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水里有东西
莱茵集团曾是一家富裕而快乐的德国公用事业公司，直到放松管制迫使它在国内竞争并向海外扩张。现在，它是一家全球性的公司——一家负债数十亿美元、潜在交易消化不良、规模庞大的多用途公司。
莱茵集团曾是一家富裕而快乐的德国公用事业公司，直到放松管制迫使它在国内竞争并向海外扩张。现在，它是一家全球性的公司——一家负债数十亿美元、潜在交易消化不良、规模庞大的多用途公司。
由Hugh Filman.
2002年8月
亚博赞助欧冠机构投资者杂志
在德国莱茵兰，办公楼或发电厂旁边的字母R-W-E是人们熟悉的景象。他们当地的公用事业公司是德国最大的电力生产商和第五大工业企业。但今年5月，当全球约10亿电视观众收看欧洲杯决赛时，发现了莱茵集团在勒沃库森(Bayer Leverkusen)足球俱乐部的红黑球衣上的形象，这两个字母在国际上引起了轰动。
两年前，rwe开始赞助鹿·斯库森，希望建设品牌知名度，俱乐部与世界级的足球电力偶然出现。RWE同样确定自己在全球认可中作为多种速度播放器，提供天然气，水和废物服务以及权力。
RWE在不到五年的情况下，塞洛德区域电力公司的动态私营部门全球参与者的动态私营部门全球参与者，实际上不到五年的市场上限。与其他德国公用事业公司一样，RWE在1998年柏林解除危险电力后不得不处理自由市场的突然沉浸。揭示了一系列非克隆资产，该公司的经理集中在世界各地的市场交叉销售多用途服务。Now, after a E40 billion shopping spree in which RWE paid what some say are premium prices for utilities in the U.S., the U.K. and Eastern Europe, the company needs to consolidate its far-flung operations while striving mightily for synergies to help cope with an impending E23 billion debt burden.
对于即将上任的首席执行官哈里·罗尔斯来说，挑战和机遇都是巨大的。然而，Roels要到明年2月才有机会采取行动，届时他将接替RWE转型的主要设计师——64岁的首席执行官迪特马尔•库恩特(Dietmar Kuhnt)——后者即将退休。现年54岁的罗尔斯是德国公用事业公司未来首席执行官的不同寻常之处在于，他出生在荷兰，从未在发电行业工作过。30多年来,他一直在皇家荷兰/壳牌集团,在那里他开始作为一个石油工程师,用他的方式,举办各种各样的管理职位在马来西亚、挪威、土耳其和英国,以及荷兰,而监督特定操作在拉丁美洲,中东和非洲。自1999年以来，Roels一直担任Royal Dutch Petroleum Co.的董事总经理和Royal Dutch/Shell的管理委员会成员，负责战略和规划，最近是天然气和电力业务。
库恩特说，正是罗尔斯的国际经验引起了莱茵集团的注意。他说，这一任命“表明莱茵集团的思维和行动具有国际性”。“寻找一位具有国际经验、了解许多不同文化的新CEO真的很重要，因为我们现在必须整合所有公司。亚慱体育app怎么下载我认为他是天时地利人和。”
RWE的大股东、资产管理集团Die Wertpapier Spezialisten (DWS)负责欧洲公用事业部门的投资组合经理拉尔夫•奥伯班施泰特对此表示赞同。他解释说，像他这样的投资者寻找的CEO与其说是一位有远见的人，不如说是一位优秀的运营人员。他解释说:“现在可能是他们需要整合他们的多用途方法的时候了，稳定性可能比视觉更重要。”
早在1998年4月，德国政府就像按下了开关一样，向竞争敞开了德国电力行业的大门，以遵从布鲁塞尔提出的开放欧盟能源市场的倡议。突然之间，莱茵集团不再舒适地坐在一个受到严格监管的行业的顶端。国内公用事业公司和新的外国竞争对手对市场份额展开了不加限制的竞争，大幅降低价格和利润率。
“工业部门的价格下降了50％，”RWE的首席财务官Klaus Sturany说。很快，公用事业的电力成本超过了它收费批发客户的基本费率。1999年7月至2001年3月期间，该公司在其能源司处下降了七季度的额定季度下降。“我们学到了艰难的方式，”斯特拉尼说。“我们不得不快速反应。”
被迫重新考虑RWE的整个方法面对巨额亏损的主要业务——生成,分销和零售电力——Kuhnt进行战略,大胆的CEO,但积极大胆的人花了几乎整个职业生涯的一个行业不受市场力量。他不仅试图从根本上将莱茵集团改造成一家以市场为导向、对价格敏感的国内电力供应竞争对手，而且还着手寻求将莱茵集团转变为几项公用事业业务的国际参与者。库恩特说:“自由化以及(德国市场)的国际化给公司带来了很大的压力，我们不得不加强我们所有的资源。”“所以我们决定专注于四个核心业务:电力、水和废水、天然气和环境服务。”
他在这方面的亲密盟友是55岁的Sturany，他在1999年加入RWE，此前他在化工行业有出色的职业生涯，最近担任热工程公司GEA的高管。他曾监督莱茵集团的内部重组，并帮助整合了多个收购项目。
在决定将自己改造成一家综合服务企业之前，莱茵集团曾是一家综合企业集团，业务涉及天然气、废物处理、化工、电信、印刷机械、建筑、房地产、有线电视，甚至还有电力行业的洗车业。该公司一直在剥离非公用事业资产，如其在德国第三大移动电话运营商E-Plus Mobilfunk的30%股权，以及其工业化学品部门。到目前为止，莱茵集团已经出售了12家非核心子公司中的9家，筹集了90亿欧元。到2003年底，该公司希望通过出售一家建筑公司的多数股权、一家打印机以及与荷兰皇家壳牌石油合资企业的一半股权，再获得50亿欧元。
与此同时，莱茵集团还在拓展新市场，尤其是英国和美国，同时扩大了在德国的电力业务。2000年中期，它以50亿欧元的现金和股票收购了德国第六大电力生产商和第三大天然气供应商VEW，从而扩大了其核心的国内业务。自1999年以来，它还收购了另外四家大型公用事业公司，包括英国的Thames Water和美国的American Water Works Co.，以及一些规模较小的公司。
一旦这些交易被完全消化，莱茵集团的债务将接近230亿欧元，大约是其现金流的五倍，超过该公司的市值。即使以公用事业公司的标准衡量，RWE的债务也相当可观。今年3月，穆迪投资者服务公司(Moody's Investors Service)将RWE的信用评级从AA3下调至A1。
然而，即使它的评级下降，莱茵集团的利润却在上升。净利润同比增长9.1%，至6.93亿欧元，第一季销售额为147亿欧元。2001年全年，莱茵集团销售额528亿欧元，利润14亿欧元。其最大的德国竞争对手意昂集团的收入为797亿欧元，收入为26亿欧元，与莱茵集团的利润率大致相当。
要涉及改变其身份的实用程序的一个极端例子，法国 - 公司转身 - 全球娱乐 - 集团Vivendi普遍普遍的净亏损2001年收入的净额为E57.4亿元，主要反映了一个- 从一系列收购时，跳伞摊销费用。在Jean-Marie Messier，Vivendi - TheOldgénéraledes eaux，由Napoleonic法令成立于1863年 - 寻求积极地将自身转变为媒体和电信公司，同时脱落大部分剩余的vivendi环境，原始水实用程序。当然，现在逐渐剧烈的策略一直是灾难。
在鲜明的对比度中，RWE决定坚持其针织，并由于其对协同作用的潜力而努力开发四个核心公用事业企业。“他们是同一客户，以及我们必须谈判的同一个城市，”库恩说。“因此，它有意义。”
英国一直是检验这一理论的领先实验室。自从政府在20世纪90年代早期开始开放能源部门以来，许多英国公用事业公司积极地采取了多公用事业战略。他们通过密集的广告和销售活动，试图说服客户同时购买他们的天然气和电力。约37%的英国客户已经证明，他们愿意换一家电力或天然气供应商，以获得折扣。
但这种做法要在德国取得成效可能还需要一段时间:自三年前市场自由化以来，只有3.7%的德国人更换了电力供应商。DWS的投资组合经理Oberbannscheidt说，大多数德国消费者会对电力公司要求他们更换电源的储蓄提议感到好奇。“总的来说，德国人都很多疑，而且非常保守，”他说。“他们倾向于坚持已经为他们服务的公司。我们在电信行业也看到了这种情况。”
对于莱茵集团来说，在全球范围内，销售电力仍占其运营业绩的一半，因此向国内零售客户提供交叉销售服务至关重要。尽管库恩特承认，让德国人接受多功能的概念——即使在电费、煤气费和水费上有折扣——将是一场斗争，但他坚持认为，这是完全可行的。
“跨销售不是一个商业模式，直到现在德国有效地工作，”他拨打了。“但是有很高的潜力。例如，它适用于某些工业客户。他们希望由一家电力，水和废物管理服务提供服务。”
库恩特说，诀窍是通过通用计费平台、呼叫中心和服务系统降低成本，为消费者提供更好的价格。他承认:“我们必须努力。”“我们必须创造协同效应。”
2000年9月，莱茵集团以68亿英镑(96亿美元)的价格收购了泰晤士水务公司，并承担了25亿英镑的债务，这是莱茵集团在国际公用事业市场上的第一次轰动。泰晤士河是英国领先的水务公司，当时的收入为14亿英镑，拥有超过1200万的国内客户，在亚太、美洲和地中海地区还有1100万客户。莱茵集团正在斥资10亿美元收购E'town Corp.，因此在收购这家英国公用事业公司的过程中，莱茵集团还获得了总部位于新泽西州韦斯特菲尔德的水务公司，该公司拥有100万美国客户和1.63亿美元的收入。
泰晤士河交易填补了莱茵集团核心业务的空白，同时也将该公司转变为一家国际企业。“一开始，每个人都在说，‘泰晤士水务公司?这到底是怎么回事?”后来，他们更清楚地意识到，他们希望更多地关注水资源和多用途的方法。”美林(Merrill Lynch)欧洲公用事业分析师克里斯•罗杰斯(Chris Rogers)补充道:“水资源行业的机会更多，因为私人资本对全球水务行业的渗透只有大约5%。”
水企业给了RWE的利润即时推动，就像它正在努力把它的电力放在黑色中一样。泰晤士河占销售额的5％，但2001年的运营结果的22％。
从德国的其他公用事业巨头冒险进入水市场分离的RWE - E.ON - 这仍然专注于电力和天然气。“我们觉得我们的策略更加平衡，”RWE CFO Sturany说。“那里的水较不稳定。实际上，水是增长最快，最有利可图的地区。”
尽管如此，还是有人持怀疑态度。伦敦Gartmore投资管理公司(Gartmore Investment Management)负责全球股票的投资组合经理朱利安•辛克莱(Julian Sinclair)更青睐意昂而不是莱茵集团，原因正是该集团并不从事水务业务。他说:“我对水不是那么感兴趣，当然对美国的水也不是那么感兴趣，主要是因为这是一个非常分散的市场。”
对泰晤士的收购无可争议地解决了莱茵集团管理经验的不足。“在核心业务方面，我们还没有具有国际经验的管理层，所以我们正在收购优秀的管理层，然后保留它，”Sturany透露。“我们已经通过Thames Water实现了这一点。”
莱茵集团(RWE)将旗下所有水务业务——它持有多家市政公用事业公司的股份，包括柏林沃瑟贝特(Berliner Wasserbetriebe)——都集中在了泰晤士首席执行官比尔•亚历山大(Bill Alexander)的领导下。这也给了他和他的公用事业公司其他经验丰富的高管——其中大多数人选择留下来——相当大的回旋余地和支持，以扩大泰晤士河的范围。亚历山大表示:“我们有很多增长机会，他们帮助我们抓住了这些机会，而不仅仅是提供资金支持。”“我们与他们的并购人员以及莱茵集团公司中心的其他团队合作，进行了一些联合收购和项目，其中最大的是美国水务工程公司(American Water Works)。”
2001年9月，泰晤士竞购了位于新泽西州Voorhees的美国水务公司(American Water)，这是9 / 11事件后美国的首批交易之一，使美国最大的上市水务公司加入了RWE集团。这项价值76亿美元的收购已经得到了美国水务公司股东的批准，但仍需得到23个州中13个州监管部门的批准。美国水务公司为这些州的1600万水务和废水客户提供服务。预计在2003年年中之前不会出现这种情况。
伯爵的水，RWE的水资源将包括超过44个国家和6000万客户。只有苏伊兹和Vivendi环境提供更大的人口。“你需要在水事业中得到规模，”一个机构投资者争夺了一个机构投资者。亚博赞助欧冠“泰晤士水显然是一个太小的球员，现在RWE可以将在那里获得的知识转移到美国”
然而，RWE的多际战略要求它需要它购物。1月份，捷克共和国的97％的全国自然天然气分销实用改造效果转基因e41亿元，以及该国八个区域天然气公用事业中的主要股份。该交易基本上赋予了捷克天然气工业的RWE控制，以及从俄罗斯延伸的管道，提供大约五分之一的西欧天然气。“靠近德国，Transgas确实有跨境协同效应，”斯特拉尼说明。
此次收购为莱茵集团进一步进军东欧提供了一个跳板。东欧是莱茵集团第四大目标市场，仅次于德国、英国和美国。莱茵集团已经在匈牙利拥有大量电力资产，并在斯洛伐克和波兰站稳脚跟。首席执行官希望公司能利用该地区未来的私有化。
莱茵集团在3月份达成一项协议，以31亿英镑外加21亿英镑的债务收购英国电力和天然气公用事业公司Innogy Holdings。Innogy在英国拥有610万电力客户和180万天然气客户，它平衡了泰晤士河，应该会创造大量交叉销售机会。总部位于斯温德的Innogy本身就非常擅长推销多种服务——其80%的新客户同时签约天然气和电力——RWE希望将Innogy的统一信息技术平台和单一计费系统应用到其国内市场。总部位于法兰克福的Union Investment privatfunds负责公用事业债券的基金经理帕特里克•科尔曼(Patrick Kohlmann)表示，因此，这笔交易不仅会给泰晤士河带来协同效应，还会给莱茵集团的德国能源业务带来协同效应。
那些对莱茵集团的战略没有异议的怀疑者仍然对其执行方式表示怀疑，尤其是该公司为收购付出的资金——高达未计利息、税项、折旧和摊销前利润(ebitda)的12倍。直到最近，德意志银行(Deutsche Bank)驻伦敦的公用事业分析师吕德•舒马赫(Lueder Schumacher)才承认，“目前公用事业公司唯一可行的战略是剥离多余资产，扩大核心业务，这肯定受到了投资者的欢迎。”“唯一的问题是，在试图重新定位自己的整个过程中，他们进行了许多收购，而且他们支付的价格通常被称为相当高的全价。因此，你必须真正依赖莱茵集团在这些收购中提供大量协同效应。”
图尔尼断然否认莱茵集团在收购中出价过高的说法。他坚定地认为，公司绝不会为了扩大规模或击败竞争对手而不惜任何代价进行收购。这位首席财务官表示:“我们确实厌恶风险，并受利润驱动，因此，如果在谈判合同或收购中，我们达到了放弃的上限，我们就会放弃。”他补充说,公司集清楚每笔交易的财务标准:内部收益率必须高于税后加权平均资本成本,最重要的是,预计已动用资本回报率(包括商誉)必须超过税前资本成本在两到四年。
莱茵集团很快就会知道美国债券投资者对其收购狂潮的感受。该公司打算进入美国固定收益市场，筹集收购美国水务所需的76亿美元资金。“我们将在今年年底或明年年初接近美国债务资本市场，”该公司财务副总裁格奥尔格·兰伯茨(Georg Lambertz)说。“关键是我们要扩大投资者基础。”
投资组合经理Kohlmann认可这种方法，说绘制了RWE的新资本来源可能是一个聪明的举动;公司毕竟连续两年击中欧洲债券市场。该计划带来了E115亿亿元，其中4月份欧元和英镑段的e65亿亿埃斯特拉斯，以提高e5亿。“我们没有指望占据压倒性的成功，特别是在纯市场，”Lambertz说。
但随着RWE的债务负荷增长，穆迪已经下降了信用评级，并为公司提供了负面的展望。虽然其标准和差的评级仍然是AA-，但一旦RWE的所有收购完成，预计将预期降级。斯特拉尼和库恩特认为，通过销售RWE的剩余非克罗尔资产和强大的单一信贷评级，公司将仍然有能力在必要时提高额外的e10亿亿亿亿亿亿亿。“他们仍有主要的机会来提高债务，”Kohlmann Concrs。“他们有强大的现金流量和收入。”
股票投资者当然，全神贯注于收益，因此RWE采取了激烈的步骤来提高盈利能力，主要是在其陷入困境的德国电力集团中，并揭示其信息（参见框，第26页）。2000年1月，该公司于2005年起来，该计划将削减E26亿美元的成本降低。几乎所有的减少来自电力集团：12,500个工作岗位将被淘汰，大约30％的员工。到目前为止，RWE在退休和自愿休假包中报废了6,200个职位。
在最初为争取新的电力客户而战之后，莱茵集团得出结论，争取国内市场份额是一场它赢不起的游戏。“事实上，我们已经不再在传统地区(莱茵河和鲁尔河谷)以外的地区寻找个人私人家庭客户，因为这太贵了，”Sturany说。“我们在德国的目标不是市场份额，而是利润率。”无论如何，德国垄断办公室严格执行垄断规则，使得莱茵集团或竞争对手意昂集团很难再进一步扩张。这两家公司控制着德国国内电力市场60%的份额。
RWE的国内电力业务现已从红色中出现。在第一季度，与去年同期相比，其核心业务的运营结果增长了11％。发电在全球范围内提供大部分增长，增长了50％。总之，电力占RWE收入的47％和其总运营结果的46％。气体的可比图是11％和22％;水，5％和20％;和环境服务，3％和2％。（剩余的收入和运营结果来自非克罗尔业务。）
为了帮助RWE管理人员专注于利润，库恩和斯特拉尼将公司朝鲜成较小的运营单位，每个人都对其表现负责，并建立了基于结果的激励计划。“这是一个管理理念：传递金融市场对我们的运营人的压力，”斯特拉尼说。
更有争议的是，莱茵集团还试图通过能源交易来增加利润，聘用了一些安然公司的资深人士，但不是安然模式(见上图)。
要确定，RWE并不完全是放松管制可能意味着的自由精神。德国市政当局继续拥有该公司的35％，而制度投资者的49％（计数德国保险公司艾莉洲12％的股权），为个人投资者的13％和员工3％。亚博赞助欧冠130个市政当局在RWE的20人监事会上持有五个席位。
然而，库恩特坚持认为“市政当局不是一个公司，也不是一个集团。”他指出，他们“在我们计划收购时从未干预，他们批准了莱茵集团的新结构。”更重要的是，库特指出，资金短缺的地方政府现在和其他股东一样，都是为了利润。
市政当局必须接受，RWE必须在新的竞争环境中运营，加入前公用事业分析师舒马赫。“这一影响力的人可以对业务的奔跑的影响远远不到它，”他说。“在过去，他们可以确定你花钱的地方，你应该做些什么项目，你认为社会可以接受的是什么 - 但他们不能再这样做了。如果你在核心业务中并不是完全无情和高效的话，你没有生存的机会。“
Kuhnt坚持不懈，RWE在很大程度上符合重大收购。手头的任务是吸收五家公司在其48个月的全球购物狂欢中填充购物袋。But he concedes that there may be just one last reason to keep the credit card close at hand: RWE is looking to move into the U.S. electricity business by building on its 68 percent stake in Consol Energy, whose coal mines and gas fields make an ideal foundation for a fossil fuel power generation business. But antitrust restrictions would confine RWE to nonregulated wholesale power generation.
具有讽刺意味的是，欧洲委员会在德国引发了动荡的电力放松管制，尚未真正自由化欧洲能源市场。当法国 - 当欧洲能源市场之间的障碍的主要对手 - 不情愿地同意允许商业客户而不是家庭消费者在2004年选择跨界电力供应商的主要对手.Kuhnt说，“这是进步的但只有很少。“
然而，就目前而言，西欧市场对莱茵集团来说并不是一个紧迫的问题。它首先必须整合其在英国、美国和东欧的数十家业务和数千名员工。虽然这个想法对莱茵集团很有吸引力，但要想在一个公平的竞争环境中征服欧洲大陆还需要等待——就像在杯赛决赛中失利的勒沃库森一样。
由Hugh Filman.
2002年8月
亚博赞助欧冠机构投资者杂志
在德国莱茵兰，办公楼或发电厂旁边的字母R-W-E是人们熟悉的景象。他们当地的公用事业公司是德国最大的电力生产商和第五大工业企业。但今年5月，当全球约10亿电视观众收看欧洲杯决赛时，发现了莱茵集团在勒沃库森(Bayer Leverkusen)足球俱乐部的红黑球衣上的形象，这两个字母在国际上引起了轰动。
两年前，rwe开始赞助鹿·斯库森，希望建设品牌知名度，俱乐部与世界级的足球电力偶然出现。RWE同样确定自己在全球认可中作为多种速度播放器，提供天然气，水和废物服务以及权力。
RWE在不到五年的情况下，塞洛德区域电力公司的动态私营部门全球参与者的动态私营部门全球参与者，实际上不到五年的市场上限。与其他德国公用事业公司一样，RWE在1998年柏林解除危险电力后不得不处理自由市场的突然沉浸。揭示了一系列非克隆资产，该公司的经理集中在世界各地的市场交叉销售多用途服务。Now, after a E40 billion shopping spree in which RWE paid what some say are premium prices for utilities in the U.S., the U.K. and Eastern Europe, the company needs to consolidate its far-flung operations while striving mightily for synergies to help cope with an impending E23 billion debt burden.
对于即将上任的首席执行官哈里·罗尔斯来说，挑战和机遇都是巨大的。然而，Roels要到明年2月才有机会采取行动，届时他将接替RWE转型的主要设计师——64岁的首席执行官迪特马尔•库恩特(Dietmar Kuhnt)——后者即将退休。现年54岁的罗尔斯是德国公用事业公司未来首席执行官的不同寻常之处在于，他出生在荷兰，从未在发电行业工作过。30多年来,他一直在皇家荷兰/壳牌集团,在那里他开始作为一个石油工程师,用他的方式,举办各种各样的管理职位在马来西亚、挪威、土耳其和英国,以及荷兰,而监督特定操作在拉丁美洲,中东和非洲。自1999年以来，Roels一直担任Royal Dutch Petroleum Co.的董事总经理和Royal Dutch/Shell的管理委员会成员，负责战略和规划，最近是天然气和电力业务。
库恩特说，正是罗尔斯的国际经验引起了莱茵集团的注意。他说，这一任命“表明莱茵集团的思维和行动具有国际性”。“寻找一位具有国际经验、了解许多不同文化的新CEO真的很重要，因为我们现在必须整合所有公司。亚慱体育app怎么下载我认为他是天时地利人和。”
RWE的大股东、资产管理集团Die Wertpapier Spezialisten (DWS)负责欧洲公用事业部门的投资组合经理拉尔夫•奥伯班施泰特对此表示赞同。他解释说，像他这样的投资者寻找的CEO与其说是一位有远见的人，不如说是一位优秀的运营人员。他解释说:“现在可能是他们需要整合他们的多用途方法的时候了，稳定性可能比视觉更重要。”
早在1998年4月，德国政府就像按下了开关一样，向竞争敞开了德国电力行业的大门，以遵从布鲁塞尔提出的开放欧盟能源市场的倡议。突然之间，莱茵集团不再舒适地坐在一个受到严格监管的行业的顶端。国内公用事业公司和新的外国竞争对手对市场份额展开了不加限制的竞争，大幅降低价格和利润率。
“工业部门的价格下降了50％，”RWE的首席财务官Klaus Sturany说。很快，公用事业的电力成本超过了它收费批发客户的基本费率。1999年7月至2001年3月期间，该公司在其能源司处下降了七季度的额定季度下降。“我们学到了艰难的方式，”斯特拉尼说。“我们不得不快速反应。”
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2000年9月，莱茵集团以68亿英镑(96亿美元)的价格收购了泰晤士水务公司，并承担了25亿英镑的债务，这是莱茵集团在国际公用事业市场上的第一次轰动。泰晤士河是英国领先的水务公司，当时的收入为14亿英镑，拥有超过1200万的国内客户，在亚太、美洲和地中海地区还有1100万客户。莱茵集团正在斥资10亿美元收购E'town Corp.，因此在收购这家英国公用事业公司的过程中，莱茵集团还获得了总部位于新泽西州韦斯特菲尔德的水务公司，该公司拥有100万美国客户和1.63亿美元的收入。
泰晤士河交易填补了莱茵集团核心业务的空白，同时也将该公司转变为一家国际企业。“一开始，每个人都在说，‘泰晤士水务公司?这到底是怎么回事?”后来，他们更清楚地意识到，他们希望更多地关注水资源和多用途的方法。”美林(Merrill Lynch)欧洲公用事业分析师克里斯•罗杰斯(Chris Rogers)补充道:“水资源行业的机会更多，因为私人资本对全球水务行业的渗透只有大约5%。”
水企业给了RWE的利润即时推动，就像它正在努力把它的电力放在黑色中一样。泰晤士河占销售额的5％，但2001年的运营结果的22％。
从德国的其他公用事业巨头冒险进入水市场分离的RWE - E.ON - 这仍然专注于电力和天然气。“我们觉得我们的策略更加平衡，”RWE CFO Sturany说。“那里的水较不稳定。实际上，水是增长最快，最有利可图的地区。”
尽管如此，还是有人持怀疑态度。伦敦Gartmore投资管理公司(Gartmore Investment Management)负责全球股票的投资组合经理朱利安•辛克莱(Julian Sinclair)更青睐意昂而不是莱茵集团，原因正是该集团并不从事水务业务。他说:“我对水不是那么感兴趣，当然对美国的水也不是那么感兴趣，主要是因为这是一个非常分散的市场。”
对泰晤士的收购无可争议地解决了莱茵集团管理经验的不足。“在核心业务方面，我们还没有具有国际经验的管理层，所以我们正在收购优秀的管理层，然后保留它，”Sturany透露。“我们已经通过Thames Water实现了这一点。”
莱茵集团(RWE)将旗下所有水务业务——它持有多家市政公用事业公司的股份，包括柏林沃瑟贝特(Berliner Wasserbetriebe)——都集中在了泰晤士首席执行官比尔•亚历山大(Bill Alexander)的领导下。这也给了他和他的公用事业公司其他经验丰富的高管——其中大多数人选择留下来——相当大的回旋余地和支持，以扩大泰晤士河的范围。亚历山大表示:“我们有很多增长机会，他们帮助我们抓住了这些机会，而不仅仅是提供资金支持。”“我们与他们的并购人员以及莱茵集团公司中心的其他团队合作，进行了一些联合收购和项目，其中最大的是美国水务工程公司(American Water Works)。”
2001年9月，泰晤士竞购了位于新泽西州Voorhees的美国水务公司(American Water)，这是9 / 11事件后美国的首批交易之一，使美国最大的上市水务公司加入了RWE集团。这项价值76亿美元的收购已经得到了美国水务公司股东的批准，但仍需得到23个州中13个州监管部门的批准。美国水务公司为这些州的1600万水务和废水客户提供服务。预计在2003年年中之前不会出现这种情况。
伯爵的水，RWE的水资源将包括超过44个国家和6000万客户。只有苏伊兹和Vivendi环境提供更大的人口。“你需要在水事业中得到规模，”一个机构投资者争夺了一个机构投资者。亚博赞助欧冠“泰晤士水显然是一个太小的球员，现在RWE可以将在那里获得的知识转移到美国”
然而，RWE的多际战略要求它需要它购物。1月份，捷克共和国的97％的全国自然天然气分销实用改造效果转基因e41亿元，以及该国八个区域天然气公用事业中的主要股份。该交易基本上赋予了捷克天然气工业的RWE控制，以及从俄罗斯延伸的管道，提供大约五分之一的西欧天然气。“靠近德国，Transgas确实有跨境协同效应，”斯特拉尼说明。
此次收购为莱茵集团进一步进军东欧提供了一个跳板。东欧是莱茵集团第四大目标市场，仅次于德国、英国和美国。莱茵集团已经在匈牙利拥有大量电力资产，并在斯洛伐克和波兰站稳脚跟。首席执行官希望公司能利用该地区未来的私有化。
莱茵集团在3月份达成一项协议，以31亿英镑外加21亿英镑的债务收购英国电力和天然气公用事业公司Innogy Holdings。Innogy在英国拥有610万电力客户和180万天然气客户，它平衡了泰晤士河，应该会创造大量交叉销售机会。总部位于斯温德的Innogy本身就非常擅长推销多种服务——其80%的新客户同时签约天然气和电力——RWE希望将Innogy的统一信息技术平台和单一计费系统应用到其国内市场。总部位于法兰克福的Union Investment privatfunds负责公用事业债券的基金经理帕特里克•科尔曼(Patrick Kohlmann)表示，因此，这笔交易不仅会给泰晤士河带来协同效应，还会给莱茵集团的德国能源业务带来协同效应。
那些对莱茵集团的战略没有异议的怀疑者仍然对其执行方式表示怀疑，尤其是该公司为收购付出的资金——高达未计利息、税项、折旧和摊销前利润(ebitda)的12倍。直到最近，德意志银行(Deutsche Bank)驻伦敦的公用事业分析师吕德•舒马赫(Lueder Schumacher)才承认，“目前公用事业公司唯一可行的战略是剥离多余资产，扩大核心业务，这肯定受到了投资者的欢迎。”“唯一的问题是，在试图重新定位自己的整个过程中，他们进行了许多收购，而且他们支付的价格通常被称为相当高的全价。因此，你必须真正依赖莱茵集团在这些收购中提供大量协同效应。”
图尔尼断然否认莱茵集团在收购中出价过高的说法。他坚定地认为，公司绝不会为了扩大规模或击败竞争对手而不惜任何代价进行收购。这位首席财务官表示:“我们确实厌恶风险，并受利润驱动，因此，如果在谈判合同或收购中，我们达到了放弃的上限，我们就会放弃。”他补充说,公司集清楚每笔交易的财务标准:内部收益率必须高于税后加权平均资本成本,最重要的是,预计已动用资本回报率(包括商誉)必须超过税前资本成本在两到四年。
莱茵集团很快就会知道美国债券投资者对其收购狂潮的感受。该公司打算进入美国固定收益市场，筹集收购美国水务所需的76亿美元资金。“我们将在今年年底或明年年初接近美国债务资本市场，”该公司财务副总裁格奥尔格·兰伯茨(Georg Lambertz)说。“关键是我们要扩大投资者基础。”
投资组合经理Kohlmann认可这种方法，说绘制了RWE的新资本来源可能是一个聪明的举动;公司毕竟连续两年击中欧洲债券市场。该计划带来了E115亿亿元，其中4月份欧元和英镑段的e65亿亿埃斯特拉斯，以提高e5亿。“我们没有指望占据压倒性的成功，特别是在纯市场，”Lambertz说。
但随着RWE的债务负荷增长，穆迪已经下降了信用评级，并为公司提供了负面的展望。虽然其标准和差的评级仍然是AA-，但一旦RWE的所有收购完成，预计将预期降级。斯特拉尼和库恩特认为，通过销售RWE的剩余非克罗尔资产和强大的单一信贷评级，公司将仍然有能力在必要时提高额外的e10亿亿亿亿亿亿亿。“他们仍有主要的机会来提高债务，”Kohlmann Concrs。“他们有强大的现金流量和收入。”
股票投资者当然，全神贯注于收益，因此RWE采取了激烈的步骤来提高盈利能力，主要是在其陷入困境的德国电力集团中，并揭示其信息（参见框，第26页）。2000年1月，该公司于2005年起来，该计划将削减E26亿美元的成本降低。几乎所有的减少来自电力集团：12,500个工作岗位将被淘汰，大约30％的员工。到目前为止，RWE在退休和自愿休假包中报废了6,200个职位。
在最初为争取新的电力客户而战之后，莱茵集团得出结论，争取国内市场份额是一场它赢不起的游戏。“事实上，我们已经不再在传统地区(莱茵河和鲁尔河谷)以外的地区寻找个人私人家庭客户，因为这太贵了，”Sturany说。“我们在德国的目标不是市场份额，而是利润率。”无论如何，德国垄断办公室严格执行垄断规则，使得莱茵集团或竞争对手意昂集团很难再进一步扩张。这两家公司控制着德国国内电力市场60%的份额。
RWE的国内电力业务现已从红色中出现。在第一季度，与去年同期相比，其核心业务的运营结果增长了11％。发电在全球范围内提供大部分增长，增长了50％。总之，电力占RWE收入的47％和其总运营结果的46％。气体的可比图是11％和22％;水，5％和20％;和环境服务，3％和2％。（剩余的收入和运营结果来自非克罗尔业务。）
为了帮助RWE管理人员专注于利润，库恩和斯特拉尼将公司朝鲜成较小的运营单位，每个人都对其表现负责，并建立了基于结果的激励计划。“这是一个管理理念：传递金融市场对我们的运营人的压力，”斯特拉尼说。
更有争议的是，莱茵集团还试图通过能源交易来增加利润，聘用了一些安然公司的资深人士，但不是安然模式(见上图)。
要确定，RWE并不完全是放松管制可能意味着的自由精神。德国市政当局继续拥有该公司的35％，而制度投资者的49％（计数德国保险公司艾莉洲12％的股权），为个人投资者的13％和员工3％。亚博赞助欧冠130个市政当局在RWE的20人监事会上持有五个席位。
然而，库恩特坚持认为“市政当局不是一个公司，也不是一个集团。”他指出，他们“在我们计划收购时从未干预，他们批准了莱茵集团的新结构。”更重要的是，库特指出，资金短缺的地方政府现在和其他股东一样，都是为了利润。
市政当局必须接受，RWE必须在新的竞争环境中运营，加入前公用事业分析师舒马赫。“这一影响力的人可以对业务的奔跑的影响远远不到它，”他说。“在过去，他们可以确定你花钱的地方，你应该做些什么项目，你认为社会可以接受的是什么 - 但他们不能再这样做了。如果你在核心业务中并不是完全无情和高效的话，你没有生存的机会。“
Kuhnt坚持不懈，RWE在很大程度上符合重大收购。手头的任务是吸收五家公司在其48个月的全球购物狂欢中填充购物袋。But he concedes that there may be just one last reason to keep the credit card close at hand: RWE is looking to move into the U.S. electricity business by building on its 68 percent stake in Consol Energy, whose coal mines and gas fields make an ideal foundation for a fossil fuel power generation business. But antitrust restrictions would confine RWE to nonregulated wholesale power generation.
具有讽刺意味的是，欧洲委员会在德国引发了动荡的电力放松管制，尚未真正自由化欧洲能源市场。当法国 - 当欧洲能源市场之间的障碍的主要对手 - 不情愿地同意允许商业客户而不是家庭消费者在2004年选择跨界电力供应商的主要对手.Kuhnt说，“这是进步的但只有很少。“
然而，就目前而言，西欧市场对莱茵集团来说并不是一个紧迫的问题。它首先必须整合其在英国、美国和东欧的数十家业务和数千名员工。虽然这个想法对莱茵集团很有吸引力，但要想在一个公平的竞争环境中征服欧洲大陆还需要等待——就像在杯赛决赛中失利的勒沃库森一样。