在“9·11”事件之后，对这两方面的需求达到了前所未有的高度。
1994年，弗兰克•麦金尼斯(Frank MacInnis)出任JWP(原名牙买加水务公司)的首席执行官，当时该公司刚刚申请破产保护。
JWP之前的管理层犯了一个典型的错误，即过于分散和过快。1986年至1992年间，它收购了100多家公司，其中包括一家电脑转售公司。到1993年底，它遭受了严重的收购不良反应和沉重的债务负担。破产之后。
麦金尼斯，现年55岁。他出生于加拿大，在建筑行业工作了25年，大部分职业生涯都是在石油和天然气领域度过的，负责过中东、英格兰和俄克拉荷马州的项目。他创立了一家率先使用水平定向钻井技术的公司，该技术可以更容易地开采难以开采的油藏。最近，他辞去了康斯托克集团(Comstock Group)董事长一职。康斯托克集团是JWP在建筑领域的竞争对手。
对破产公司进行大规模重组是麦金尼斯一直在寻找的挑战。在接下来的一年里，他卖掉了几十家公司，包括电脑转售商和母公司JWP本身。他将剩下的Emcor集团重新命名，专注于电气和机械建设，以及空调和消防系统等设施的设计和安装。为了保护Emcor不受这种周期性业务组合的影响，他增加了设施管理，以便在项目施工阶段结束后继续产生收入。
这种关注的结果是显著的。总部位于康涅狄格州诺沃克的Emcor公司自1994年12月脱离破产保护以来，连续27个季度收入超过上年同期。尽管标准普尔500指数(Standard & Poor's 500 index)下跌了约20%，但该公司股价在过去12个月里上涨了逾60%，最近的交易价格约为39美元。弗吉尼亚州阿灵顿Friedman, Billings, Ramsey & Co.的Alex Rygiel预计每股收益将增长15%，达到3.40美元，收入增长6%，达到36.5亿美元。这仅是其盈利的11.5倍，尽管该公司没有债务和1.75亿美元现金。
尽管麦金尼斯说的很不舒服，但他承认，9·11的悲剧事件将会增加生意。他与特约作家Justin Schack讨论了Emcor的前景。
亚博赞助欧冠《机构投资者》:911恐怖袭击将如何影响Emcor?
麦金尼斯:我们自己也失去了五个人。直接的影响是，有许多公司流离失所，需要紧急援助来寻找、升级、改装和改造新空间，以便永久或暂时迁入。我们经常这样做。例如，我们参与了雷曼兄弟进驻中城的行动。有一些公司正在迁往康涅狄格、威彻斯特县、纽约和新泽西。我们参与了很多类似的行动。
当然，从长远来看，市中心的商业和公共基础设施都将进行大量重建——不仅是办公楼，还有Con Edison变电站、配电电缆和地铁。
另一个宏观趋势是，我们正面临来自新老客户的许多关于安全相关问题的问题:不仅是物理安全，而且还有空气处理、过滤和水处理系统的完整性。由于我们的业务与所有这些系统有关，我认为这对我们是积极的。
退一步说，为什么老JWP会陷入如此可怕的困境?
JWP是我们行业的第一家整合者。它利用宽松的信贷条件和活跃的市场积累了100多家子公司。该公司横向多元化进入其他领域，包括电脑转售连锁店Businessland。回想起来，这是压垮公司的最后一根稻草。JWP犯了两个基本错误。首先，为收购付出太多，背负太多债务。其次，未能有效且快速地整合这些收购。在破产法第11章申请破产一个月后，我被雇佣来领导公司进行重组，我们在1994年底成功地完成了这一工作。
做起来有多难?
我还不知道哪家服务公司能挺过破产法第11章的重组。服务机构的金融资产主要由其应收帐款构成，在破产情况下，这些帐款的质量往往会迅速下降。因此，必须迅速进行重组，否则就根本不进行重组。
主要的配置是牙买加水产权，供水公司，这是公司最初的核心。公司的核心业务是电力承包和设施管理。重组和消除大部分债务给我们留下了高质量的公司，我们已经利用了这一点。
你们设计和安装的系统是自己生产的吗?
不,我们没有。我们设计和安装和维护的系统创建设施环境——专业类型的照明、空气处理,加热,冷却和过滤的空气,所有的电气系统,房间里的电器,安全与安全系统、自动喷水灭火系统等。如果系统不能工作或工作不好，不管墙有多坚固，它仍然是一个糟糕的设施。
如果你想提高一个过时的设施的性能，你不必推倒墙;你只需要重做系统。这也是为什么我们一半以上的业务都是翻新现有设施，然后为业主和用户进行运营和管理的原因之一。
你是如何分散周期性企业的风险的?
我们有能力快速有效地从一个地区的市场需求转移到另一个地区。一个很好的例子就是电信业务，我们直接和大量地参与了快速发展的电信基础设施。到2000年中期，这个市场开始消失，与此同时，发电和分配的效率和可用性成为一个主要问题。由于我们服务的多样性和地理分布，我们能够帮助能源消费者和能源供应商。
随着能源价格调控的消失，能源已成为可变成本。我们的主要任务之一是重新设计、改造和管理节能设施。这也是我们在施工和设施管理方面的独特能力带来的主要好处之一。我们的施工关系创造了获得设施管理关系的机会。所以这是一个循环的过程，一方面的技能会为另一方面带来连续性。
现在大概20%的收入来自设施管理。你是想提这个吗?
哦，非常喜欢。我早期的一个观察是我们在英国的业务我们的英国公司在建设方面年复一年地亏损。但他们的设施管理业务不仅盈利，而且规模和盈利能力都在年复一年地增长。我们说，“嗯。我想知道，这是否可能是针对建筑行业周期性的传奇对冲。”
我们决定在我们的美国业务中尝试在设施管理和建设之间复制这种平衡。当时，大规模、有组织的设施管理在美国还不存在。真正的飞跃是在1998年，我们与世邦魏理仕(CB Richard Ellis)成立了一个特殊目的实体，世邦魏理仕是世界上最大的房地产卖家、经纪人和经理，在美国的商业建筑投资组合中占有相当大的份额。Emcor集团管理的整体高档商业投资地产收入超过7亿美元。
国际业务呢?
我们的国际业务集中在英国，我们最知名的设施服务项目仍在希思罗机场。在英国以外，包括西欧，我们要谨慎得多。我们在阿联酋、沙特阿拉伯、南非和香港的业务一直是通过合资企业进行的，我们通常拥有50%的股份，而我们的合作伙伴是真正的风险承担者。北美市场——特别是加拿大，我们是同类公司中最大的——和美国市场给了我们大量的增长机会。
即使是现在，你的存货也很低。
无论是过去的一致性还是服务的多样性，我们都没有得到足够的认可。我们的管理专业性和资产负债表的保守性没有得到足够的赞誉。我们基本上没有债务。