在当地分支中拾起垃圾的痴迷者可能是DBS的首席执行官：Philippe Paillart。这是亚洲最好的零售银行的任何方式吗？也许。
凯文·哈姆林
2002年2月
亚博赞助欧冠机构投资者杂志
访问星展集团控股有限公司(DBS Group Holdings)在亚洲的301家分行之一，你可能会遇到首席执行官菲利普•帕亚特(Philippe Paillart)。他将是一个烦躁不安的法国人，站在出纳队伍中，手里拿着秒表计算等待的时间。也许他会在大厅里捡纸片。或者和客户和员工聊天。“我和人们交谈。我去分行。对于我这个位置的人来说，最危险的事情就是经历公司的层层筛选，每天都听到好消息。”
或许这位星展银行(DBS)首席执行官不应该太担心好消息太多。最近，他不得不从分析师、记者和股东那里吸取相反的教训。星展银行基本上是新加坡公司(Singapore Inc.)的一个金融部门。新加坡认为星展银行是一家公司，新加坡也认为星展银行是一家公司。事实上，Paillart的工作可能处于危险之中。自他2001年1月上任以来，星展银行的股价已经下跌了约35%。
“三次罢工，你出去了，”一家欧洲主要公司的一家香港投资组合经理表示。“似乎是这样一个好故事的故事已经如此令人失望。DBS需要多年的时间来重建他们的信誉。投资者赢了，T相信他们直到他们看到了很难的事实。”
但就像在孔子的比喻一样，真实的故事可能会躺在明显的故事之后。Paillart坚持认为，DBS已经从“一个小的新加坡人银行”到了“亚洲人的开始”。事实上，它的1.54亿新加坡元（846亿美元）资产使其成为新加坡的最大银行，而且在新加坡也是在东南亚的最大银行。DBS在2000年的亚洲任何地区银行的第三位最高税前利润：8.9亿美元。（汇丰控股所有该地区的银行，收益49.6亿美元;花旗集团排名第二，略高于10亿美元;渣打银行第四次，售价为8.44亿美元。）
“如果你一年前看银行，今天是一个完全不同的银行。突然，事情开始融合，”Paillart，他夸耀DBS正在追踪成为亚洲最高金融机构客户服务条款以及股东返回三到五年。
该声明与DBS，S Bright Blue 2001年度报告称为“亚洲最好的银行”。但是可能有一些东西，而不仅仅是因为首席执行官偶尔踩下DBS的垃圾。在所有不好的评论中，该银行在11月收到了一份讲述和及时投票，这11月当洛杉矶的圣地亚哥和资本集团国际牌照的品牌投资合作伙伴一起购买了11.15亿新发行的DBS股票，以帮助融资DAO HENG收购;每个人现在拥有超过5％的银行。既不是公司会对购买发表评论，但美林林奇＆Co.在新加坡的研究头，谭仙梅，注意到“拥有两个优质股东，这笔交易对市场带来了很多信心。”
星展银行目前的战略无论是在实用性还是在先入为主方面，都证明了它的新加坡血统。政府于1968年成立，原名为新加坡开发银行(Development Bank of Singapore)。随着新加坡的繁荣和对发展资金需求的减弱，该银行扩大了其业务范围。星展银行早在1969年就开始了个人银行业务，随后率先创建了亚洲美元债券市场，并在1971年首次发行了亚洲美元债券。该公司很快进入债券和股票承销领域，并于1976年在东京设立了第一个海外办事处。1983年星展银行开始做广告，将自己重新定位为一家零售银行，而不是一家发展银行。在这种新的伪装下，星展银行在其受保护的国内市场蓬勃发展。
政府渴望为海外冒险的岩石稳固的国内基础。因此，1998年，银行购买了新加坡邮局储蓄银行，Posbank，达到16亿美元，成为全国最大的零售银行。新的DBS有超过440万个账户，112个分支机构和近990名自动柜员机。同年DBS首次重大海外收购：泰国泰国达努银行的50.3％股权，以1.19亿美元购买。
新加坡高级部长和创始父亲李宽耀意识到DBS需要经验丰富的国际银行业主管，以监督其变态的世界级区域机构。DBS是新加坡建设“外翼”战略的中央铺板，在其经济上建立“外翼”：随着家庭市场达到饱和点，政府认为增长只能从国外扩张，并且它希望DBS在整个亚洲扩展到延伸。
因此，1998年8月，李聘请摩根大通(J.P. Morgan & Co.)前私人银行业务首席执行长欧兹(John Olds)担任首席执行长和变革推动者。李在担任摩根大通国际顾问委员会成员时，对奥兹印象深刻。
稀有品种，一个低调和较为谦虚的纽约人，老人士在J.P.摩根队致力于担任24年的职业生涯，包括从企业贷款到投资银行到证券清算的一切。他在国外花了几年，并在20世纪70年代担任银行的新加坡。1983年至1985年间，他在纽约的摩根队蒙古地区监督整个亚太地区。老年也担任Euroclear负责人，该公司的证券清算和结算分支机构，并在一分之上被认为是候选人接管其投资银行业务。他在1997年退出了银行。鉴于他的专业知识和亚洲经验，老人被视为执行DBS，S扩张战略的理想人士。
他简单但巧妙的计划将DBS转换为亚洲的顶级银行特许经营，所有刻意的速度都是在1997年首次资本化，98个金融危机通过捕捉银行资产，从零售到便宜的批发。投资者设想DBS蓬勃发展，因为许多竞争对手被糟糕的贷款和不愿意破坏过时的做法或升级客户服务。新加坡政府的支持，仍然在DBS，增强投资者，舒适程度下持有大约三分之一的股份。多年来，政府已经销售了大部分持有人，而是不得不放弃控制。
投资者购买了DBS的大胆银行实验en Masse。银行的股票价格从1998年的3.37美元飙升至2000年1月的28美元。一年后，在令人惊叹的事件中，Olds戒掉了未披露的个人原因。他从一开始就说，他没有想坚持超过三年，而他曾经允许他发现跑到一天的工作日，更喜欢制定新战略的挑战，放大要执行它然后继续前进的关键人物。Olds现在是DBS主席Suppiah Dhanabalan的特别顾问。
奥尔兹的意外离职令投资者感到不安。尽管他在银行的两年半时间里实际上没有完成任何重大收购，但市场担心会出现领导权真空。大约八个月后，当该行任命Paillart为首席执行长时，这种担忧并没有减轻。2000年7月，在奥尔兹的授意下，他加入星展银行，担任消费银行业务负责人，当时他在底特律的福特汽车信贷公司(Ford Motor Credit Co.)。
法国人Paillart为首席执行官制作了一个不太可能的但最终的逻辑选择。他的主要专业知识是消费者银行业，老人和达班加兰人确定了银行渗透到泛亚市场的最佳机会，以满足福特服务的零售客户。
Paillart从L，Université巴黎的法律和经济学中获得本科学位以及EcoleSupérieurede商业的商业学位。1975年完成学校后，他加入了法国汽车制造商雷诺作为经济学家，但很快就会转移到战略规划，他直接向主席报告。然后他让自己发布到美国，前往产品规划和发展。“对于一个小法国人，去纽约就像一个梦想，”Paillart召回。“我唯一没有，告诉雷诺是我没有说英语。”
1983年，Paillart搬到伦敦的花旗银行作为欧洲，非洲和中东的餐饮俱乐部的战略和营销负责人。Diners Europe in Red，但通过收购奥地利，英国，法国和德国的特许经营，Paillart已经再次赢得了利润。
1986年，他搬到了杜塞尔多夫，在那里他为高档客户创建了花旗的欧洲个人银行服务。“我为此感到特别自豪，”他说。Paillart于欧洲，非洲和中东的Citi，S个人银行业的总经理晋升为总经理。
Paillart于1993年离开花旗，为渣打银行(Standard Chartered)负责东北亚地区的个人银行业务。接下来，他去了新加坡，担任该行亚洲、非洲和中东地区个人银行业务的集团总经理。他还被任命为集团四名执行董事之一。1998年9月，渣打银行(Standard Chartered)首席执行官马尔科姆•威廉姆森(Malcolm Williamson)辞职后，在争夺该行首席执行官一职的竞争中，帕亚特输给了另一位前花旗银行家拉纳•塔尔瓦(Rana Talwar)。
所以，在一个汽车光泽将呼叫旋转转弯时，Paillart立即向密歇根队开始成为福特信贷总裁兼首席执行官以及福特金融服务集团总裁。前福特汽车公司主席Alex Trotman曾在福特自有电气首都公司的愿景中求帕莱特愿景，这些公司将为万维客户贩驶信用卡，保险和抵押贷款在汽车制造商的数据库中的数百万客户。但帕勒特加入福特，小跑留下了三个月，左手和公司从被称为“福特银行”的东西中拉回来。
左右，Paillart收到了约翰郡的电话。“我爱亚洲，”Paillart说，“John和John卖给了我，以一个小国的一个大银行转向泛亚银行的概念，进入了一个地区的特许经营权。这是一个巨大的挑战，吸引了我的巨大挑战。”
老将零售金钱人认为DBS在汇丰银行，Citicorp和亚洲优秀司法司法机构中担任亚洲优秀机构，主要是作为迎合该地区蓬勃发展的中产阶级的消费银行。这个市场细分的魅力很难忽视：它拥有一些银行业最厚的利润率，最弱的竞争和最大的增长潜力。消费银行业务已经贡献了超过44％的DBS税前利润。（企业贷款和投资银行业务占41％和财政部，其余市场）
“我们在竞争中区分自己的地方，我们的许多竞争对手都是产品推动者，”Paillart争辩。“我们从客户关系开始，这使我们非常不同。我们知道理解和了解客户是我们唯一应该关注的事情。”
在这位客户至上的讲究示例中，Paillart去年迅速行动，以结束Posbank的延迟。在吸收银行时，DBS已经关闭了太多分支。有些客户必须在一边等待一小时才能看到出纳员。因此Paillart订购了400名旧ATM，安装了130台存款的现金验收机，并聘请了300多个“队列专门”到速度事务。平均等待时间削减到三分钟。一个欣赏的客户是Paillart，他们经常在星期六分支机构的银行业。
除了一流的服务外，Paillart的目标是让星展银行提供亚洲最好的消费产品，无论是共同基金、保险还是抵押贷款，当该行自身无法提供顶级商品时，它将求助于有能力的第三方。
例如，Paillart说：“如果我们不，T有很好的保险产品，我们就在课堂上最好。”DBS判断为英国的CGNU，它形成了七月的十年公约，销售了Banccassurance产品。如果DBS“无法提供快速在线交易，或者我们知道这将需要我们两年，可能我们赢得了最好的，那么Paillart，银行就与”公认的领导者，TD Waterhouse Investor Services“提供了”最佳。DBS的50-50合资企业与加拿大经纪公司本季度汇集了DBS客户的在线交易。
为了建立他的消费者巨大，Paillart大胆开始，但争辩，去年4月通过支付陡峭的453亿港元（58亿美元）为道恒银行支付。被视为香港更好的二线零售银行之一，拥有70家本地分公司，70万信用卡客户和1.41亿港元的资产，道恒在创新中享有盛誉。这是呼叫中心和客户关系管理的市场领导者以及贸易融资的一个因素。“购买是DBS的转型性，”Sharerts Paillart。“这是一个完美的目标。”
购买立即在利润丰厚和理想的香港市场（中国银行[香港）和渣打银行及渣打银行）并将其展示进入中国和台湾的跳板。在Dao Heng之前，DBS在新加坡以外的亚洲只有一个适度的足迹，居住在80％的资产。之后，新加坡占其资产的57.4％，香港35.2％。（其余的7.4％在亚洲传播。）Paillart认为DBS现在为投资者提供一些其他银行可以匹配的东西：亚洲两个最充满活力的银行市场的领导职位。
尽管如此，许多投资者被吓到了Dao Heng的Paillart：3.2次账面价值。其他较小的香港银行，如第一个太平洋银行，已售出1.1至1.5之间的倍数。该购买普通休夫杨杨，亚洲酋长，用于倾销该公司的DBS股票。“道恒习得在估值前面的鳞片上划分了鳞片，并且是大规模的稀释性，”他说。“DBS应该建立一个强大的区域存在，它应该进入泰国，印度尼西亚，菲律宾，香港和中国。但它应该以合适的价格做正确的交易。”
怀疑论者推测，DBS在购买Dao Heng的真正动机是为了满足股东而不是新加坡政府的长期战略权益，这在建造外部翼到经济上弯曲。“人们觉得它是新加坡公司，1;投资者，0，”观察一个分析师。
DBS和政府强力纠纷这种解释。“他们没有做到Dao Heng交易，因为我们告诉他们做任何事情，”李俊仁副总理李文议会说。“他们觉得他们支付了公平的价格;市场觉得他们的支付超过了他们的费用。时间会告诉管理是否正确。但我们把董事会放在那里，董事会通过管理层工作，我们必须取决于他们的判决。“
DBS高级管理人员嘲笑的争论中，3.2倍的账面价值是一种令人令人发指的代价，引用了道恒的消费特许经营的质量及其重大规模。试图通过购买一堆较小的银行并将它们集成到DBS中的同样的目标将比更有问题，更不用说管理时间的流失，他们建议。Paillart在2000年底，在香港的Chase Manhattan Corp. Chase Corp.的信用卡业务的售价4.5倍。
Rajiv Ghatalia，Goldman，Sachs＆Co.（Asia）投资银行家在Dao Heng向Daoeng讨论了DBS，解雇了大部分批评作为近视。基金经理，短暂的时间视野诱使他们销售公司造成“转型收购”，他指出。银行家在1980年和U.K.的Midland Midland银行购买了比喻，在1980年和U.K.的米德兰银行之后大约是十年。“人们划伤了他们的头，说，汇丰银行，你在做什么？你没有办法在那些价格退还金钱，”Ghatalia召回。“但这是那些收购的美丽：1997,1998，1999年，2000年，今天我们，我们在亚洲的艰难时期，汇丰银行从未产生过15％的股权回报。为什么？因为收益多样性。和汇率多样化。和汇丰银行，过去15年的股票？复合年增长23％。“
似乎Dao Heng的收购还不足以激起股东的愤怒，Paillart同时对新加坡的海外联合银行发起了94亿新元的敌意收购，结果导致了灾难性的失败。它的基本战略是合理的:海外汇业银行符合星展银行的消费银行设计，收购该银行将产生巨大的运营效率。但星展银行被新加坡的大华银行(United Overseas Bank)击败，后者通过与星展银行的友好合并，将OUB从星展银行手中抢走。联合海外最终支付了100亿新元，仅比星展银行的出价高6.4%。
DBS为OUB的运动被惊人的战术空白标记。一个看似明亮的错误分配是发送DBS Director Siew Wah，试图说服Oub创始人和主要股东莱恩盈咸菜接受DBS的报价。据银行家和分析师的说法，Fock是一位前总统兼首席执行官，据银行家和分析师们曾在与留置权的战略分歧之后离开了银行。“这就像雇主帮助去雇主并说，你，从现在开始为我工作，”一位高级银行主管说。“在一个绝对侮辱的亚洲背景下。”
事实上，银行资源致以致力于最终迫使留置在他的老敌人的怀抱中，联合海外主席Wee Cho Raw，一个竞争对手的新加坡人的汉族。在DBS的敌对竞标之前，这两个人几乎没有发言，以提出他们银行友好组合的借口。（一位高级DBS执行纠纷这一版本的事件，说Fock与留置权的好条款，因此是交易经纪人的好选择。）
DBS的广告Blitz支持其投标也支持。广告描绘了DBS作为一个生长的人，握着一个年轻男孩的手，obb。广告在新闻界中获得了强烈的批评，而Oub管理层觉得他们正在贬低。相比之下，曼联海外的光滑广告活动谈到了两家银行“加入手”，并通过共同愿景使用标签线“。
DBS还发现本身必须对Oub和海外向Oub和海外发起令人羞辱的公共道歉，以至于其顾问，高盛（亚洲）已准备和分发给欧洲股东的顾问。该公司巧妙地表明，董事会的董事会，海外团结会包括“家庭和朋友”，其使命是保护控股家庭的利益“不考虑股东价值”。DBS支付了100万至Uob和海外团结的私人定居点。高盛集团董事长亨利保尔森Jr.飞往新加坡以平稳荷叶边的羽毛。
在八月的一个非凡的股东大会上，寻求股东批准的DBS正式竞标OUB，股东文森特陈在抱怨时总结了许多与会者的思想：“一切都从一开始就出了问题。从广告到高盛惨败的广告。。。DBS成为每个人都喜欢讨厌的银行。“
Paillart现在坚持认为Oub尚不超过DBS的940亿新人，并将新加坡银行抵达当地竞争对手，T构成了一个重大的战略损失。“Oub的价值远远少于在东北亚的扩张第二支支柱中，特别是当你看到东北亚的快速发展时，”他说。
Paillart在近期历史上遇到了任何DBS老板的最艰巨的经济环境。新加坡的GDP去年萎缩了2.2％，几年来最敏锐的收缩。香港经济下跌0.3％。
如此，股东于去年7月被送往坏消息，当时DBS报告其上半年利润下降了10.7％，达到6.29亿新元。但股东和分析师都没有考虑到银行的营业费用，持续26％，达到7.49亿新元。仅限人员费用飙升了39％，达到3.89亿新人，主要是因为老人在招聘狂欢，在副总统或董事总经理举行了90名高管。批评迅速和荡荡。分析师询问DBS如何预期，如果它可能无法管理复杂的扩展驱动器，甚至在经济衰退期间含有成本。
Paillart迅速移动以防止失控的成本。他承诺股东，DBS的整体成本将在2001年的2000年上涨，而不是2000年，即尽管持续扩张，但是17％。操作费用设置为增加不超过单个数字。7月Paillart宣布，他和四个其他顶级高管将花费20％的削减，而70名管理董事将使其工资减少10％。自今年1月550日起，副总裁已看到其薪水削弱了5％。
然而Paillart还大力捍卫在某些领域的上台支出，这是开展DBS战略的必要条件。“当你开始拥有Customercric方法时，”DBS CEO说：“你需要建立一个客户关系管理系统;您需要构建数据库;您需要创建网上银行;您需要在亚洲创建最佳呼叫中心;您需要创建一个新的IT平台，您需要吸引以前从未被这家银行吸引过的人。“他认为，“当你的野心是亚洲的第1位时，你需要一个非常不同的发动机”，而不是当你只在新加坡等保护市场运营时。“当你看看亚洲的主要竞争对手多年来一直是亚洲的投资时，他们是巨大的，”Paillart指出。“它花了15个，20年。我们已经压缩了几年。”他说，银行现在正在减缓其扩张支出。他吹嘘，DBS的成本收入比约为47％，仍然低于其他区域银行的10个百分点。
当然，Paillart决定生长DBS，不会缩小它。虽然老人没有，但是，虽然没有拉出像Dao Heng这样的大量大量，他确实开始推动泛亚DBS。1999年3月，他支付了8.79亿澳元的87.3％的香港广东省银行，一个32分支零售银行，资产325亿港元。六个月后，他在菲律宾购买了60％的东南亚银行，以4400万美元，六个月后，他在菲律宾群岛银行获得了19.7％的股权。Olds还举行了与Westpac Banking Corp.的合并讨论失败，因为他当时说，澳大利亚银行有冷的脚。
Paillart的扩展程序同样同样追求区域目标小而大，主要是与DBS的消费者推力保持一致。例如，2001年2月，他在一个区域股票经纪人，维克斯鲍拉斯持有人中买了59.5％的股权，以4.44亿美元，使DBS客户能够获得区域市场。
尽管强调消费者，但是现在佩勒特试图增强DBS的潮湿的企业银行特许经营权。前国家威斯敏斯特银行亚太酋长席位，他加入了DBS 1999年3月加入了国债董事总经理，他的员工从90年到230分。财政部活动的营业额飙升了139％，达到了299,000,000澳元2001年的几个月。去年11月Wong宣布，DBS将投资1亿美元来建立一个30,000平方英尺的财政部中心。时间是最好的DBS可以提供其企业客户的贷款相对较低的贷款。现在每十个公司客户都有六个购买额外的产品或服务。“在过去，这项业务将去其他银行，”黄说。
Wong和其他部门酋长在Paillart下享有相当大的自治权。与繁体中文银行业主的主人专制相反，他更喜欢团队方法，并代表大量责任。Paillart认为，如果在“某人在每次举动上呼叫镜头”的基础上，DBS无法成功。
这哲学延伸到他与普通员工的交易。Paillart喜欢打破关联首席执行官的常规障碍：因此他的前往分支机构。“如果我知道操作的现实是什么，我相信我可以做出决定。”每周，他向员工发送了一个聊天电子邮件，以便了解银行的发展最新。“它处于同步状态，它不是在象牙塔和订单和方向上。它是团队的一部分，一部分变革，”他说。Paillart将每封电子邮件与他在DBS引入的口头禅结束：专业性，性能，人，激情。“如果你不，那就有关于做某事的热情，”他说，“你浪费你的生活。”
然而，一些投资者被Paillart，愿意分享权威的令人困惑，特别是与杰克逊泰国总统兼首席运营官。由于泰国统计涉及机构投资者社区，并且是道恒收购背后的动力，他常常比Paillart亚博赞助欧冠自己更高的公开概况。这是一家新加坡银行分析师的“厨师的感觉”。
Paillart坚持认为DB只有一个厨师。“因为我们有一个团队方法并不意味着我不打电话给镜头，”他强调。“在Oub和所有其他收购期间，所有顶级高管都会举行，如果不是每天，那么每隔一天都会举行。这是一个团队的方法，但只有一个决定。”这显然是首席执行官。
为他们，DBS高管描述了Paillart作为细节固定而是鼓舞人心的领导者。他的老板DBS主席Dhanabalan，称他“在他涉及人们的方式”和“非常热衷于想要实现结果”。主席，长期的新加坡内阁部长，撇开担心银行股价的忧虑，争论真正的问题是投资者，不合理的繁荣导致DBS的库存飙升太高，太快了。Dhanabalan说，现在该银行正在遭受反弹。
新加坡J.P.摩根银行分析师Craig Tutton与DBS主席康官。“投资者有办法，在任何管理层的交付能力之前，”他说。“即使管理层超出信仰，股价也必须拉回来。”
在丹那巴兰看来，世行现在必须做的是避免屈服于投资者、股票分析师和记者的压力。他表示:“星展银行未来两年面临的最大挑战是，不要被我所认为的短期经济问题分心或转移注意力。”“在这种情况下，重要的是不要失去勇气，而是继续在技术、流程和人员上投资。短期来看，财务状况可能不好，但我们正在为增长奠定基础。”
DBS主席并不总是似乎如此支持Paillart及其战略。在银行，去年8月的非凡股东大会，在Oub竞标的ObéraBouffe，愤怒的股东抗议银行的管理层失去了控制。Dhanabalan强烈驳斥了收费，但承认“这是DBS的低点......。。。我们可以做得更好，毫无疑问。”（复合Paillart的Travail是亚洲华尔街日志的启示，他没有哈佛商学院的研究生学位，因为银行已表示，但仅仅完成了那里的管理发展计划。）
10月初，达那扎兰再次做了伤害，这次否认Paillart将被替换为首席执行官。报告显然基于泄露的DBS重组图表，未能显示Paillart担任首席执行官。据说是一个大错误。然而，Paillart即将被驳回的谣言提升了银行的股价4％。尽管如此，在公众声明中，Dhanabalan向他的首席执行官提供了外翻的支持：“Paillart享有DBS董事会和银行员工的全部和个人支持。”
这些语言被比作刽子手刀片的杂音，并且在内部和外部，Paillart显然是在巨大的压力下。“沉默批评者的唯一途径，”Daiwa Research学院（新加坡）银行分析师David Lum，是DAB，提供卓越的结果。考虑到该地区的持续经济疲软，赢得了赢得而变得容易。
“我们试图将我们的头脑保持下来，避开敏捷，只是执行，”总裁兼首席执行官说。Paillart，特征性地沸腾，尽管一切都宣称，“每天我更确信我们可以成为亚洲最好的银行。”但他可以说服不耐烦的股东，包括新加坡公司吗？
凯文·哈姆林
2002年2月
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“三次罢工，你出去了，”一家欧洲主要公司的一家香港投资组合经理表示。“似乎是这样一个好故事的故事已经如此令人失望。DBS需要多年的时间来重建他们的信誉。投资者赢了，T相信他们直到他们看到了很难的事实。”
但就像在孔子的比喻一样，真实的故事可能会躺在明显的故事之后。Paillart坚持认为，DBS已经从“一个小的新加坡人银行”到了“亚洲人的开始”。事实上，它的1.54亿新加坡元（846亿美元）资产使其成为新加坡的最大银行，而且在新加坡也是在东南亚的最大银行。DBS在2000年的亚洲任何地区银行的第三位最高税前利润：8.9亿美元。（汇丰控股所有该地区的银行，收益49.6亿美元;花旗集团排名第二，略高于10亿美元;渣打银行第四次，售价为8.44亿美元。）
“如果你一年前看银行，今天是一个完全不同的银行。突然，事情开始融合，”Paillart，他夸耀DBS正在追踪成为亚洲最高金融机构客户服务条款以及股东返回三到五年。
该声明与DBS，S Bright Blue 2001年度报告称为“亚洲最好的银行”。但是可能有一些东西，而不仅仅是因为首席执行官偶尔踩下DBS的垃圾。在所有不好的评论中，该银行在11月收到了一份讲述和及时投票，这11月当洛杉矶的圣地亚哥和资本集团国际牌照的品牌投资合作伙伴一起购买了11.15亿新发行的DBS股票，以帮助融资DAO HENG收购;每个人现在拥有超过5％的银行。既不是公司会对购买发表评论，但美林林奇＆Co.在新加坡的研究头，谭仙梅，注意到“拥有两个优质股东，这笔交易对市场带来了很多信心。”
星展银行目前的战略无论是在实用性还是在先入为主方面，都证明了它的新加坡血统。政府于1968年成立，原名为新加坡开发银行(Development Bank of Singapore)。随着新加坡的繁荣和对发展资金需求的减弱，该银行扩大了其业务范围。星展银行早在1969年就开始了个人银行业务，随后率先创建了亚洲美元债券市场，并在1971年首次发行了亚洲美元债券。该公司很快进入债券和股票承销领域，并于1976年在东京设立了第一个海外办事处。1983年星展银行开始做广告，将自己重新定位为一家零售银行，而不是一家发展银行。在这种新的伪装下，星展银行在其受保护的国内市场蓬勃发展。
政府渴望为海外冒险的岩石稳固的国内基础。因此，1998年，银行购买了新加坡邮局储蓄银行，Posbank，达到16亿美元，成为全国最大的零售银行。新的DBS有超过440万个账户，112个分支机构和近990名自动柜员机。同年DBS首次重大海外收购：泰国泰国达努银行的50.3％股权，以1.19亿美元购买。
新加坡高级部长和创始父亲李宽耀意识到DBS需要经验丰富的国际银行业主管，以监督其变态的世界级区域机构。DBS是新加坡建设“外翼”战略的中央铺板，在其经济上建立“外翼”：随着家庭市场达到饱和点，政府认为增长只能从国外扩张，并且它希望DBS在整个亚洲扩展到延伸。
因此，1998年8月，李聘请摩根大通(J.P. Morgan & Co.)前私人银行业务首席执行长欧兹(John Olds)担任首席执行长和变革推动者。李在担任摩根大通国际顾问委员会成员时，对奥兹印象深刻。
稀有品种，一个低调和较为谦虚的纽约人，老人士在J.P.摩根队致力于担任24年的职业生涯，包括从企业贷款到投资银行到证券清算的一切。他在国外花了几年，并在20世纪70年代担任银行的新加坡。1983年至1985年间，他在纽约的摩根队蒙古地区监督整个亚太地区。老年也担任Euroclear负责人，该公司的证券清算和结算分支机构，并在一分之上被认为是候选人接管其投资银行业务。他在1997年退出了银行。鉴于他的专业知识和亚洲经验，老人被视为执行DBS，S扩张战略的理想人士。
他简单但巧妙的计划将DBS转换为亚洲的顶级银行特许经营，所有刻意的速度都是在1997年首次资本化，98个金融危机通过捕捉银行资产，从零售到便宜的批发。投资者设想DBS蓬勃发展，因为许多竞争对手被糟糕的贷款和不愿意破坏过时的做法或升级客户服务。新加坡政府的支持，仍然在DBS，增强投资者，舒适程度下持有大约三分之一的股份。多年来，政府已经销售了大部分持有人，而是不得不放弃控制。
投资者购买了DBS的大胆银行实验en Masse。银行的股票价格从1998年的3.37美元飙升至2000年1月的28美元。一年后，在令人惊叹的事件中，Olds戒掉了未披露的个人原因。他从一开始就说，他没有想坚持超过三年，而他曾经允许他发现跑到一天的工作日，更喜欢制定新战略的挑战，放大要执行它然后继续前进的关键人物。Olds现在是DBS主席Suppiah Dhanabalan的特别顾问。
奥尔兹的意外离职令投资者感到不安。尽管他在银行的两年半时间里实际上没有完成任何重大收购，但市场担心会出现领导权真空。大约八个月后，当该行任命Paillart为首席执行长时，这种担忧并没有减轻。2000年7月，在奥尔兹的授意下，他加入星展银行，担任消费银行业务负责人，当时他在底特律的福特汽车信贷公司(Ford Motor Credit Co.)。
法国人Paillart为首席执行官制作了一个不太可能的但最终的逻辑选择。他的主要专业知识是消费者银行业，老人和达班加兰人确定了银行渗透到泛亚市场的最佳机会，以满足福特服务的零售客户。
Paillart从L，Université巴黎的法律和经济学中获得本科学位以及EcoleSupérieurede商业的商业学位。1975年完成学校后，他加入了法国汽车制造商雷诺作为经济学家，但很快就会转移到战略规划，他直接向主席报告。然后他让自己发布到美国，前往产品规划和发展。“对于一个小法国人，去纽约就像一个梦想，”Paillart召回。“我唯一没有，告诉雷诺是我没有说英语。”
1983年，Paillart搬到伦敦的花旗银行作为欧洲，非洲和中东的餐饮俱乐部的战略和营销负责人。Diners Europe in Red，但通过收购奥地利，英国，法国和德国的特许经营，Paillart已经再次赢得了利润。
1986年，他搬到了杜塞尔多夫，在那里他为高档客户创建了花旗的欧洲个人银行服务。“我为此感到特别自豪，”他说。Paillart于欧洲，非洲和中东的Citi，S个人银行业的总经理晋升为总经理。
Paillart于1993年离开花旗，为渣打银行(Standard Chartered)负责东北亚地区的个人银行业务。接下来，他去了新加坡，担任该行亚洲、非洲和中东地区个人银行业务的集团总经理。他还被任命为集团四名执行董事之一。1998年9月，渣打银行(Standard Chartered)首席执行官马尔科姆•威廉姆森(Malcolm Williamson)辞职后，在争夺该行首席执行官一职的竞争中，帕亚特输给了另一位前花旗银行家拉纳•塔尔瓦(Rana Talwar)。
所以，在一个汽车光泽将呼叫旋转转弯时，Paillart立即向密歇根队开始成为福特信贷总裁兼首席执行官以及福特金融服务集团总裁。前福特汽车公司主席Alex Trotman曾在福特自有电气首都公司的愿景中求帕莱特愿景，这些公司将为万维客户贩驶信用卡，保险和抵押贷款在汽车制造商的数据库中的数百万客户。但帕勒特加入福特，小跑留下了三个月，左手和公司从被称为“福特银行”的东西中拉回来。
左右，Paillart收到了约翰郡的电话。“我爱亚洲，”Paillart说，“John和John卖给了我，以一个小国的一个大银行转向泛亚银行的概念，进入了一个地区的特许经营权。这是一个巨大的挑战，吸引了我的巨大挑战。”
老将零售金钱人认为DBS在汇丰银行，Citicorp和亚洲优秀司法司法机构中担任亚洲优秀机构，主要是作为迎合该地区蓬勃发展的中产阶级的消费银行。这个市场细分的魅力很难忽视：它拥有一些银行业最厚的利润率，最弱的竞争和最大的增长潜力。消费银行业务已经贡献了超过44％的DBS税前利润。（企业贷款和投资银行业务占41％和财政部，其余市场）
“我们在竞争中区分自己的地方，我们的许多竞争对手都是产品推动者，”Paillart争辩。“我们从客户关系开始，这使我们非常不同。我们知道理解和了解客户是我们唯一应该关注的事情。”
在这位客户至上的讲究示例中，Paillart去年迅速行动，以结束Posbank的延迟。在吸收银行时，DBS已经关闭了太多分支。有些客户必须在一边等待一小时才能看到出纳员。因此Paillart订购了400名旧ATM，安装了130台存款的现金验收机，并聘请了300多个“队列专门”到速度事务。平均等待时间削减到三分钟。一个欣赏的客户是Paillart，他们经常在星期六分支机构的银行业。
除了一流的服务外，Paillart的目标是让星展银行提供亚洲最好的消费产品，无论是共同基金、保险还是抵押贷款，当该行自身无法提供顶级商品时，它将求助于有能力的第三方。
例如，Paillart说：“如果我们不，T有很好的保险产品，我们就在课堂上最好。”DBS判断为英国的CGNU，它形成了七月的十年公约，销售了Banccassurance产品。如果DBS“无法提供快速在线交易，或者我们知道这将需要我们两年，可能我们赢得了最好的，那么Paillart，银行就与”公认的领导者，TD Waterhouse Investor Services“提供了”最佳。DBS的50-50合资企业与加拿大经纪公司本季度汇集了DBS客户的在线交易。
为了建立他的消费者巨大，Paillart大胆开始，但争辩，去年4月通过支付陡峭的453亿港元（58亿美元）为道恒银行支付。被视为香港更好的二线零售银行之一，拥有70家本地分公司，70万信用卡客户和1.41亿港元的资产，道恒在创新中享有盛誉。这是呼叫中心和客户关系管理的市场领导者以及贸易融资的一个因素。“购买是DBS的转型性，”Sharerts Paillart。“这是一个完美的目标。”
购买立即在利润丰厚和理想的香港市场（中国银行[香港）和渣打银行及渣打银行）并将其展示进入中国和台湾的跳板。在Dao Heng之前，DBS在新加坡以外的亚洲只有一个适度的足迹，居住在80％的资产。之后，新加坡占其资产的57.4％，香港35.2％。（其余的7.4％在亚洲传播。）Paillart认为DBS现在为投资者提供一些其他银行可以匹配的东西：亚洲两个最充满活力的银行市场的领导职位。
尽管如此，许多投资者被吓到了Dao Heng的Paillart：3.2次账面价值。其他较小的香港银行，如第一个太平洋银行，已售出1.1至1.5之间的倍数。该购买普通休夫杨杨，亚洲酋长，用于倾销该公司的DBS股票。“道恒习得在估值前面的鳞片上划分了鳞片，并且是大规模的稀释性，”他说。“DBS应该建立一个强大的区域存在，它应该进入泰国，印度尼西亚，菲律宾，香港和中国。但它应该以合适的价格做正确的交易。”
怀疑论者推测，DBS在购买Dao Heng的真正动机是为了满足股东而不是新加坡政府的长期战略权益，这在建造外部翼到经济上弯曲。“人们觉得它是新加坡公司，1;投资者，0，”观察一个分析师。
DBS和政府强力纠纷这种解释。“他们没有做到Dao Heng交易，因为我们告诉他们做任何事情，”李俊仁副总理李文议会说。“他们觉得他们支付了公平的价格;市场觉得他们的支付超过了他们的费用。时间会告诉管理是否正确。但我们把董事会放在那里，董事会通过管理层工作，我们必须取决于他们的判决。“
DBS高级管理人员嘲笑的争论中，3.2倍的账面价值是一种令人令人发指的代价，引用了道恒的消费特许经营的质量及其重大规模。试图通过购买一堆较小的银行并将它们集成到DBS中的同样的目标将比更有问题，更不用说管理时间的流失，他们建议。Paillart在2000年底，在香港的Chase Manhattan Corp. Chase Corp.的信用卡业务的售价4.5倍。
Rajiv Ghatalia，Goldman，Sachs＆Co.（Asia）投资银行家在Dao Heng向Daoeng讨论了DBS，解雇了大部分批评作为近视。基金经理，短暂的时间视野诱使他们销售公司造成“转型收购”，他指出。银行家在1980年和U.K.的Midland Midland银行购买了比喻，在1980年和U.K.的米德兰银行之后大约是十年。“人们划伤了他们的头，说，汇丰银行，你在做什么？你没有办法在那些价格退还金钱，”Ghatalia召回。“但这是那些收购的美丽：1997,1998，1999年，2000年，今天我们，我们在亚洲的艰难时期，汇丰银行从未产生过15％的股权回报。为什么？因为收益多样性。和汇率多样化。和汇丰银行，过去15年的股票？复合年增长23％。“
似乎Dao Heng的收购还不足以激起股东的愤怒，Paillart同时对新加坡的海外联合银行发起了94亿新元的敌意收购，结果导致了灾难性的失败。它的基本战略是合理的:海外汇业银行符合星展银行的消费银行设计，收购该银行将产生巨大的运营效率。但星展银行被新加坡的大华银行(United Overseas Bank)击败，后者通过与星展银行的友好合并，将OUB从星展银行手中抢走。联合海外最终支付了100亿新元，仅比星展银行的出价高6.4%。
DBS为OUB的运动被惊人的战术空白标记。一个看似明亮的错误分配是发送DBS Director Siew Wah，试图说服Oub创始人和主要股东莱恩盈咸菜接受DBS的报价。据银行家和分析师的说法，Fock是一位前总统兼首席执行官，据银行家和分析师们曾在与留置权的战略分歧之后离开了银行。“这就像雇主帮助去雇主并说，你，从现在开始为我工作，”一位高级银行主管说。“在一个绝对侮辱的亚洲背景下。”
事实上，银行资源致以致力于最终迫使留置在他的老敌人的怀抱中，联合海外主席Wee Cho Raw，一个竞争对手的新加坡人的汉族。在DBS的敌对竞标之前，这两个人几乎没有发言，以提出他们银行友好组合的借口。（一位高级DBS执行纠纷这一版本的事件，说Fock与留置权的好条款，因此是交易经纪人的好选择。）
DBS的广告Blitz支持其投标也支持。广告描绘了DBS作为一个生长的人，握着一个年轻男孩的手，obb。广告在新闻界中获得了强烈的批评，而Oub管理层觉得他们正在贬低。相比之下，曼联海外的光滑广告活动谈到了两家银行“加入手”，并通过共同愿景使用标签线“。
DBS还发现本身必须对Oub和海外向Oub和海外发起令人羞辱的公共道歉，以至于其顾问，高盛（亚洲）已准备和分发给欧洲股东的顾问。该公司巧妙地表明，董事会的董事会，海外团结会包括“家庭和朋友”，其使命是保护控股家庭的利益“不考虑股东价值”。DBS支付了100万至Uob和海外团结的私人定居点。高盛集团董事长亨利保尔森Jr.飞往新加坡以平稳荷叶边的羽毛。
在八月的一个非凡的股东大会上，寻求股东批准的DBS正式竞标OUB，股东文森特陈在抱怨时总结了许多与会者的思想：“一切都从一开始就出了问题。从广告到高盛惨败的广告。。。DBS成为每个人都喜欢讨厌的银行。“
Paillart现在坚持认为Oub尚不超过DBS的940亿新人，并将新加坡银行抵达当地竞争对手，T构成了一个重大的战略损失。“Oub的价值远远少于在东北亚的扩张第二支支柱中，特别是当你看到东北亚的快速发展时，”他说。
Paillart在近期历史上遇到了任何DBS老板的最艰巨的经济环境。新加坡的GDP去年萎缩了2.2％，几年来最敏锐的收缩。香港经济下跌0.3％。
如此，股东于去年7月被送往坏消息，当时DBS报告其上半年利润下降了10.7％，达到6.29亿新元。但股东和分析师都没有考虑到银行的营业费用，持续26％，达到7.49亿新元。仅限人员费用飙升了39％，达到3.89亿新人，主要是因为老人在招聘狂欢，在副总统或董事总经理举行了90名高管。批评迅速和荡荡。分析师询问DBS如何预期，如果它可能无法管理复杂的扩展驱动器，甚至在经济衰退期间含有成本。
Paillart迅速移动以防止失控的成本。他承诺股东，DBS的整体成本将在2001年的2000年上涨，而不是2000年，即尽管持续扩张，但是17％。操作费用设置为增加不超过单个数字。7月Paillart宣布，他和四个其他顶级高管将花费20％的削减，而70名管理董事将使其工资减少10％。自今年1月550日起，副总裁已看到其薪水削弱了5％。
然而Paillart还大力捍卫在某些领域的上台支出，这是开展DBS战略的必要条件。“当你开始拥有Customercric方法时，”DBS CEO说：“你需要建立一个客户关系管理系统;您需要构建数据库;您需要创建网上银行;您需要在亚洲创建最佳呼叫中心;您需要创建一个新的IT平台，您需要吸引以前从未被这家银行吸引过的人。“他认为，“当你的野心是亚洲的第1位时，你需要一个非常不同的发动机”，而不是当你只在新加坡等保护市场运营时。“当你看看亚洲的主要竞争对手多年来一直是亚洲的投资时，他们是巨大的，”Paillart指出。“它花了15个，20年。我们已经压缩了几年。”他说，银行现在正在减缓其扩张支出。他吹嘘，DBS的成本收入比约为47％，仍然低于其他区域银行的10个百分点。
当然，Paillart决定生长DBS，不会缩小它。虽然老人没有，但是，虽然没有拉出像Dao Heng这样的大量大量，他确实开始推动泛亚DBS。1999年3月，他支付了8.79亿澳元的87.3％的香港广东省银行，一个32分支零售银行，资产325亿港元。六个月后，他在菲律宾购买了60％的东南亚银行，以4400万美元，六个月后，他在菲律宾群岛银行获得了19.7％的股权。Olds还举行了与Westpac Banking Corp.的合并讨论失败，因为他当时说，澳大利亚银行有冷的脚。
Paillart的扩展程序同样同样追求区域目标小而大，主要是与DBS的消费者推力保持一致。例如，2001年2月，他在一个区域股票经纪人，维克斯鲍拉斯持有人中买了59.5％的股权，以4.44亿美元，使DBS客户能够获得区域市场。
尽管强调消费者，但是现在佩勒特试图增强DBS的潮湿的企业银行特许经营权。前国家威斯敏斯特银行亚太酋长席位，他加入了DBS 1999年3月加入了国债董事总经理，他的员工从90年到230分。财政部活动的营业额飙升了139％，达到了299,000,000澳元2001年的几个月。去年11月Wong宣布，DBS将投资1亿美元来建立一个30,000平方英尺的财政部中心。时间是最好的DBS可以提供其企业客户的贷款相对较低的贷款。现在每十个公司客户都有六个购买额外的产品或服务。“在过去，这项业务将去其他银行，”黄说。
Wong和其他部门酋长在Paillart下享有相当大的自治权。与繁体中文银行业主的主人专制相反，他更喜欢团队方法，并代表大量责任。Paillart认为，如果在“某人在每次举动上呼叫镜头”的基础上，DBS无法成功。
这哲学延伸到他与普通员工的交易。Paillart喜欢打破关联首席执行官的常规障碍：因此他的前往分支机构。“如果我知道操作的现实是什么，我相信我可以做出决定。”每周，他向员工发送了一个聊天电子邮件，以便了解银行的发展最新。“它处于同步状态，它不是在象牙塔和订单和方向上。它是团队的一部分，一部分变革，”他说。Paillart将每封电子邮件与他在DBS引入的口头禅结束：专业性，性能，人，激情。“如果你不，那就有关于做某事的热情，”他说，“你浪费你的生活。”
然而，一些投资者被Paillart，愿意分享权威的令人困惑，特别是与杰克逊泰国总统兼首席运营官。由于泰国统计涉及机构投资者社区，并且是道恒收购背后的动力，他常常比Paillart亚博赞助欧冠自己更高的公开概况。这是一家新加坡银行分析师的“厨师的感觉”。
Paillart坚持认为DB只有一个厨师。“因为我们有一个团队方法并不意味着我不打电话给镜头，”他强调。“在Oub和所有其他收购期间，所有顶级高管都会举行，如果不是每天，那么每隔一天都会举行。这是一个团队的方法，但只有一个决定。”这显然是首席执行官。
为他们，DBS高管描述了Paillart作为细节固定而是鼓舞人心的领导者。他的老板DBS主席Dhanabalan，称他“在他涉及人们的方式”和“非常热衷于想要实现结果”。主席，长期的新加坡内阁部长，撇开担心银行股价的忧虑，争论真正的问题是投资者，不合理的繁荣导致DBS的库存飙升太高，太快了。Dhanabalan说，现在该银行正在遭受反弹。
新加坡J.P.摩根银行分析师Craig Tutton与DBS主席康官。“投资者有办法，在任何管理层的交付能力之前，”他说。“即使管理层超出信仰，股价也必须拉回来。”
在丹那巴兰看来，世行现在必须做的是避免屈服于投资者、股票分析师和记者的压力。他表示:“星展银行未来两年面临的最大挑战是，不要被我所认为的短期经济问题分心或转移注意力。”“在这种情况下，重要的是不要失去勇气，而是继续在技术、流程和人员上投资。短期来看，财务状况可能不好，但我们正在为增长奠定基础。”
DBS主席并不总是似乎如此支持Paillart及其战略。在银行，去年8月的非凡股东大会，在Oub竞标的ObéraBouffe，愤怒的股东抗议银行的管理层失去了控制。Dhanabalan强烈驳斥了收费，但承认“这是DBS的低点......。。。我们可以做得更好，毫无疑问。”（复合Paillart的Travail是亚洲华尔街日志的启示，他没有哈佛商学院的研究生学位，因为银行已表示，但仅仅完成了那里的管理发展计划。）
10月初，达那扎兰再次做了伤害，这次否认Paillart将被替换为首席执行官。报告显然基于泄露的DBS重组图表，未能显示Paillart担任首席执行官。据说是一个大错误。然而，Paillart即将被驳回的谣言提升了银行的股价4％。尽管如此，在公众声明中，Dhanabalan向他的首席执行官提供了外翻的支持：“Paillart享有DBS董事会和银行员工的全部和个人支持。”
这些语言被比作刽子手刀片的杂音，并且在内部和外部，Paillart显然是在巨大的压力下。“沉默批评者的唯一途径，”Daiwa Research学院（新加坡）银行分析师David Lum，是DAB，提供卓越的结果。考虑到该地区的持续经济疲软，赢得了赢得而变得容易。
“我们试图将我们的头脑保持下来，避开敏捷，只是执行，”总裁兼首席执行官说。Paillart，特征性地沸腾，尽管一切都宣称，“每天我更确信我们可以成为亚洲最好的银行。”但他可以说服不耐烦的股东，包括新加坡公司吗？