Toro Co的Kendrick Melrose:雨或闪耀

当股票市场最糟糕的时候，托罗公司似乎可以做到最好。

25年前，在垂死的股市中，这家割草机制造商是一只炙手可热的成长型股票。在1974年的一项品牌认知度调查中，托罗已经成为一个家喻户晓的名字，在美国公司中仅次于好时食品公司(Hershey Foods Corp.)。1975 - 78年熊市期间，托罗公司的年收益增长80%，再加上它在夏季出售割草机，在冬季出售除雪机的反周期策略，赢得了投资者的支持。

但到了20世纪80年代初，黎明最长的牛市的曙光已经开始了同样长的艰难时期。意外转变在天气中 - 从长期的法术，没有下雨到温和的冬天 - 伤害销售。华尔街折扣托罗股份预计这些周期性低谷。

最近，1998年美国异常温和的冬季严重影响了除雪机的销售，导致当年的收入下降了88%。该公司恢复得很快，1999年的收益增长了172%，当时降雪很多。然而，投资者在对科技和电信类股的狂热中几乎忽略了托罗。

今年10月，Toro完成了一项为期三年的成本削减计划，即"五乘五"，目标是通过提高五个业务领域的效率，将税后利润提高一倍至销售额的5.5%。该公司整合了采购——例如，将纸箱供应商从12家减少到3家——通过更好地管理现金流，每年节省了200多万美元。

现在托罗又成了伤痕累累的投资者的避风港。在2000年到2002年的熊市期间，它的年收益增长了近10%。托罗的股价飙升，从三年前的十几位飙升至11月底的近50位。

尽管如此，该公司并不引起了很多关注。只有两个华尔街分析师遵循它，许多投资者担心托罗仍然牺牲了不可预测的天气周期。

肯德里克·梅尔罗斯(Kendrick Melrose)是一名在托罗效力了33年、担任了20年首席执行官的老将，他正在努力改变这种印象。梅尔罗斯对公司进行了重新定位，主要是通过收购，使其三分之二的销售额面向商业客户，比如景观承包商和高尔夫球场，这些客户的购买决策对天气条件的依赖较少;2000年，Toro三分之二的销售额都是卖给了房主。经过三年的财政紧缩，他开始专注于增加收入。托罗已经推出了一系列“零转弯半径”的割草机，正与家得宝(Home Depot)合作进行营销，该公司正在加大力度打入欧洲和亚洲市场。

Melrose也在寻找一个继任者 - 在托罗的董事会无法找到外部更换时，他放弃了一个三年前退休的计划。现在63，他希望在三年内鞠躬，教授商业或写下关于管理和社区责任的书籍，是他最喜欢的话题。Melrose最近讨论了Toro与机构投资者高级作家Justin Scha亚博赞助欧冠ck。

亚博赞助欧冠《机构投资者》:让员工支持“五五计划”有多难?

梅罗斯：相当困难。我们是一家抵制变革的公司。我们不得不让人们开始以不同的方式变得越来越聪明。我们将每个人都闯入团队并给了他们目标。我们培训了每个人如何管理这些项目。我们每个月都在遇到每个月，谈谈我们的进步。我们还提供了激励措施。每当我们看到一个团队完成某些东西时，主管会立即向每个团队成员提供50美元的优惠券，我们会公开认识这些人。此外，如果我们结束我们的五逐五个目标，除了管理层外，每个人都会享受两周的假期。[该计划以托罗最新的财政年度结束，10月31日，但结果尚不清楚。]

现在五五岁的结束了，下一个是什么？

我们需要再次提升酒吧。我们需要做一些不仅仅是成本切割的事情。我们正在推出下一个倡议，这将需要三年。它将有一个提高盈利能力的要素 - 它不会加倍，但更具适度的改善。与此同时，我们将在长期和短期运行中对增长举措进行更多的投资。

中国将采取什么措施促进经济增长?

我们需要在新产品开发、品牌推广、客户关怀和建立关系方面投入更多资金。它们都是(销售、一般和管理)成本，这是一个5乘5的领域，我们没有做到我们希望的那样好。我们要么减少储蓄，要么提高人们的生产力，这样他们就能做得更多。我们可能会在SG&A上花同样多的钱，但我们会用不同的方式——更多地用于增长，更少地用于管理。

你认为你的零转弯半径割草机能推动经济增长吗?

是的。从历史上看，这是一个景观承包商产品，因为它允许他们更少的人做更多的院子。但我们认为消费者也会买入这个，所以我们必须拥有更合理的价格“Z”割草机，就像我们称之为。我们与家庭仓库有一个非常好的介绍年份，并将扩大。经销商正在向房主和较少的花园拖拉机品种销售更多这些。越来越多的人试试他们实际上说，哦，这是有点开车。

在这方面，你能从迪尔公司(Deere & Co.)等竞争对手那里获得优势吗?

是的。在花园拖拉机生产线上，我们并不是非常有竞争力的幼童军校，迪尔和其他主要玩家。但我们是僵尸界的领袖。因此，当我们让房主从更传统的骑式割草机迁移到更新的概念，我们将获得份额。

你会赚更多收购吗？

我们想进行大规模的战略性收购。但规模较大的候选者对被收购并不十分感兴趣。更有可能的候选方案是小型补强收购，这有助于我们对核心客户变得更重要，或填补我们产品线的空白。我们将考虑收购能够帮助我们更好地管理天气波动的公司。我们也对开发由大自然而不是人类来运作的智能灌溉系统非常感兴趣。大多数人水上的。随着水变得越来越稀缺，你会看到客户说他们想要智能灌溉系统，只有当工厂说，我渴了，才给水。所以我们正在寻找技术，让我们设计一个系统，由温度，地面湿度，空气湿度，风等因素控制。

你的非美国有多大事。业务？

我们约有20％的收入来自美国外部。最大的市场是欧洲。加拿大也是一个大市场。和太平洋边缘国家，从日本和韩国一路走到东南亚和澳大利亚，是良好的市场。太平洋轮辋更具机会主义。这几乎都是专业的，所有的高尔夫。日本80年代和早期'90年代建造了很多高尔夫球场。中国正在建立它们。菲律宾和马来西亚和南亚的其他国家最近一直非常强劲。我们在美国的其他地区拥有类似的市场份额和灌溉，我们在美国，我们的竞争对手是一样的。但在消费者中，我们有远低得多的股票，因为主要的竞争对手是当地制造商，这些制造商正在以更具竞争力的成本制作草坪割草机 - 而且有更多的人，也许是欧洲的草坪割草机和骑马割草机20或25个。

你的继任计划发生了什么？

在90年代末，我的计划是在我60岁的时候退休董事会会从外部引进一些人。2000年我60岁了。我们努力从外部引进一些人来担任首席运营官。但我们很难找到一个有我们文化价值观的人。董事会坚决表示，不希望有人进来彻底改变我们的人事管理理念和文化价值观。所以我们改变了方向，说我们需要从内部建立接班人。在过去的四年里，我们一直在团队中寻找强有力的候选人，并将他们提升到可以取代我的职位的水平。显然，这需要更长的时间。

那么你什么时候退休，谁是成功你的候选人？

大概两三年后吧。没有确定的日期。我们对我们的候选人非常满意，但我们没有公开谈论过，除了我们正在从内部发展之外。有两三个是董事会非常喜欢的。他们知道自己是谁，他们参与了这个过程。