肯•刘易斯(Ken Lewis)没有休驶去。
开始明显:大小。不仅是他们的高度,但他们的业务方法。
一个好斗的前海军陆战队员,短小的麦科尔在不到二十年改变了他同样短小的夏洛特,北卡罗莱纳机构到现在的美国银行,全国最大的零售银行。他的头号目标是增长;利润可能会晚。在互联网国土开始之前,麦科尔是完善土地征用权的银行版本。和他成功了——通过诡计,人格的力量,相当于金融世界的炸弹扔。他塑造的银行内部同心协力,charge-the-hill团队精神;他扭曲的武器外,敲了敲门,和敌人做交易等于放弃。那些偏离程序立即执行;那些擅长获得水晶手榴弹,他们可以波兰和显示他们的书柜。
更多相同的预期从刘易斯,谁赢得了足够的信任和奖杯作斗争驶去的得力助手和银行的执行从1993年到2001年4月2号。但对于一个精心挑选的继任者,刘易斯——高出一个头和12岁比67岁的麦科尔——被证明是相当不同的CEO。低调,耐心和冷静,刘易斯开始高兴地扔到一边的命令和规模大小,大的愿景和更大的资产负债表,向下钻取结果。的,bottom-line-oriented经理,刘易斯将美国银行在节食,减少其贷款和资产和激烈削减成本。
企业客户谁不喜欢银行的新关注每一个关系,他有礼貌地说,把你的业务。一些人。为了激励员工,他抛开了军事服饰和带来了米老鼠——字面上。零售人员正在培训在客户服务程序导入的华特-迪士尼公司应该把客户端访问变成自我感觉良好的体验。
“我们管理对盈利能力、规模和投行排名,”刘易斯说。“有一个直接联系客户满意度和收入增长”。
从某种意义上来说这两个ceo只是生物的时代。它驶去,行使严格的自上而下的命令他的部队,颚骨立法者和大胆尝试号州际公路,把沉睡的北卡罗莱纳国家银行进入超级地区NationsBank在1980年代和1990年代的跨国银行。但军事行动造成人员伤亡,驶去的所向无敌的美国银行留下不良贷款的烧焦的景观,后台故障,心怀不满的雇员和不满的顾客。所有这些导致恶化的结果,恶化的投资者现在不会容忍这种失误的价格实现宏伟战略目标。他们冷酷地捣碎后的公司股价过度购买巴内特的银行在1998年和NationsBank-BofA合并当年晚些时候。当视觉让位给执行,公司需要一个决定性的高管可以收拾残局,精简,操作更集中到一个赚大钱的。进入刘易斯。
“肯的一个细节的人,”米勒总结美国参议员泽尔,一位民主党州长格鲁吉亚在1990年代早期,当刘易斯驻扎在亚特兰大。“麦科尔种植广泛。刘易斯一起除草和修剪。他是完美的人追随休。”
刘易斯这几天有很多公司在银行ceo必须清理混乱的一代留下的远见,建立王朝,开始崩溃之前就走到一边。值得注意的这些同行之间是杰米•戴蒙(Jamie Dimon)的花旗集团的Sanford Weill昔日门生两年前取代约翰本人掌舵的摆动银行集团戴蒙返回总部位于芝加哥的公司盈利后通过第一美国银行信用卡的不良贷款子公司。还有汤普森,接替爱德华·科兰驰菲尔德在美国银行的宿敌,职第一联盟公司汤普森,他继承了主机的系统集成问题科兰驰菲尔德15年合并狂潮后,立即做了一个名称为他迄今为止不出名的自我遛SunTrust银行Wachovia corp .)去年的残酷的收购战。
刘易斯没有任何他的袖子如此多姿。他把他的存在主要是通过改变银行的重点和基调。他果断地削减资产负债表,提高信贷质量,减少企业贷款和退出汽车租赁和次级房地产贷款业务。刘易斯,声音温柔,穿温和的力量,这一转变管理没有明确否定,他忠诚地服务在许多组织中能力在他33年。低调的错,路易斯所有的成功归功于团队合作。“这不是关于我的,”他抗议活动频繁。
“肯是一个熟练的施工团队,”美国银行人事主管Steele Alphin笔记,一直与该公司25年了。“他是180度不同于休驶去。”
和刘易斯已经开始取得成果。虽然在今年的上半年收入持平,为174亿美元,净收入增长13%,至44亿美元;每股收益增长了16%,至2.77美元;和股本回报率上升至18.55%,从2001年的16.27%。可以肯定的是,去年采取了一些改进反映了资产减值,但成本控制由刘易斯也在其中起作用。Noninterest一半费用下降了5%,至90亿美元,和效率比衡量开销占收入的比例下降了一个令人印象深刻的304个基点,至51.54%。股东价值增加,或者罗伊-资本成本,刘易斯的首选指标之一,股价上涨13%,至17亿美元。
路易斯并不满意。他确定了更激进的目标:6年营收增长9%,每股收益增长率10%和20%的股本回报率。像许多竞争对手美国银行受到零售,一个巨大的操作与全国最大的商店的存款(2790亿美元的美国银行的3610亿美元存款是零售)和4232家分行,占总收入的65%。刘易斯必须启动银行的另外两个主要业务——资产管理和企业和投资银行业务——一直挣扎在恶劣的金融市场。在五年内他的目标是提升资产管理的收入份额从7%到12 - 15%;投资银行将下降约20%的收入,从25%,虽然更大的盈利能力。
刘易斯在这两个地区很长一段路要走,但他赢得了市场的相对有利。美国银行的股票价格在9月下旬是关于1月1——63美元。1.1美元trillion-in-assets花旗集团(Citigroup)和742美元billion-in-assets摩根大通(J.P. Morgan Chase & co .)都下降了47%。区别呢?去年美国银行了苦药。此外,由于驶去的努力推进高利润、高风险企业像投资银行是不确定的,银行的风险敞口,但到目前为止,摩根大通和花旗集团已经与安然公司等,通过昂贵的融资结构。
“美国银行(Bank of America)分离自己从包,”声明U.S. Bancorp Piper Jaffray银行分析师安德鲁·柯林斯。他认为刘易斯:“他在零售银行改善客户服务,消除了很多公司的风险和提高运营效率。他将增加股东价值。”
但刘易斯是第一个承认这是一个正在进行的工作。“相对于竞争对手,我们有一个伟大的,”他说。“问题是,我们能维持并加速这一势头吗?”
肯•刘易斯(KEN LEWIS)是一个数字的人。他会带他们在任何地方,包括南部舒适,时尚的餐厅在夏洛特的历史:帝尔沃斯历史学部分属于他的30岁的养子,肖恩。这是下午6点。,the lights are low, the blues are playing at full tilt, and Lewis has in front of him a sizable helping of barbecued chicken that he has barely touched.
“这些都是让我夜不能寐,”他颠簸着。
他并不意味着翅膀。他把一张纸覆盖几乎不可见的数字在黑暗的房间里。这是一个图表的美国银行的性能与同行分享。今年年初,之前担心安然和世通伤害其他大银行CEO刘易斯是沮丧。尽管他在一年内股价上涨27%,市盈率,在12日落后的花旗集团,摩根大通和地区强国富国银行(Wells Fargo & Co .)的第四大银行。“我是侮辱,我每天早上起床,想想,“路易斯抱怨道。(最近,他一直欣赏他的公司激增。在11日,美国银行的远期市盈率现在超过了花旗的10和摩根大通的9,根据Piper Jaffray。井仍然领导集团,13岁)。
其他统计数据扰乱刘易斯。信用风险是一个大问题在溅射经济中,尤其是在企业违约达到白热化。他的先发制人的行动帮助;企业贷款,990亿美元在2000年8月,现在600亿美元;电信的部分,在18个月内下降了45%,至37亿美元。不良资产是49亿美元截至6月30日,刘易斯成为首席执行官以来下降了10亿美元。“整个风险文化已经变了,”这是首席亚慱体育app怎么下载财务官汉斯说的。“现在我们整体看我们与客户的关系,如果我们不是我们承担风险的补偿,我们说再见。”
刘易斯发达他精明的经营业务的方法给早。的儿子出生在美丽殿,密西西比州,一个入伍军人和一个护士离婚当他七岁时,刘易斯在工人阶级家庭长大,他的母亲和姐姐在哥伦布,格鲁吉亚。帮助家庭维持生计,他卖圣诞贺卡上门,袋装食品A&P和报纸。在高中时他兼职工作在一个加油站,一个妇女的鞋店和航运和接收码头。
他进入亚特兰大乔治亚州立大学在1965年,用他的方式在四年内金融学位;他的雇主包括火灾保险保险人,债券机构会计和美国联合航空公司,他晚上工作作为一名预订部代理。他在大二结婚。
刘易斯在1969年毕业后去上班在夏洛特北卡罗莱纳国家银行,因为他说,“雄心壮志”,似乎自己比赛。“我来这个公司知道我想负责的有一天,”他断然说。
Lewis继续驱动保密。他不炫耀他的雄心,“Walter Massey说,亚特兰大莫尔豪斯学院的总统和一个自1993年以来,美国银行董事会成员。“他工作。他去公立学校。他温文尔雅,风度翩翩。如果你见到他在杂货店穿休闲的衣服,你不会认为他是最大的银行之一的首席执行官”。
刘易斯上升迅速。他开始作为信贷分析师和13个月内赢得晋升到国家贷款部门——“所有的星星在哪里,”包括,该集团的首席。绰号“鱼梁”因为他名字的首字母,KDL,刘易斯在23日与一小群管理银行的关系企业客户在西南。促销活动执行。30岁的他在纽约银行的适度的国际业务,有10亿美元的资产,在伦敦和香港办公室。两年后,他搬回夏洛特运行所有美国商业银行。
通过1983年麦科尔成为首席执行官,鱼梁miniempire裁决;他补充说中间市场贷款,国际银行和财政部管理其投资组合。很快麦科尔将NCNB轻率的扩张,与130亿美元的资产,然后到南卡罗来纳,乔治亚州和佛罗里达州,北卡罗莱纳州加入了通过互惠的州际分支法律称为东南区域紧凑。
1985年刘易斯和他的家人搬到——他在1978年和1980年离婚娶了他现在的妻子,唐娜,肖恩的妈妈——佛罗里达公司崭露头角的操作,运行一个小型信托公司和第一国民银行的湖城,在州际银行前沿。路易斯开着他的小员工无情,利润翻了三倍,至4500万美元,在第一年。佛罗里达的对手公司,他说,“一直在谈论北卡罗来纳州银行家平板卡车上下来。但是我们有我们的报复。竞争不是很好。”
1988年驶去了复杂,(处理美国联邦存款保险公司购买达拉斯第一RepublicBank伤亡事故的石油和房地产行业。NCNB,然后以290亿美元的资产,承担了第一共和国的310亿美元资产和178家分行,刘易斯把缰绳在德克萨斯州,帮助把NCNB课程走向全国。刘易斯,通过限制成本和不知疲倦地追求新的商业账户,把利润在德克萨斯州从1988年到1.65亿年的1989美元几乎为零,NCNB总收益的37%。
刘易斯的下一个任务是在亚特兰大,一般银行的前身——零售单位现在所谓的消费者和商业银行——从1991年到1994年。刘易斯监督的集成C&S /君主Corp .)、区域银行NCNB 1991年收购,引发NationsBank企业名称的变化。在那里,刘易斯开始投资NationsBank的预期的全国扩张的技术平台。
然后刘易斯再次被称为回夏洛特——成为总统和继承人。现在他有自己的空间做一些交易,在1996年他协商BankSouth Corp .)的16.9亿美元收购7.4美元billion-in-assets亚特兰大银行。这笔交易是昂贵的——在账面价值的2.4倍,这是超过600个基点是平常。刘易斯,然而,抡起沉重的斧子,取得了前所未有的效率:他关闭了100 BankSouth的149家分行和解雇了2000名员工。”他承诺可以节省65%的成本,没有人相信他能做到,”说合并律师爱德华Herlihy Wachtell, Lipton, Rosen & Katz,曾代表美国银行和其前身为20年。“但使用数字,推动它前进,他做到了。”The transaction insured NationsBank's dominance in Atlanta.
巨人在1998年搁浅后,当NationsBank买了杰克逊维尔,Floridabased Barnett银行。麦科尔支付了150亿美元——高达五倍账面价值成为1号在佛罗里达州,但收购执行得很糟糕。系统坏了,服务恶化和客户叛变成群结队。美国银行阳光州存款合同中所占的份额从1998年的27%到2001年的21%。刘易斯和他的零售团队——包括r·尤金·泰勒,他的主要零售中尉,他是佛罗里达州运行业务,和首席营销官凯瑟琳Bessant如期学乖了。“我们过去快,做事总是NationsBank方式,“Bessant说。“这是非常困难的客户。”
麦科尔把身后的巴内特的惨败,加冕为他的职业生涯,完成NationsBank海岸1998年3月——4月同意以600亿美元购买美国银行集团。此举将暂时停止刘易斯的冷酷无情,因为美国银行的首席执行官,大卫•库尔特总统达成的标题。刘易斯回到消费者和商业银行,只有面对愤怒的员工获得银行的人突然向遥远的夏洛特汇报。“我花了大约四个月全职在旧金山,”刘易斯说。“这是强烈。我会见了10000的同事在这些粗糙的市政厅会议。你能感觉到空气中的苦味。”
收购结束后一个月,季度业绩亏损的关系被抹去,库尔特进入了纽约对冲基金经理d . e . Shaw & Co . Coulter了秋天和辞职,和刘易斯恢复总统职位。在接下来的三年他承担越来越多的责任随着麦科尔变得越来越少与日常问题。与一些关键的决定在2000年的夏天,刘易斯开始信号,他想去担任CEO:他授权购买50%的Marsico资本管理,美国银行没有的,强调资产管理的重要性;他推出了一个零售计划称为“亚特兰大原型,“实验设计20个分支机构,将导致整个零售网络的改造;和他开始销售的过程和写作可疑贷款,扭转1990年代活跃的资产负债表的增长。
麦科尔在2001年退休时,刘易斯billion-in-assets充分的638美元,拥有137000名雇员的庞然大物3200万零售和小企业客户,与95%的财富500强企业的关系和3000亿美元客户资金的管理。但银行负担着近60亿美元的不良资产,和它的效率比,虽然从60%提高Barnett危机期间,仍超过54%。刘易斯,谈到一个集成consumer-commercial-investment银行战略,面临相当多的怀疑;毕竟,他和他的零售和企业银行业务,泰勒和爱德华·布朗三世,都是公司的30年的老兵。街上是怀疑他们是否可以改变从驶去。
”刘易斯一直工作,有问题他会是什么样子的,”资深银行业分析师曾跟随美国银行说很多年了。
刘易斯的目标是安然度过当前周期而实现性能改进计划,美国银行已经准备好经济好转时达到其目标。在他脑海中,最重要的是客户服务。
去年在泰勒的零售单位,消费者和商业银行,只有42%的消费者认为美国银行的规模9或10 1到10,其中10表示最大满意度。路易斯想要,今年分数高达56%和90%在五年内。“质量差的成本可以25 - 30%的收入,”刘易斯说。“但纠正措施可以增加收入以每年10%。”
这就是米老鼠使他的入口。在酒店宴会厅的演讲和一对一的辅导,工作人员正在学习对待每一位客户接触是一个戏剧性的事件。到今年年底,所有75000名美国银行零售员工将被暴露在程序,名为美国银行(Bank of America)的精神。就像迪士尼鼓其企业价值为主题公园“演员”,美国银行的员工学习之间的区别是“舞台”和“后台”。
”在舞台上的行为包括总是欢迎美国银行客户,解决客户的名字,感谢客户和问他们如果有任何可以帮忙的,”詹姆斯·布坎南解释说,美国银行高级副总裁和精神项目的协调员。后台行为——放松的领带,靠在椅子上,显示不满——“在客户面前是不能接受的,”布坎南说。
刘易斯补充美国银行(Bank of America)的精神,还要求每个高层管理人员进行效率和软件质量的项目6西格玛方法成名后,通用电气(General Electric co .)等大型工业企业;他们今年将削减10亿美元的开支。美国银行的计划是由执行副总裁查尔斯•Goslee谁刘易斯去年雇佣了他与质量控制方面的经验应用方案在伊士曼柯达公司和施乐公司刘易斯的个人六西格玛的任务是减少客户投诉非常严重或处理不当,他们来到高级经理的注意。“有很多,”刘易斯说。“比你想象的更多。以上应该有。”
削减成本和抱怨是一回事,但刘易斯知道他还必须建立企业,其中最主要的是全球企业和投资银行,去年创造了90亿美元的美国银行的350亿美元的收入。GCIB是说:“最大的问号,买方分析师美国银行最大的机构投资者之一。“他们从很强的基础与企业的关系和强大的资产负债表。问题是那些可以利用获得很大回报。”
布朗总统GCIB下为数不多的高层主管与研究生学位(金融,从哈佛大学),投资银行自1997年以来一个问号,当NationsBank以13亿美元的价格购买了圣Franciscobased蒙哥马利证券。低收亚慱体育app怎么下载入之间的文化冲突,宠爱商业银行家在夏洛特和享受奢华生活的西海岸投资银行家导致蒙哥马利的Thomas Weisel螺栓和形成自己的公司,做最顶级银行家。
“1999年我们重新NationsBank-BankAmerica合并后,布朗说。他带领美国银行进几个专业,擅长——它是什么,例如,2号在银团贷款,在摩根大通(J.P. Morgan),连续1号位置代理公司债发行——但不是大型联盟。的确,美国银行的股票和并购业务滞后,集团营业额已经动摇了,最终被迫离开爱德华·卡特的4月,领导企业和投资银行业务。美银证券总裁卡特麦克勒兰德和布朗的一个直接报告,说他和卡特”绊倒对方。有重叠和混乱。”
布朗和麦克勒兰德估计,全球费用池待价而沽2001年约为230亿美元,低于280亿年的2000美元。捕获的银行去年大约6%的这些费用,必须获得“7%到8%区是可持续的,”麦克勒兰德说。与一些商业银行推进该地区,美国银行不愿意使用其资产负债表来追逐业务,但它希望深化其关系选择诸如医疗、科技、房地产和零售等行业。
银行希望其主要客户,巩固业务。如果一个公司没有产生足够的利润的关系,“银行倾向于让业务去。路易斯解释说:“我们衡量净收益之间的关系。绝大多数的客户说,是的,我们希望美国银行(Bank of America),我们愿意承担更多的产品。”
但至少有一个大公司,沃尔玛,顶住了压力和反应,取代美国银行和摩根大通首席银行贷款。
美国银行也开车去改善资产管理集团的盈利能力由理查德•DeMartini 26年后加入去年摩根士丹利(Morgan Stanley)和它的一个前辈,添惠雷诺兹。第二季度收益从1.13亿美元下降到7200万美元,银行将其归功于一个大型私人银行注销。如果单位是,按计划,双对收入和利润的贡献从去年的7%,这在很大程度上取决于现有的美国银行客户交叉销售投资服务。有充足的机会;美国银行的私人银行部门目前是100000客户提供200万美元或以上可投资资产,但高管估计,250000人的美国银行账户符合精英地位但还没有签约。不过,交叉销售几乎总是比理论证明在实践中更加困难。
DeMartini很乐观。他指出,2001年是艰难的,他的经纪业务增加了150000个客户,其中90%来自其他地区的银行。他显然是在相同的交叉销售和容易满足服务质量的页面,刘易斯。DeMartini说,“我们需要创建一个共同的文化,将通过培训来。”亚慱体育app怎么下载
刘易斯不让资产管理的熊市动摇他的信念。“这是我们公司最大的增长机会,”他说。
是可能的,但是零售仍然引擎。和刘易斯是急于调整它。又推翻旧的美国银行支付的利率低于市场零售储户——实践的习惯根深蒂固的在成长期间,当美国银行逐渐抵消了市场份额的下降,使更大的收购。支付更高的利率每年花费3亿美元,但刘易斯不想失去客户。事实上,他打算每年新开200个分支机构,无限期,希望吸引更多。
“我们想要最好的,世界上最受尊敬的公司之一,”他解释说。“要做到这一点,我们必须完全专注于消费者,因为一切都流从一个customercentric公司。我们有伟大的服务,主要是方便支付市场利率,因为我们总是可以弥补生产力的差异,这样股东不会输。”
这是大局,可以肯定的是。但刘易斯从未忘记的数字加起来。回到南方舒适的餐厅,他把表追儿子肖恩,他穿着一件t恤,牛仔裤,围裙和一个棒球帽,从山巅表,表,检查客户。当父亲,身着深色西装,领带仍然紧打结尽管晚,终于追上了,他问道,“所以,今晚你卖了多少主菜吗?”