英国公司的新首席执行官作为周转艺术家的声誉，他提高了股价。但投资者不，我真的可以赚钱。
由大卫Lanchner
2002年7月
亚博赞助欧冠机构投资者杂志
去年10月，当里克•海索恩斯韦特(Rick Haythornthwaite)接任英国自动化控制集团英维思(Invensys)的首席执行官时，这家公司正处于崩溃的边缘。英维思诞生于1999年两家增长缓慢的工程公司的合并，生产从洗衣机计时器到核电站软件的各种产品。该公司在自动化控制领域的市场份额从合并时的11.7%降至不到6%，其股价也从1999年的近400便士高点暴跌至27.5便士。负债32亿英镑(48亿美元)，自由现金流为负，公司濒临破产。
一位在牛津大学教育的地质学家，Haythornthwaite是一种新鲜空气的呼吸。他的前任是一个魁梧的美国人名为Allen Yurko，最为闻名地拥有脾气暴躁，伦敦记者称他为FTSE 100的讨厌先生称之为令人震惊。他蹒跚而言，无尽的裁员和资产销售;他最戏剧性的战略举措是为鲍兰，一笔亏损，丑闻困扰的荷兰软件公司提供过量的。
相比之下，海索恩斯韦特散发出一种安静的魅力和坦率——这些品质安抚了紧张不安的员工的神经。他的résumé网站包括在英国石油公司(British Petroleum Co.) 17年的成功工作，在那里，他把一个陷入困境的油田变成了一个赚钱的地方。2000年，作为水泥生产商Blue Circle Industries的首席执行长，他挫败了法国竞争对手拉法基(Lafarge)的收购要约，成为15年来第一个阻止全现金敌意收购的大型英国公司的掌门人。
45岁的海索恩斯韦特在英维思负责开关工作的9个月里，情况有了显著改善。他仔细研究了该公司的24个业务部门，并指定了8个高成本制造子公司进行剥离，将它们合并到一个特殊部门。到目前为止，他已经出售了四家公司，收益几乎是他承诺在2003年3月之前向股东筹集15亿英镑的一半。他将其他14项资本密集度较低的业务重组为三个新部门，每个部门都有明确的重点。去年10月至今年5月，英维思的股价翻了两番，升至100便士以上，但在6月底回落至85便士。该公司股价从较行业平均水平折价约40%上升至溢价10%。
伦敦商业银行的工程分析师安德鲁•钱伯斯说:“海索恩斯韦特通过资产处置筹集资金，在稳定财政方面做得很好。”剥离计划“不太可能立即解决问题，但从长期来看，核心业务具有巨大的市场和利润潜力。”
海索恩斯韦特的目标是让英维思的所有业务线——至少是他打算保持的业务线——首次进行沟通。Yurko从未想过投资一个通用的信息技术平台;Haythornthwaite在IT上花费了大约5000万美元，创建了整个集团都可以共享的客户数据库。更连贯的营销,他说,他可以提高英维思集团的营运利润率未计利息、税收和摊销从过去四年的平均3.9%(与之相比同龄群体平均10.2%)至15%,到2005年,“06,同时从负值销售增长超过7%。
Haythornthwaite坚持认为:“这些不是凭空捏造的数字或空白处，也不是一厢情愿的臆想。”“它们基于非常广泛的参与性和数据驱动的流程，我们从下往上构建财务报表。这些数字是经过大量细致、深思熟虑的工作得出的。”
但是，尽管他的资质强大和个人魅力，但Haythornthwaite的承诺占据了相当多的怀疑。“Invensys投资组合中没有任何内容，建议他可以实现接近15％的余量，即使他实现了运营效率，即伦敦的经纪公司Williams deBroë的工程行业分析师Sanjay Jha说。“他可以致力于一个是世界畅销运动员的新产品，但如果不是，他所做的就是猜测。它看起来像是激励人们努力工作，希望有些东西会点击，他会点击，他会赚了很多钱。“
即使是Invensys'Taoondest支持者担心Haythornsthwaite继承了一家令人困难的修复。“这是一家以技术为基础的业务，就这样在英维思谋杀第二大股东旧的管理，它有一个结构性下降的问题，”在伦敦的莫利基金管理公司，英维思的投资组合经理伊恩·布朗说：能。Yurko失去了市场份额，棕色解释，通过突出新技术，而竞争对手像艾默生和霍尼韦尔国际开发出新的和更好的产品。虽然布朗认为Haythornthwaite可以进一步提高股票价格，但他注意到“公司可能要投入更多的钱，而不是它实现”工程师复出“ - 这并不清楚资金来自哪里。（莫利累计其大部分12870万英镑，价格低于当前水平的价格4.1％; Invensys'最大的股东，基于基于基金管理公司的基金管理公司的基金管理公司的投资合作伙伴，主要在Yurko的任期期间购买了14.8％的股权，而不是评论这篇文章。）
现年50岁的尤尔科目前是伦敦私募股权公司Compass Group的合伙人。他指出，海索恩斯韦特似乎并没有采取任何激进的举措。“我不太确定他们的战略有多大变化，”Yurko说。他说，他管理公司的方式与海索恩斯韦特管理公司的方式的任何不同，都反映了经济状况。
甚至Haythornthwaite也承认他做的数量不仅仅是激励员工和修剪和整合业务。他说：“要达到与我们最佳同龄人相当的级别，并实现两位数的边距只是一个更好的销售纪律，更好的项目管理和堵塞一些技术漏洞的问题，”他说。“这是基本的阻挡和解决。”
Haythornthwaite于1978年从牛津毕业后立即获得了英国石油公司的企业转变的ABC。他于1990年以1990年送到Massachusetts理工学院的斯隆管理学院后，他进入了高级管理局部在波士顿为期九个月的计划。
他的管理经验形成于1991年，当时作为时任董事长罗伯特•霍顿(Robert Horton)的protégé的一员，他空降英国石油，负责管理北海马格努斯(Magnus)油田，这是英国石油规模较大但利润率较低的资产之一。霍顿当时正试图通过消除被他轻蔑地称为“准将带”(brigadier belt)的一小群中央管理人员，来应对油价下跌和微薄的利润。他希望建立一个更具参与性的体系，在如何提高产量和削减成本方面征求油田经理的意见。
海索恩斯韦特回忆道:“当时英国石油公司正处于扭亏为盈的早期，所有这些都是关于如何带领一家陷入危机的公司向前发展。”“这涉及到改变人们的行为，而不是在董事会里推资产。”
Haythornwaite将马格斯变成了BP最富有成效的资产之一，基本上是通过为每个工人提供决策和开发“最佳实践”的声音，如轮台故障等问题。“我们以完全相同的方式转过身来，我们在这里以Invensys在这里做到这一点，”Haythornthwaite说。“我们击败了一个实际上使劳动力能够做必要的策略的策略。”
他于1993年离开马格努斯，在接下来的两年里担任英国石油委内瑞拉分公司的总裁，将该部门从一个与一个画廊共用办公空间的小型业务扩大到该国最大的石油生产商之一。1995年，他离开英国石油公司，加入了积极进军亚洲的英国勘探和生产公司Premier Oil，担任战略、组织和沟通总监。
但它是蓝色圆圈行业，他于1997年加入，那个海瑟沃特将他的标记作为周转艺术家。BCI是U.K.最大的水泥生产商，在13个国家的业务，销售额为23亿英镑，但它在亚洲的出现相对较小，海滨Waite监督欧洲和亚洲重型建材的首席执行官。他首先追求有机增长策略，然后在亚洲货币危机袭击1997年夏季袭击时转换为收购模式，花费7亿美元从大多数痛苦的公司购买水泥行动。在销售价格上购买的购买量超过一年，将BCI转变为马来西亚最大的水泥生产商，其中48％的市场，第二大菲律宾，其中有20％。
Haythornthwaite于1999年7月赢得了向首席执行官的促销活动，但投资者留下了印象。对于一件事，他的前任Keith Orrell-Jones已经运营公司作为一个独立区域救助集的集合，以其无法获得成本而闻名。此外，虽然外国收购一直是讨价还价，但他们摊薄了1998年的收益，BCI的利润下降了7％，达到3.76亿英镑，销售额为3.176亿美元。
“没有人真正了解海索恩斯韦特，”伦敦美林证券的水泥分析师肯•鲁姆夫说。“在亚洲的收购看起来像是搬起石头砸自己的脚，因为由于该地区的衰退，他们没有赚到任何钱。”
作为首席执行官，海索恩斯韦特开始要求子公司提供更详细的财务数据，他扩大了公司的信息系统，使其成为提供运营和财务信息的渠道。他还宣布了一项大规模削减成本的计划。但很大程度上是因为他接手的这家公司成本控制不力，上任仅三个月，他就被迫发布利润预警，导致BCI股价暴跌三分之一。
因此，当拉法基在2000年2月以57亿欧元现金收购BCI时，出价似乎很慷慨。一方面，互联网热潮达到了顶峰，很少有投资者对旧经济公司感兴趣。拉法基对BCI的估值较其出价高出26%，是2001年预期收益的13倍以上。
但投资者并没有充分考虑BCI的盈利潜力。今年4月，在欧盟竞争委员会批准了拉法基的报价后，海索恩斯韦特宣布，BCI的亚洲投资开始获得回报。今年以来，马来西亚的水泥收入增长了25%，预计未来两年将至少增长10%。
更重要的是，海索恩斯韦特透露，他的成本削减计划将节省1.16亿英镑——比拉法基估计的合并效率高出近3000万英镑。他还说，到2001年底，他将把这些节省下来的钱用在公司的底线上，使公司的税前收入提高46%，达到4.09亿英镑。与此同时，他宣布了价值8亿英镑的股票回购计划。股票回购和预期的节余促使分析师将2001年和2002年的每股盈馀预估上调20%。这使得拉法基的出价看起来很便宜，即使是在提价7%后，也只有61亿欧元。
具有讽刺意味的是，最终让海索恩斯韦特获胜的是拉法基及其投资银行德利佳华(Dresdner Kleinwort Benson)收购了BCI 29.6%的股份，以巩固自己的地位。当Lafarge公司明确表示即使输了也无意放弃所持股份时，投资者认为他们可以安全地拒绝收购。他们没有理由不考虑另一个更甜蜜的提议。
果然，拉法基注意到新的现实，在八个月后提出了一个友好的报价，比最初的报价高出18%。美林(Merrill Lynch)的鲁姆夫(Rumph)表示:“里克说服投资者支持一项大规模的成本削减计划，并让他们相信，亚洲市场有望出现大幅复苏，而拉法基的报价还不够。”“这对英维思很有意义，因为很明显，它的故事再次说服投资者，你会说到做到。”
只有一个问题 - Invensys不是BCI。首先，它不是一个产品，而且是许多产品：齿轮箱，计时器和软件，用于运行装配线和炼油厂等。它还销售有关如何将自动化流程有效地从消费品提供有效管理自动化流程的建议，从消费品到建造维护。鉴于Invensys的广泛商品和服务组合，从一个部门转移到另一个部门的高效制造，营销和销售实践，并交叉销售这些商品和服务，可能比在蓝色圈子更加强硬。
英维思的两个组成部分有着悠久的历史:Siebe成立于1819年，是一家为英国海军生产潜水设备的公司，BTR成立于1924年，是英国古德里奇轮胎公司，一家生产轮胎、高尔夫球和其他橡胶产品的公司。在20世纪70年代，这两家公司都转型为大企业集团，收购了各种各样的工程公司，并通过精简这些公司赚钱。
曾经为美国工程公司Mueller Holdings工作过的Yurko，于1989年加入Siebe，荣誉恒温器制造商的罗伯德控件单位财务总监。1992年在CEO爵士斯蒂芬斯（CEO Sir Barrie Stephens）上升到Siebe首席运营官，Yurko领导着一个令人担忧的1,000强大的所谓黑腰带经理。他和他的同事会在分区上扫描并试图通过减少成本并改善生产方法来使它们扼杀。重大裁员几乎总是部分过程。
当Yurko在1994年接替Stephens担任首席执行官时，Siebe已经是一个利润丰厚的股票市场宠儿，这主要是因为它在1990年收购了马萨诸塞州的软件制造商Foxboro Co.——当时世界上领先的工业控制软件生产商之一。但Yurko继续疯狂地买卖公司，对Foxboro和其他子公司的投资越来越少。1998年底，由于Siebe的股票开始下跌，Yurko宣布了一项价值84亿英镑的全股票合并计划，成立了英维思，Siebe的股东获得了新公司55%的股份。
当时，BTR，比Siebe更小的生意，在绳索上。拥有30多个企业为自动汽车和造纸制造业提供服务如此，其市场资本化从1993英镑的高位下降到31亿英镑，其运营利润率约为7％至大约1％。Yurko承诺，新公司将能够为客户的控制需求提供“全面解决方案”，从输送机驱动到能源管理和装配线。然而，批评者认为合并作为在锡贝开始失去市场份额的时候通过收购实现增长的绝望企图。
在接下来的三年里，当Yurko努力淘汰表现不佳的业务时，英维思成为自动化控制领域九家大公司中增长最慢的。在英维思缩减规模并出售业务的同时，艾默生、西门子和霍尼韦尔等更专注、组织更完善的竞争对手却在技术上投入更多，并从英维思的大客户(包括荷兰皇家壳牌集团和陶氏化学公司)那里赢得了更多合同，英维思的低效结构也没有起作用。Haythornthwaite表示:“我们的客户会看到八张脸，而不是一张脸，得到的支持或理解非常少。”“合并产生了一种随机的复杂性，而不是像ABB、西门子或艾默生那样的有序复杂性。”
根据Yurko，Invensys的收入下降了40.2％，从1998年的117亿英镑到去年的70亿英镑。在同一时期，保留利润从5.68亿英镑的价格下降到亏损9.39亿英镑。与此同时，Dresdner Kleinwort Wasserstein称，同行集团收入增长了23.7％。
2000年3月，该公司仍遭受不稳定，债务资助，9.3亿英镑股回购，并于今年8月在荷兰购买荷兰的7.66亿英镑。在收购时，企业资源规划软件的专家Baan报告了八季度亏损，并正在破产;债权人发现它通过虚假销售给子公司充满了收入。根据分析师的说法，在尤尔科发起的成本削减和重组驱动器中支出超过2.66亿英镑的成本切割和重组驱动器，现在几乎没有盈利，仍在努力重新获得市场份额。“宝兰实际上具有很好的技术，”Haythornwaite说。“它也有很好的人，它有一些非常好的客户。我们必须在营销和产品开发上做一些工作。”
精简Invensys蔓延结构，Haythornthwaite认为，将有很长的方式来提高其性能。他设立了四个部门：工业部件和系统包含出售子公司;生产管理侧重于自动化软件和装配线控制，包括Foxboro，Baan，两种专业食品工业单位（APV和APV Baker）和Euroherm，工业驱动器仪器制造商;能源管理包括五个企业，从家用电器控制到工厂的电力调节;和开发是一家三个商业部门，包括高性能齿轮汽车，铁路自动化公司和工业机械和零售物品的电力部件提供商等设计者。
Haythornthwaite战略的一个关键部分是通过将硬件销售与咨询服务相结合来提高利润率。早期的一个例子是:能源解决方案公司(Energy Solutions)从其销售的硬件(如恒温器)收集和分析数据，然后帮助客户决定最有效的方式来加热或冷却他们的设备。“过去的英维思没有那么多咨询和服务技能，”海thornthwaite创建的集团开发团队负责人罗德•鲍威尔(Rod Powell)表示。“但我们将增加在能源和生产管理系统方面的专业人才，就像我们将开发不同业务部门之间的交叉销售一样。”
但Energy Solutions约8%的利润率远低于Haythornthwaite设定的15%的目标，高管们承认，该公司最大的营收份额仍来自硬件销售，而非咨询合同。Williams de Broë分析师Jha指出:“他们描绘了一幅非常美好的图景，但却没有提供什么实质支撑。”
另一块追逐怀疑主义的策略是他坚持认为客户宁愿拥有比更好的技术更好的服务。他正在维持年销售额约4％的研究。这意味着英维思是专款专用的一些$ 187万美元，以提高老产品，创造于2002年新相比之下，德国电子巨头西门子正致力于约为4.85亿$，以自动化控制单独研究 - 的$ 8.1十亿收入6％分析师预期其当季从2002年的那个行业。虽然Invensys正在更加强调客户关系，但它的大部分竞争对手也是如此。这一事实可能会限制竞争优势，Invensys希望从更好的帐户管理中获益。
事实上，投资者和分析师都想知道，海索恩斯韦特能否彻底改变英维思。在过去的三年里，该公司从未实现过税后利润和股息利润。(该公司将在2001年向股东支付2.2亿英镑。)总部位于日内瓦的基金管理公司Lombard Odier & Cie资本品分析师菲利普•库斯特(Philippe Kuster)表示:“想让一家年复一年亏损的公司扭亏为盈是很困难的。”“这不仅需要营销活动，还需要在研发方面进行新的投资，英维思找不到容易获得这笔资金的地方。”库斯特建议Lombard Odier的基金经理们远离该股。他表示:“这是一个典型的例子，说明股价中有太多的管理层希望因素。”
同样让股东感到不安的是，除了Haythornthwaite 2005年和2006年的目标外，该公司并没有透露太多关于预期利润和销售的信息。他没有给出英维思截至2003年3月的当前财年的目标，但他告诉投资者，他希望在2004年年中将生产管理部门的营业利润率从目前的2%提高到8%至10%。至于能源管理，他说，“它将寻求在2004年1月或6月之前将[利润率]提高至多2个百分点，从10%提高到12%。”但他不会提供英维思2005年和2006年之前的整体增长目标或其他总体数据。
海索恩斯韦特在债务削减方面取得的进展是他迄今为止最明显的胜利。今年6月，他卖掉了四家子公司——行李搬运设备制造商BAE自动化系统公司;Comp Air，为气动工具制造空气和气体压缩系统;工业电池制造商储能集团(Energy Storage Group);以及制造阀门的流量控制部门的成交额为6.63亿英镑，超过了分析师和公司高管的预期。其他六家规模较小的企业，在海索恩斯韦特到达时，其中几家已经在挂牌出售，它们又筹集了8700万英镑。这使得Haythornthwaite已经完成了出售15亿英镑的目标。
今年4月，他给自己留出了喘息的空间，等待工业组件与系统集团(Industrial Components & Systems group)剩下的四家公司获得更好的价格。实际上，他为下个月到期的9.5亿英镑债务和2003年3月到期的13.9亿英镑循环信贷安排进行了再融资。
一些行业观察家认为，Haythornsthwaite正在扮演一个合并的Invensys。"Frankly, this looks like just the first phase of a shareholder value plan aimed at flushing out the very best price for Invensys once they've fully got their debt under control and once the U.S. and European economies bounce back," says one London-based investment banker. "In truth, this does not look like a serious plan to operate as an independent company, given current margins and future targets."
据这位银行家介绍，Haythornthwaite为他想要销售的子公司设定了故意保守的价格目标 - 基本上是管理投资者的期望。“如果他击中他的短期目标并弥补了公司的一点，那将使他的长期目标可信度和强迫任何潜在的买家为本公司支付更多费用，”银行家说。“很难相信他认真考虑他可以提供他有前途的东西。”
尽管海索恩斯韦特表示，他更愿意制定运营战略，而不是分拆或出售，但他承认，“从这家公司获得价值的所有选择都是开放的。”我们将选择对股东最合理的选择。”但一些投资者认为，这位“修理先生”所能实现的目标是有限的;他们认为他对这台曾经风光一时的引擎修修补补的时间太长了。
由大卫Lanchner
2002年7月
亚博赞助欧冠机构投资者杂志
去年10月，当里克•海索恩斯韦特(Rick Haythornthwaite)接任英国自动化控制集团英维思(Invensys)的首席执行官时，这家公司正处于崩溃的边缘。英维思诞生于1999年两家增长缓慢的工程公司的合并，生产从洗衣机计时器到核电站软件的各种产品。该公司在自动化控制领域的市场份额从合并时的11.7%降至不到6%，其股价也从1999年的近400便士高点暴跌至27.5便士。负债32亿英镑(48亿美元)，自由现金流为负，公司濒临破产。
一位在牛津大学教育的地质学家，Haythornthwaite是一种新鲜空气的呼吸。他的前任是一个魁梧的美国人名为Allen Yurko，最为闻名地拥有脾气暴躁，伦敦记者称他为FTSE 100的讨厌先生称之为令人震惊。他蹒跚而言，无尽的裁员和资产销售;他最戏剧性的战略举措是为鲍兰，一笔亏损，丑闻困扰的荷兰软件公司提供过量的。
相比之下，海索恩斯韦特散发出一种安静的魅力和坦率——这些品质安抚了紧张不安的员工的神经。他的résumé网站包括在英国石油公司(British Petroleum Co.) 17年的成功工作，在那里，他把一个陷入困境的油田变成了一个赚钱的地方。2000年，作为水泥生产商Blue Circle Industries的首席执行长，他挫败了法国竞争对手拉法基(Lafarge)的收购要约，成为15年来第一个阻止全现金敌意收购的大型英国公司的掌门人。
45岁的海索恩斯韦特在英维思负责开关工作的9个月里，情况有了显著改善。他仔细研究了该公司的24个业务部门，并指定了8个高成本制造子公司进行剥离，将它们合并到一个特殊部门。到目前为止，他已经出售了四家公司，收益几乎是他承诺在2003年3月之前向股东筹集15亿英镑的一半。他将其他14项资本密集度较低的业务重组为三个新部门，每个部门都有明确的重点。去年10月至今年5月，英维思的股价翻了两番，升至100便士以上，但在6月底回落至85便士。该公司股价从较行业平均水平折价约40%上升至溢价10%。
伦敦商业银行的工程分析师安德鲁•钱伯斯说:“海索恩斯韦特通过资产处置筹集资金，在稳定财政方面做得很好。”剥离计划“不太可能立即解决问题，但从长期来看，核心业务具有巨大的市场和利润潜力。”
海索恩斯韦特的目标是让英维思的所有业务线——至少是他打算保持的业务线——首次进行沟通。Yurko从未想过投资一个通用的信息技术平台;Haythornthwaite在IT上花费了大约5000万美元，创建了整个集团都可以共享的客户数据库。更连贯的营销,他说,他可以提高英维思集团的营运利润率未计利息、税收和摊销从过去四年的平均3.9%(与之相比同龄群体平均10.2%)至15%,到2005年,“06,同时从负值销售增长超过7%。
Haythornthwaite坚持认为:“这些不是凭空捏造的数字或空白处，也不是一厢情愿的臆想。”“它们基于非常广泛的参与性和数据驱动的流程，我们从下往上构建财务报表。这些数字是经过大量细致、深思熟虑的工作得出的。”
但是，尽管他的资质强大和个人魅力，但Haythornthwaite的承诺占据了相当多的怀疑。“Invensys投资组合中没有任何内容，建议他可以实现接近15％的余量，即使他实现了运营效率，即伦敦的经纪公司Williams deBroë的工程行业分析师Sanjay Jha说。“他可以致力于一个是世界畅销运动员的新产品，但如果不是，他所做的就是猜测。它看起来像是激励人们努力工作，希望有些东西会点击，他会点击，他会赚了很多钱。“
即使是Invensys'Taoondest支持者担心Haythornsthwaite继承了一家令人困难的修复。“这是一家以技术为基础的业务，就这样在英维思谋杀第二大股东旧的管理，它有一个结构性下降的问题，”在伦敦的莫利基金管理公司，英维思的投资组合经理伊恩·布朗说：能。Yurko失去了市场份额，棕色解释，通过突出新技术，而竞争对手像艾默生和霍尼韦尔国际开发出新的和更好的产品。虽然布朗认为Haythornthwaite可以进一步提高股票价格，但他注意到“公司可能要投入更多的钱，而不是它实现”工程师复出“ - 这并不清楚资金来自哪里。（莫利累计其大部分12870万英镑，价格低于当前水平的价格4.1％; Invensys'最大的股东，基于基于基金管理公司的基金管理公司的基金管理公司的投资合作伙伴，主要在Yurko的任期期间购买了14.8％的股权，而不是评论这篇文章。）
现年50岁的尤尔科目前是伦敦私募股权公司Compass Group的合伙人。他指出，海索恩斯韦特似乎并没有采取任何激进的举措。“我不太确定他们的战略有多大变化，”Yurko说。他说，他管理公司的方式与海索恩斯韦特管理公司的方式的任何不同，都反映了经济状况。
甚至Haythornthwaite也承认他做的数量不仅仅是激励员工和修剪和整合业务。他说：“要达到与我们最佳同龄人相当的级别，并实现两位数的边距只是一个更好的销售纪律，更好的项目管理和堵塞一些技术漏洞的问题，”他说。“这是基本的阻挡和解决。”
Haythornthwaite于1978年从牛津毕业后立即获得了英国石油公司的企业转变的ABC。他于1990年以1990年送到Massachusetts理工学院的斯隆管理学院后，他进入了高级管理局部在波士顿为期九个月的计划。
他的管理经验形成于1991年，当时作为时任董事长罗伯特•霍顿(Robert Horton)的protégé的一员，他空降英国石油，负责管理北海马格努斯(Magnus)油田，这是英国石油规模较大但利润率较低的资产之一。霍顿当时正试图通过消除被他轻蔑地称为“准将带”(brigadier belt)的一小群中央管理人员，来应对油价下跌和微薄的利润。他希望建立一个更具参与性的体系，在如何提高产量和削减成本方面征求油田经理的意见。
海索恩斯韦特回忆道:“当时英国石油公司正处于扭亏为盈的早期，所有这些都是关于如何带领一家陷入危机的公司向前发展。”“这涉及到改变人们的行为，而不是在董事会里推资产。”
Haythornwaite将马格斯变成了BP最富有成效的资产之一，基本上是通过为每个工人提供决策和开发“最佳实践”的声音，如轮台故障等问题。“我们以完全相同的方式转过身来，我们在这里以Invensys在这里做到这一点，”Haythornthwaite说。“我们击败了一个实际上使劳动力能够做必要的策略的策略。”
他于1993年离开马格努斯，在接下来的两年里担任英国石油委内瑞拉分公司的总裁，将该部门从一个与一个画廊共用办公空间的小型业务扩大到该国最大的石油生产商之一。1995年，他离开英国石油公司，加入了积极进军亚洲的英国勘探和生产公司Premier Oil，担任战略、组织和沟通总监。
但它是蓝色圆圈行业，他于1997年加入，那个海瑟沃特将他的标记作为周转艺术家。BCI是U.K.最大的水泥生产商，在13个国家的业务，销售额为23亿英镑，但它在亚洲的出现相对较小，海滨Waite监督欧洲和亚洲重型建材的首席执行官。他首先追求有机增长策略，然后在亚洲货币危机袭击1997年夏季袭击时转换为收购模式，花费7亿美元从大多数痛苦的公司购买水泥行动。在销售价格上购买的购买量超过一年，将BCI转变为马来西亚最大的水泥生产商，其中48％的市场，第二大菲律宾，其中有20％。
Haythornthwaite于1999年7月赢得了向首席执行官的促销活动，但投资者留下了印象。对于一件事，他的前任Keith Orrell-Jones已经运营公司作为一个独立区域救助集的集合，以其无法获得成本而闻名。此外，虽然外国收购一直是讨价还价，但他们摊薄了1998年的收益，BCI的利润下降了7％，达到3.76亿英镑，销售额为3.176亿美元。
“没有人真正了解海索恩斯韦特，”伦敦美林证券的水泥分析师肯•鲁姆夫说。“在亚洲的收购看起来像是搬起石头砸自己的脚，因为由于该地区的衰退，他们没有赚到任何钱。”
作为首席执行官，海索恩斯韦特开始要求子公司提供更详细的财务数据，他扩大了公司的信息系统，使其成为提供运营和财务信息的渠道。他还宣布了一项大规模削减成本的计划。但很大程度上是因为他接手的这家公司成本控制不力，上任仅三个月，他就被迫发布利润预警，导致BCI股价暴跌三分之一。
因此，当拉法基在2000年2月以57亿欧元现金收购BCI时，出价似乎很慷慨。一方面，互联网热潮达到了顶峰，很少有投资者对旧经济公司感兴趣。拉法基对BCI的估值较其出价高出26%，是2001年预期收益的13倍以上。
但投资者并没有充分考虑BCI的盈利潜力。今年4月，在欧盟竞争委员会批准了拉法基的报价后，海索恩斯韦特宣布，BCI的亚洲投资开始获得回报。今年以来，马来西亚的水泥收入增长了25%，预计未来两年将至少增长10%。
更重要的是，海索恩斯韦特透露，他的成本削减计划将节省1.16亿英镑——比拉法基估计的合并效率高出近3000万英镑。他还说，到2001年底，他将把这些节省下来的钱用在公司的底线上，使公司的税前收入提高46%，达到4.09亿英镑。与此同时，他宣布了价值8亿英镑的股票回购计划。股票回购和预期的节余促使分析师将2001年和2002年的每股盈馀预估上调20%。这使得拉法基的出价看起来很便宜，即使是在提价7%后，也只有61亿欧元。
具有讽刺意味的是，最终让海索恩斯韦特获胜的是拉法基及其投资银行德利佳华(Dresdner Kleinwort Benson)收购了BCI 29.6%的股份，以巩固自己的地位。当Lafarge公司明确表示即使输了也无意放弃所持股份时，投资者认为他们可以安全地拒绝收购。他们没有理由不考虑另一个更甜蜜的提议。
果然，拉法基注意到新的现实，在八个月后提出了一个友好的报价，比最初的报价高出18%。美林(Merrill Lynch)的鲁姆夫(Rumph)表示:“里克说服投资者支持一项大规模的成本削减计划，并让他们相信，亚洲市场有望出现大幅复苏，而拉法基的报价还不够。”“这对英维思很有意义，因为很明显，它的故事再次说服投资者，你会说到做到。”
只有一个问题 - Invensys不是BCI。首先，它不是一个产品，而且是许多产品：齿轮箱，计时器和软件，用于运行装配线和炼油厂等。它还销售有关如何将自动化流程有效地从消费品提供有效管理自动化流程的建议，从消费品到建造维护。鉴于Invensys的广泛商品和服务组合，从一个部门转移到另一个部门的高效制造，营销和销售实践，并交叉销售这些商品和服务，可能比在蓝色圈子更加强硬。
英维思的两个组成部分有着悠久的历史:Siebe成立于1819年，是一家为英国海军生产潜水设备的公司，BTR成立于1924年，是英国古德里奇轮胎公司，一家生产轮胎、高尔夫球和其他橡胶产品的公司。在20世纪70年代，这两家公司都转型为大企业集团，收购了各种各样的工程公司，并通过精简这些公司赚钱。
曾经为美国工程公司Mueller Holdings工作过的Yurko，于1989年加入Siebe，荣誉恒温器制造商的罗伯德控件单位财务总监。1992年在CEO爵士斯蒂芬斯（CEO Sir Barrie Stephens）上升到Siebe首席运营官，Yurko领导着一个令人担忧的1,000强大的所谓黑腰带经理。他和他的同事会在分区上扫描并试图通过减少成本并改善生产方法来使它们扼杀。重大裁员几乎总是部分过程。
当Yurko在1994年接替Stephens担任首席执行官时，Siebe已经是一个利润丰厚的股票市场宠儿，这主要是因为它在1990年收购了马萨诸塞州的软件制造商Foxboro Co.——当时世界上领先的工业控制软件生产商之一。但Yurko继续疯狂地买卖公司，对Foxboro和其他子公司的投资越来越少。1998年底，由于Siebe的股票开始下跌，Yurko宣布了一项价值84亿英镑的全股票合并计划，成立了英维思，Siebe的股东获得了新公司55%的股份。
当时，BTR，比Siebe更小的生意，在绳索上。拥有30多个企业为自动汽车和造纸制造业提供服务如此，其市场资本化从1993英镑的高位下降到31亿英镑，其运营利润率约为7％至大约1％。Yurko承诺，新公司将能够为客户的控制需求提供“全面解决方案”，从输送机驱动到能源管理和装配线。然而，批评者认为合并作为在锡贝开始失去市场份额的时候通过收购实现增长的绝望企图。
在接下来的三年里，当Yurko努力淘汰表现不佳的业务时，英维思成为自动化控制领域九家大公司中增长最慢的。在英维思缩减规模并出售业务的同时，艾默生、西门子和霍尼韦尔等更专注、组织更完善的竞争对手却在技术上投入更多，并从英维思的大客户(包括荷兰皇家壳牌集团和陶氏化学公司)那里赢得了更多合同，英维思的低效结构也没有起作用。Haythornthwaite表示:“我们的客户会看到八张脸，而不是一张脸，得到的支持或理解非常少。”“合并产生了一种随机的复杂性，而不是像ABB、西门子或艾默生那样的有序复杂性。”
根据Yurko，Invensys的收入下降了40.2％，从1998年的117亿英镑到去年的70亿英镑。在同一时期，保留利润从5.68亿英镑的价格下降到亏损9.39亿英镑。与此同时，Dresdner Kleinwort Wasserstein称，同行集团收入增长了23.7％。
2000年3月，该公司仍遭受不稳定，债务资助，9.3亿英镑股回购，并于今年8月在荷兰购买荷兰的7.66亿英镑。在收购时，企业资源规划软件的专家Baan报告了八季度亏损，并正在破产;债权人发现它通过虚假销售给子公司充满了收入。根据分析师的说法，在尤尔科发起的成本削减和重组驱动器中支出超过2.66亿英镑的成本切割和重组驱动器，现在几乎没有盈利，仍在努力重新获得市场份额。“宝兰实际上具有很好的技术，”Haythornwaite说。“它也有很好的人，它有一些非常好的客户。我们必须在营销和产品开发上做一些工作。”
精简Invensys蔓延结构，Haythornthwaite认为，将有很长的方式来提高其性能。他设立了四个部门：工业部件和系统包含出售子公司;生产管理侧重于自动化软件和装配线控制，包括Foxboro，Baan，两种专业食品工业单位（APV和APV Baker）和Euroherm，工业驱动器仪器制造商;能源管理包括五个企业，从家用电器控制到工厂的电力调节;和开发是一家三个商业部门，包括高性能齿轮汽车，铁路自动化公司和工业机械和零售物品的电力部件提供商等设计者。
Haythornthwaite战略的一个关键部分是通过将硬件销售与咨询服务相结合来提高利润率。早期的一个例子是:能源解决方案公司(Energy Solutions)从其销售的硬件(如恒温器)收集和分析数据，然后帮助客户决定最有效的方式来加热或冷却他们的设备。“过去的英维思没有那么多咨询和服务技能，”海thornthwaite创建的集团开发团队负责人罗德•鲍威尔(Rod Powell)表示。“但我们将增加在能源和生产管理系统方面的专业人才，就像我们将开发不同业务部门之间的交叉销售一样。”
但Energy Solutions约8%的利润率远低于Haythornthwaite设定的15%的目标，高管们承认，该公司最大的营收份额仍来自硬件销售，而非咨询合同。Williams de Broë分析师Jha指出:“他们描绘了一幅非常美好的图景，但却没有提供什么实质支撑。”
另一块追逐怀疑主义的策略是他坚持认为客户宁愿拥有比更好的技术更好的服务。他正在维持年销售额约4％的研究。这意味着英维思是专款专用的一些$ 187万美元，以提高老产品，创造于2002年新相比之下，德国电子巨头西门子正致力于约为4.85亿$，以自动化控制单独研究 - 的$ 8.1十亿收入6％分析师预期其当季从2002年的那个行业。虽然Invensys正在更加强调客户关系，但它的大部分竞争对手也是如此。这一事实可能会限制竞争优势，Invensys希望从更好的帐户管理中获益。
事实上，投资者和分析师都想知道，海索恩斯韦特能否彻底改变英维思。在过去的三年里，该公司从未实现过税后利润和股息利润。(该公司将在2001年向股东支付2.2亿英镑。)总部位于日内瓦的基金管理公司Lombard Odier & Cie资本品分析师菲利普•库斯特(Philippe Kuster)表示:“想让一家年复一年亏损的公司扭亏为盈是很困难的。”“这不仅需要营销活动，还需要在研发方面进行新的投资，英维思找不到容易获得这笔资金的地方。”库斯特建议Lombard Odier的基金经理们远离该股。他表示:“这是一个典型的例子，说明股价中有太多的管理层希望因素。”
同样让股东感到不安的是，除了Haythornthwaite 2005年和2006年的目标外，该公司并没有透露太多关于预期利润和销售的信息。他没有给出英维思截至2003年3月的当前财年的目标，但他告诉投资者，他希望在2004年年中将生产管理部门的营业利润率从目前的2%提高到8%至10%。至于能源管理，他说，“它将寻求在2004年1月或6月之前将[利润率]提高至多2个百分点，从10%提高到12%。”但他不会提供英维思2005年和2006年之前的整体增长目标或其他总体数据。
海索恩斯韦特在债务削减方面取得的进展是他迄今为止最明显的胜利。今年6月，他卖掉了四家子公司——行李搬运设备制造商BAE自动化系统公司;Comp Air，为气动工具制造空气和气体压缩系统;工业电池制造商储能集团(Energy Storage Group);以及制造阀门的流量控制部门的成交额为6.63亿英镑，超过了分析师和公司高管的预期。其他六家规模较小的企业，在海索恩斯韦特到达时，其中几家已经在挂牌出售，它们又筹集了8700万英镑。这使得Haythornthwaite已经完成了出售15亿英镑的目标。
今年4月，他给自己留出了喘息的空间，等待工业组件与系统集团(Industrial Components & Systems group)剩下的四家公司获得更好的价格。实际上，他为下个月到期的9.5亿英镑债务和2003年3月到期的13.9亿英镑循环信贷安排进行了再融资。
一些行业观察家认为，Haythornsthwaite正在扮演一个合并的Invensys。"Frankly, this looks like just the first phase of a shareholder value plan aimed at flushing out the very best price for Invensys once they've fully got their debt under control and once the U.S. and European economies bounce back," says one London-based investment banker. "In truth, this does not look like a serious plan to operate as an independent company, given current margins and future targets."
据这位银行家介绍，Haythornthwaite为他想要销售的子公司设定了故意保守的价格目标 - 基本上是管理投资者的期望。“如果他击中他的短期目标并弥补了公司的一点，那将使他的长期目标可信度和强迫任何潜在的买家为本公司支付更多费用，”银行家说。“很难相信他认真考虑他可以提供他有前途的东西。”
尽管海索恩斯韦特表示，他更愿意制定运营战略，而不是分拆或出售，但他承认，“从这家公司获得价值的所有选择都是开放的。”我们将选择对股东最合理的选择。”但一些投资者认为，这位“修理先生”所能实现的目标是有限的;他们认为他对这台曾经风光一时的引擎修修补补的时间太长了。