弗兰克韦斯在美国的两家伟大的品牌营销机，宝洁和赌博有限公司和坎贝尔汤公司中花了近30年。在1997年在坎贝尔传递了最高工作的时候，金融专业决定，他说，“尝试有些不同。”Weise作了Confab的工作，这是一个家庭拥有的私人标签尿失禁和女性卫生产品的供应商，债务严重债务，并在其首席执行官死亡之后有帮助。他转身围绕着，公司最终销往泰科国际。1998年，探索在另一个“No-Name”营销人员 - Clt Corp.的类似救援使命 - 58岁的人再次成功。
总部位于多伦多的科特是世界上最大的“零售商品牌”软饮料供应商，其主要产品包括在美国的Albtson、SeavWoW和沃尔玛商店、加拿大的LoBRAW和英国的Sainsbury超市，这些连锁店都在其内部标签上出售其低价产品。科特正在茁壮成长。继2002年创纪录的业绩之后，这家软饮料制造商公布了2003年第一季度创纪录的销售额（增长18%，达到2.95亿美元）和收益（1050万美元，上年同期为亏损）。该公司在多伦多和纽约证交所上市的股票6月份的交易价格高于20点，高于2002年的低点13.80点，不过低于52周高点21.86点。就在1999年初，科特的股价还低于3。
韦斯来的时候情况看起来很糟。20世纪90年代初，科特在灾难性地扩张到各种自有品牌产品之后，组织混乱，赔钱了。创建这家公司的企业家杰里·彭斯刚刚去世，没有方向。然而，私人股本公司thomash.Lee公司（thomash.leeco.）看到了科特的潜力，几乎在新任CEO加入的同一时间购买了科特的初始股权，该公司目前拥有3个董事会席位和31%的股份。
魏斯重新将重点放在向主要杂货零售商供应饮料的核心业务上，放弃了其他业务，并加强了与主要客户的关系。2001年，他与吉百利施韦普斯（Cadbury Schweppes）达成了一项价值9800万美元的交易，收购其RC-Cola产品配方，Cott以此为基础建立了自己的自有品牌饮料。科特还拥有一个RC产品研究机构和RC国际公司，其中包括RC在北美、墨西哥和波多黎各以外的部门。此次收购为公司提供了一个平台，在沃尔玛等重要客户向全球扩张的过程中，可以从中跟踪他们。
韦斯最近讨论了科特的转机以及与前切尔西的前景亚博赞助欧冠助理总编辑Subrata Chakravarty。
亚博赞助欧冠机构投资者：和可口可乐、百事可乐在同一个市场上竞争，却被困在争斗的中间，这是什么感觉？
魏斯：可口可乐和百事可乐是好公司，它们是竞争对手。我们把自己看作是在一个特殊的领域竞争。全国性品牌占据了市场80%的份额，可口可乐和百事可乐占据了市场80%的份额。大约百分之二十是我们的特别部分。其中一半是零售商品牌，或私人品牌，另一半基本上是所有的夫妻品牌，所有的小区域品牌。总的来说，整个北美洲和英国大约有300亿美元的市场，我们的细分市场，零售商品牌正在显著增长。今天的零售商正在努力使自己与众不同，而其中一个不同点就是零售商的品牌计划。例如，你可以在美国的任何一家零售商购买Tide或高露洁，但你只能在沃尔玛购买Sam的选择。您只能在Safeway购买Select。这些零售商正在创建自己的伞式品牌。
除了差异化之外，为什么这些品牌都在增长？
合并越多，零售商的品牌份额就越高。如果你去英国，40%的生意是零售商品牌。在加拿大，这个比例也差不多——35%到38%。如果你去美国，大概是16%。关键的区别在于整合。加拿大排名前五的食品杂货店占有80%的市场份额。这里的前五名只有30多岁。这正在改变。十年前，沃尔玛在食品领域甚至还不存在。如今，它的市场份额为12%，而且还在不断增长。在零售业整合和差异化的浪潮中，有着巨大的机遇。
在我当地的超市里，可口可乐和百事可乐似乎每周都有促销活动，把它们的价格降到低于自有品牌的水平。败北的不是房子品牌吗？
这种情况有时会发生，特别是在纽约。但作为一个零售商品牌，我们通常销售20%到25%的民族品牌。我们代表一种价值主张。
你如何区分，比如说，山姆的选择和西夫韦的选择？
它们是不同的颜色配方。我们为零售商提供了几种颜色配方——用于日常饮食，以及不同的柠檬酸橙产品，不同的橙子。我们将对零售商的客户进行广泛的消费者调查。从那项研究中出来的，通常是一个公式。沃尔玛的配方会比Safeway的配方更甜一点。
你如何应对这样一个事实，即你无法控制别人的同一品牌产品的质量？如果购物者先尝试其他东西，讨厌它，然后不买你的产品，你就要承担后果。
零售业已经变得非常复杂。尤其是艾伯森，西夫韦，沃尔玛和Costcos。他们中的大多数人都会将零售商品牌的产品与民族品牌进行对比测试。产品必须是等同于或优于民族品牌的民族品牌，才能带有某种标签。
科特在1990年至1995年期间有显著的高增长。然后它脸朝下摔了下来。怎么搞的？
首先，有一位企业家叫杰里·彭斯，他从父亲手中接管了蒙特利尔一家家族控制的私人品牌软饮料公司。他去了RC可乐公司，让他们给他提供衍生配方。这给了他一个高质量的产品。然后，他开发了一个带有LoBalw的程序，沃尔玛和英国的SaSSBuri在一起，他能够改变零售商品牌的整体模式。他的成长如此之快以至于他没有安装测量系统。他决定成为普通食品的自有品牌。于是他进入冷冻食品，宠物食品，他扩展到以色列和挪威，澳大利亚，南非。他从事啤酒生意，芯片生意。他毫无控制地自暴自弃，欠了很多债。不幸的是，他得了脑癌去世了。这家伙是个天才，但公司在北美有七个业务部门；每个人都有自己的总裁、销售总监、财务总监；有些人自己开账单。他们谁也不说话。我们没能把产品拿出来。我决定把整个事情搞砸。我在美国建立了一个组织，在加拿大建立了一个。然后，我们建立了共同的衡量体系，我剥离了所有非战略资产，让公司重新专注于核心业务。我可能保留了一半的高级管理人员。另一半我换成了在可口可乐、百事可乐、宝洁和金宝汤等消费品公司工作过的人。
告诉我有关RC国际采购的情况。
大约一年半前，吉百利Schweppes在纽约购买了Tri-Arc饮料。三弧由RC-Cola和Snapple组成。吉百利有一些反垄断问题，因为它将其在欧洲的软饮料业务出售给可口可乐，所以他们真的不想保留RC国际。我们说，“好吧。基本上，在美国和墨西哥以外的地区，我们现在在全球都有RC。它给我们带来的好处是，我们在50多个国家工作的所有人都在向瓶装商咨询RC可乐。随着我们开始与客户进行全球扩张，这为我们提供了一个基础设施。举个例子：我们刚在墨西哥买了一家工厂。沃尔玛在那里已经成为一家大公司，这对我们来说是一个重要的机会。
你来自两家拥有最强大品牌的公司。然后你去了两家公司，在那里你把自己的身份归入了一个供应商的。这是一种奇怪的感觉吗？
不是真的。如果你拨回25年前，私人品牌总是被认为是垃圾。在很多情况下是这样的。在当今世界，零售商品牌确实占有一席之地。在发展品牌的所有技巧中，总是从质量和关怀开始。我认为我们给客户带来了同样的关怀。不同的是，它不是你的品牌 - 它是他们的品牌。在很多方面，这会给你的肩膀带来更大的负担。