个月后，他就宣布了收购Mercantile Bancorp的计划。圣路易斯。这一消息甚至令仰慕苹果的分析师感到不安，该公司股价跌至26美元，但其顶级市场市盈率仍为34倍。
事实证明，与美国银行的交易是迄今为止最艰难的一笔交易。新闻机构纷纷庆祝这一合并，不仅两家银行合并了，两兄弟也合并了——杰里·格伦霍夫的哥哥杰克经营着美国银行公司——不可避免地引发了“格伦霍夫兄弟”的头条新闻。但华尔街的反应远没有那么乐观。在10月初两兄弟握手后的一周内，Firstar的股价下跌了5美元，至17美元，当时收购价值为210亿美元。该公司市值为160亿美元，仅为18个月前的一半——尽管该银行的资产和收益增长了大约四倍。（当金融类股在10月底反弹时，Firstar重新攀升至19美元上方，市值增加了20亿美元。）它的市盈率（一度是银行业最好的之一）为16，对大银行来说仍然很高，但远低于一年前的28倍。所有这些都是在该公司公布第三季度营业利润增长22%之后发生的，尽管格伦霍夫预计美国银行公司合并后的收益将“立即增加”。
市场的反应令格伦德霍夫感到震惊，他为自己从未低于预期收益而自豪。他今年的收入增长率有望超过20%的目标，而且他的利润率一直高于其他大型银行。作为一名出色的推销员，他似乎无法让华尔街相信，firststar和U.S. Bancorp是互补业务的“完美结合”:例如，firststar带来了零售银行业务的优势，USB在其Piper Jaffray子公司拥有投资银行业务。
格伦德霍夫说:“这是一个为童话故事和历史书创作的故事。”
问题在于，华尔街已经看到太多银行业童话都以不幸收场。所有这些都有相似的情节元素:快速增长的地区基地，高超的成本-
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“我控制不了，”格伦德霍夫抗议道。“你不能总是在自己的时间范围内完成。”
格兰德霍夫已经很久没有面对过这样的质疑了。从他进入星空银行的那天起，他就经常和华尔街进行有效的沟通;他连续28个季度的每股营业利润都创下纪录，但这并没有影响他的业绩。事实上，在今年第三季，除去并购相关费用，firststar的平均资产回报率为2.0%，创历史新高，股本回报率为23.7%，令人印象深刻。根据美国联邦存款保险公司(fdic)的数据，今年前六个月，资产规模超过100亿美元的firststar大型银行同业的行业平均比率分别仅为1.2%和13.9%。
人们对Grundhofer收购USB的疑虑部分来自于Grundhofer试图收购价值860亿美元的USB。过去一年左右，USB一直在苦苦挣扎，原因是增长放缓，股价在1999年年底未能达到预期收益后下跌。2000年前9个月，美国人的收入仅增长3%，而消费者银行业务的收益则持平。但在营业基础上，除去合并相关费用和证券交易，资产收益率为1.9%，净资产收益率为20.4%。这些基本面因素，再加上USB 10倍的市盈率，使得明尼阿波里斯银行对firststar来说既具有吸引力，又负担得起。
USB进行了一些自我反省，在9月份进行了一项战略评估后，得出的结论是，营收增长不够快，市值(10月底为180亿美元)不足以进行收购，该公司首席执行官杰克•格伦德霍夫表示，“我们需要规模，以跟上技术投资的步伐，成为我们业务的领导者。”
几个月来，分析人士一直在猜测一场usb - firststar的比赛，grundhofer夫妇同意他们的推断。当杰克打电话给杰里，告诉他评估结果时，杰里知道他必须出价，否则就得把USB转给别人。他不能让杰克等。
“你不能对别人这么说，”杰瑞难以置信地说。“你不能!”
尽管Grundhofer不同意市场的反应，但他知道合并后的USB整合将是困难的。因此，他表示，他做出了“非常保守的费用假设”，并将整合时间表延长至2003年第一季度，以尽量减少对员工和客户的干扰。分析师们对此感到惊讶，并在宣布合并的当天对Grundhofer进行了盘问。他坚持认为最好是“保守和现实”。我们从未经历过如此规模的整合。”
还有一种挥之不去的恐惧，那就是他可能还没有结束。当被问及未来的交易时，杰里·格兰德霍夫回应道:“我们结束了。我们对更多的收购不感兴趣。我们会把这笔交易做好的。”
56岁的杰里·格兰德霍夫(JERRY GRUNDHOFER)在成本控制方面建立了自己的记录和声誉。这是一种痴迷。firststar的效率比(非利息支出占收入的比例)是业内最高的:第三季度为40.5%，不过这还不包括与并购相关的成本。(总而言之，这一比率为50.1%，对于一家大银行来说，这一比率在历史上是不错的，但在后工程技术时代，这一比率还不足以让许多分析师满意。)格伦德霍夫表示:“作为一个低成本供应商，企业拥有巨大的战略优势。”“它让你能够应对挑战，在资产负债表的资产和负债方面具有竞争力，并照顾好客户。”
和他61岁的哥哥一样，格伦德霍夫也是在加州的富国银行(Wells Fargo Bank)晋升的。两人都把富国银行前首席执行官卡尔•赖查德(Carl Reichardt)灌输给他们的上世纪80年代成本管理原则牢记在心。后来，杰里将所谓的“威尔斯之道”(Wells way)——通过战略投资和慷慨的员工激励来平衡效率——改编成了所谓的“第一之道”。他说:“这项业务真的非常简单。收入增长快于支出，伟大的事情就会发生。这是咒语。”
1987年，格兰德霍夫脱离了富国银行，开始在其他地方测试这种想法。当时，洛杉矶安全太平洋公司(Security Pacific Corp.)董事长兼首席执行长史密斯(Robert Smith)聘请格兰德霍夫管理其零售银行业务。安全太平洋很快就遇到了严重的资产质量问题，导致被美国银行(BankAmerica Corp.)收购。但在三年的时间里，Grundhofer的子公司将净利润从1.25亿美元提高到了4.25亿美元。“这家伙太棒了，”现已退休的史密斯说。当史密斯和其他人处理银行日益加深的财务问题时，格伦德霍夫“是公司里持续创收的人，这救了我们的命，”史密斯说。
1992年4月，美国银行宣布与太平洋安全公司(Security Pacific)达成交易后，被史密斯提拔为总裁兼首席运营官的格伦德霍夫在那里待了一年。在美国银行占据主导地位之后，很少有太平洋安全公司的高级职员能坚持很长时间。1993年5月，格伦德霍夫开始在辛辛那提举办自己的演出。在拒绝了当地竞争对手Fifth Third Bancorp的收购后，Star bancc陷入了困境。
明星需要一些，嗯，明星的品质，格兰德霍夫引进了它。格伦德霍夫与曾流亡于安全太平洋的理查德·戴维斯(Richard Davis)和戴维·莫菲特(David Moffett)密切合作，将该机构打造成了美国最赚钱、效率最高的银行之一，取代了长期以来的效率冠军Fifth Third。戴维斯和莫菲特目前仍分别担任零售银行业务副董事长和首席财务官。2000年第三季度的效率率为41.5%。
随着华尔街的反应和Star的股价飙升，Grundhofer利用这笔交易货币成长为一家比中型地区银行更重要的公司。1998年11月，资产为150亿美元的Star公司以75亿美元的股票收购了资产为230亿美元的密尔沃基Firstar公司。5个月后，新Firstar轰然倒下
这家拥有330亿美元资产的多州控股公司还将获得100亿美元。
star - firststar的合并表明，格伦德霍夫将成为并购领域的一股力量。但分析人士对Mercantile交易达成的速度感到震惊。分析师们对收购USB的怀疑反应，与他们对收购Mercantile的反应如出一辙——正如格伦德霍夫声称的机会主义，与他近一年前的言论如出一辙。“我是否希望《重商》在六个月后上映?”当然,”他说。“但我马上就会再做一次。这对我们的股东来说是笔大买卖。”
可以肯定的是，Mercantile合并所带来的巨额支出，破坏了firststar自我标榜的效率比。但在今年第三季度末，格伦德霍夫宣布，系统集成已经完成:“我们已经完成了合并的成本节约和协同效应，并显著提高了公司的效率。”格伦德霍夫指出，这些结果已经被承诺在2000年实现，而且“在年底之前就实现了”。但对于一个正在消化U.S. Bancorp消息带来的冲击的市场来说，这还不够快。
所罗门美邦(Salomon Smith Barney)银行业分析师鲁奇•马丹(Ruchi Madan)表示:“如果你认为firststar的管理层那么好，那么他们就应该收购表现不佳的零售特许经营。”马丹对格伦德霍夫及其逻辑表示同情。“我认为收购USB的时机令人失望，因为Firstar从未有机会证明自己对Mercantile营收趋势的影响。这有点推迟了回报。”
杰里和杰克对恢复兄弟关系的回报或逻辑毫不怀疑。他们和一个姐姐一起在洛杉矶郊区的格兰岱尔长大。他们的父亲是酒保，母亲在餐饮行业工作。杰里似乎经常跟着哥哥走。两人都曾就读于洛杉矶的耶稣会学校，包括洛约拉高中和洛约拉大学。都打棒球。两人都在富国银行为雷查德工作。“杰克和我很像，”杰里曾经说。“我们思考问题的方式是一样的。我们经营公司的方式基本相同。”
他们相互的喜爱和钦佩将会有所帮助，因为他们将在一起一段时间:杰克计划担任合并后的董事会主席，直到2002年底退休。在10月4日的联合新闻发布会上，杰克介绍说杰里是他们90岁的母亲“最喜欢的儿子”。杰瑞，虽然现在在驾驶的优越的盈利能力和收购货币，称杰克是“美国最好的银行家。”
杰克在20世纪90年代建立了第一银行系统和总部位于俄勒冈州波特兰的美国银行集团，该集团于1997年收购了该集团，并盗用了该集团的名称。他之所以赢得“开膛手杰克”的绰号，是因为他下令实施严厉的裁员和财务纪律。和杰瑞一样，他把效率降低到了低40%的范围。但这一令人印象深刻的转变在去年第四季度撞上了一堵墙，因为贷款增长放缓，与Piper Jaffray合并和技术投资相关的成本推高了非利息支出。自那以后，公司的年收入增幅一直保持在个位数。USB的形象因其违反消费者隐私条例的判决而进一步受损。8月份，该公司总裁兼首席运营官菲利普·希斯利辞职，称他想在其他地方找到一份首席执行官的工作。
尽管grundhofer有很多共同点，但他们有不同的个性和风格。杰克有一种强硬的棱角和一种通常被解释为傲慢的自信，尽管最近的事件可能使他成熟了。杰克承认:“我们犯了过度承诺和低估承诺的错误。”他表示，USB在减少成本、更多地关注“以客户为中心”的需求时，迎来了一个重要的转折点——这一品质应该与firststar非常契合。谦卑的杰克补充道:“杰里和理查德·戴维斯在大型零售分支业务方面的经验比我们丰富得多。他们有不同的模式，我们认为这是正确的。”
杰瑞以一种更和善、更温和的方式进入了星银行。1993年4月，在接受这份工作后不久，格伦德霍夫在辛辛那提做了短暂停留，在飞回加州之前，他向匆忙召集来见他的大约30名高级管理人员发表了讲话。准备迎接乔治·巴顿将军的军队，与诺曼·文森特·皮尔的关系更密切。
当时在场的执行副总裁韦恩·舍克利夫(Wayne Shircliff)回忆说:“他说过去是这样，但那已经过去了。”“然后他开始描绘一个远景。”杰瑞·格伦德霍夫(Jerry Grundhofer)发表了一场鼓舞人心的演讲，就像雨落在干旱的土地上一样。格伦德霍夫说，他告诉他们“脱下麻布，不要再打自己了。”你比你自己认为的要好得多。”他认为他们不是一群表现不佳的落伍者，而是“需要一些活下去的优秀员工”。他充满魅力的热情和乐观主义似乎是理想的领导力处方。
“很难不去关注杰瑞，因为他对自己所做的事太相信了，”史密斯说，他以前是太平洋安全公司的老板。但吸引人们的不仅仅是他的热情。他奖励业绩，这是Firstar备受赞誉的销售文化的重要组成部分。许多零售银行因员工流动率高、服务质量低而臭名昭著，它们很难找到正确的薪酬和激励公式。格伦德霍夫和他的消费者沙皇戴维斯建立了精英管理制度，并让他们的分公司经理负责。这些官员对自己的损益表负责，如果他们表现出色，可以将基本工资提高40%至50%。亚慱体育app怎么下载
格伦德霍夫的“威尔斯之道”的严谨性从未潜伏在远离地表的地方。“他对每一条业务线和每一个市场都有很强的把握，这一点渗透到整个公司，”辛辛那提Firstar公司贷款机构的舍克利夫说。不能实现业绩的经理也不会在这个格伦德霍夫长期工作。“如果你做得不好，看看我们会多快让你离开，”戴维斯说。
作为新美国合众银行(U.S. BANCORP)的首席执行官，格兰德霍夫将执掌从田纳西州到加利福尼亚州的一个拥有2200家分支机构、24个州的帝国。唯一一个与usb - firststar有显著重叠的地方是在明尼苏达州。USB为西方消费市场提供entrée，该市场每年平均增长7.5%，是中西部大都会地区增速的两倍。格兰德霍夫说:“如果我们有一个分销系统，我们知道如何竞争，而美国合众银行给了我们这样的系统。”“我们将把中心地带的价值与西方的增长市场结合起来。”
仅加州就如此之大，如此诱人，以至于好斗的Grundhofer满足于不去争夺第一的市场份额。他坚称，在美国银行(Bank of America Corp.)和富国银行(Wells Fargo)主导的加州，USB仅排在第四位。杰克兄弟补充道:“我们在加州有60亿美元的存款，这是一个很好的立足点，而且发展得很好。你不需要成为第一名就能赚很多钱。”
在批发方面，USB拥有交易处理和商业支付业务，如ATM服务和公司信用卡，Jerry Grundhofer说，这些业务每年至少增长20%。再加上投资银行Piper Jaffray及其管理的1,450亿美元资产，Firstar若想扫清增长障碍，减少对存贷利差不断缩小的依赖，就需要增加至关重要的费用收入。合并后的U.S. Bancorp将有43%的收入来自佣金，而Firstar第三季的这一比例为35%。格伦德霍夫表示:“我们当时没有完整的金融产品。”“这改变了我们的公司。希望这能改变我们的市盈率"
有迹象表明，“第一之路”正从早期的交易中获益。据Salomon的Madan称，1999年第二至第三季度，也就是star - firststar合并约六个月后，firststar老分支机构的贷款增长了16%。这是一年前的两倍，而且在截至1999年9月的12个月里，正朝着原来的Star分行22%的贷款增长率上升。
在最近跳槽到所罗门之前，马丹在普惠集团(PaineWebber Group)做了这项研究，她没有正式更新这项研究。但她表示，老firststar的贷款和存款趋势正在继续改善，甚至最近整合的Mercantile分行系统今年的存款也出现了温和增长。她说:“与它的来源相比，这是不可思议的。”“我认为，如果投资者能够看到Firstar与Mercantile的交易，那么(USB)交易的风险就会降低。”但那需要几个季度的时间，而格伦德霍夫没有等待的奢侈。
现在，他必须证明，他在过去的星银行(Star bank)开始使用的公式具有持久的效力。从1995年到1999年，Star和后来的Firstar的每股收益每年增长16%到25%。根据First Security Van Kasper分析师Eric Rothman的说法，Star是“消费者银行机构的批发银行主管”。格兰德霍夫和戴维斯通过将更大的权威引入分支系统、教授平台人员如何销售以及强调作为一个低成本生产者的优点，扭转了局面。戴维斯通过一种“伙伴制度”复制了他在零售业的成功，即把被收购银行的经理与firststar的导师配对。
格伦德霍夫每月与银行23个主要业务部门的负责人举行“利润会议”。所有这些企业都遵循“经营杠杆”原则，即必须将成本控制在收入的50%以下，这样才能不断提高效率。firststar预计每年税前支出总额将减少2.66亿美元。这是USB成本的8%，也是两家公司总成本的5%。
为了保证服务质量，每一个firststar单位都承诺提供“五星级服务保证”，如果不能提供，客户最高可收取250美元。格伦德霍夫说，这将是新USB的一个特点。他还密切关注每个人悬而未决的事务，他称之为“管道”。Shircliff说:“我把管道放在口袋里，以防碰到Jerry。”务实、不计一切代价的心态是Firstar文化的一个核心方面。亚慱体育app怎么下载格伦德霍夫说:“我们有赢得比赛的意志力。在这里，没有成功是无法接受的。”
这位首席执行官把大部分时间花在会见firststar的客户或员工上，据所有人说，他的热情近乎于福音派。莫菲特表示:“他把自己的愿景和抱负推销得非常好。”莫菲特目前担任公司副董事长，在合并后仍将担任首席财务官。“杰里有令人难以置信的热情，”托马斯·布朗(Thomas Brown)表示赞同。布朗是一位经验丰富的分析师，目前在纽约经营着对冲基金Second Curve Capital。“这种热情是有感染力的。”
格伦霍夫显然认为，他的投资者也应该抓住这种精神。他已经为合并后的银行指定了一个管理团队，他说，这个团队代表了两家公司中的佼佼者。两兄弟下面的位置被平均分配。除Davis和Moffett外，第一支AR特遣队由技术总监William Chenevich（见方框）组成；Joseph Hasten，大型企业银行业务副主席兼负责人；人力资源部执行副总裁史蒂夫·史密斯；和总法律顾问李米涛。美国银行集团：副董事长兼财富管理主管安德鲁·达夫；快速增长的支付业务负责人丹尼尔·弗拉特；Daniel Quinn，中等市场公司银行业务副主席；以及执行副总裁兼首席信贷官罗伯特·霍夫曼。
格伦德霍夫发誓，这个阵容将具有“真正的战斗机飞行员的态度——不放过任何一个人，照顾好股东。”
他说:“我认为，在这段时间里，我们在收购公司、转化它们和留住客户方面做得非常好。”也许是他的年终收益报告，不包括Mercantile Bancorp。整合的负担，将突出这些技能，并推动他的股价上涨。但USB很快将带来另一轮并购和重组费用，预计从交易结束之日到2002年年底的费用将达到8亿美元。
分析师马丹(Madan)表示:“从非常长远的角度看，这是一笔非常好的交易。”但对于像杰里•格伦德霍夫(Jerry Grundhofer)这样的首席执行官来说，这似乎是一个很长的路要走。我
Firstar安静的催化剂
副主席William Chenevich知道自己在第一星的地位。
Chenevich在合并后的实体中仍将担任信息服务和运营主管，但他不会像理查德•戴维斯(Richard Davis)和约瑟夫•海斯特(Joseph海斯特)那样受到关注，后者分别负责零售和大型企业银行业务。虽然切尼维奇的集团可能在推动这些业务，甚至使收购规模更大的U.S. Bancorp成为可能，但它肯定起到了支持作用。Firstar的首席技术人员对此没有异议。
“我们首先以业务为导向，
其次是技术驱动，”切尼维奇说。“技术是企业的支持者和催化剂，而不是驱动者。”
事实上，切内维奇在管理大约4000名员工的同时，还要向一个不断试图降低成本的老板汇报工作，忙得不可开交。对于首席执行官杰里•格伦德霍夫来说，成为“低成本供应商”是一切的关键。格伦德霍夫表示:“这并不意味着你不必投资。”自1997年以来，Firstar已经在技术、产品开发和基础设施方面投入了8亿美元。
格伦德霍夫承诺，只要成本的增长速度继续低于收入的增长速度，未来就会有更多的必要投资。切尼维奇的工作就是在效率和投资之间取得平衡。
Chenevich说:“我们不是一个大的开发公司。”“我们的战略是购买最好的第三方应用程序，并将它们集成到我们的交付渠道。整合是我们的能力之一，而不是主要应用程序的开发。”
56岁的切内维奇从各个角度看待科技。他是纽约布朗克斯区人，上世纪60年代末在前格鲁曼公司(Grumman Corp.)的航天项目中担任首席工业工程师。“我当时是登月舱的制造计划经理，”他说。
在那之后，他在花旗集团工作了10年。20世纪80年代，他在洛杉矶的安全太平洋公司(Security Pacific Corp.)工作，在那里他认识了格伦德霍夫、戴维斯和其他最终成为第一星公司的同事。在担任Visa国际首席技术官五年之后，切尼维奇直到1999年才重新加入他们。
firststar已准备好接受U.S. Bancorp系统的转换。原firststar Corp.和Mercantile Bancorp的整合。而在这些项目中成功完成的千年虫转换，如今已成为模糊的记忆。
按照firststar的做法
美国合众银行(U.S. Bancorp)网络——就像firststar的网络一样，方便地基于需求——
霍根系统的存款软件可能会在一系列繁忙的周末进行转换。Chenevich说：“当我们开设60或70家分支机构时，从周五晚上5:00到周六早上8:00，安装了1200台设备。”。
Firstar对互联网的态度体现了其实用主义。与其花费数亿美元寻找难以捉摸的收入，它更喜欢以后台效率的形式获得可识别回报的温和举措。一旦到位，这些程序就可以向客户推出。
一个典型的例子是在线采购系统，旨在降低成本，提高firststar采购流程的及时性。firststar计划让客户通过电子采购系统按银行支付的价格购买商品。切尼维奇说:“我们会收取他们的支票账户费用，然后他们就能拿到送货上门的东西。”之后，“我们将采用同样的系统，并将其作为增值服务利用到我们的整个零售基础上。”
这听起来就像做生意
司机。——J.M.