过去的几年让曾经自豪的欧洲保险公司蒙羞。9·11恐怖袭击和三年的股市熊市共同造成了赤字，几乎所有值得关注的公司都受到影响，包括荷兰的Aegon、英国的Aegon英国航空公司英杰华(Aviva)、慕尼黑再保险(Munich Re)和瑞士再保险(Swiss Re)将手捧大碗，向股东乞求新的资本。苏黎世金融服务公司(Zurich Financial Services)的罗尔夫•Hüppi和瑞士人寿(Swiss Life)的曼弗雷德•佐布尔(Manfred Zobl)等名人失去了工作;其他人则看到自己的声誉像股市指数一样一落千丈。
因此，法国安盛集团(AXA)的首席执行官亨利•德•卡斯特里(Henri de Castries)能够津津有味地谈论这段风暴时期，这表明了他高卢人至高无上的自信(n'est-ce pas)。“我认为这是我们的行业所需要的，”他在谈到这场洗牌时说。“当然，这是一个挑战，但这正是首席执行官获得报酬的原因。”
这位50岁的首席执行官当然是赚到了他的薪水。尽管大多数欧洲保险公司在经济低迷时期都出现了创纪录的亏损，但安盛保险却设法实现了收入和利润的全面增长。基础收益——扣除特殊项目、商誉摊销和资本利得的税后收益——从2000年到2003年以19%的复合年增长率增长;据Thomson Datastream调查的分析师一致认为，该公司今年的营业利润预计将增长13%，达到22.6亿欧元。这几乎是德卡斯特里担任安盛首席执行官第一年的2000年业绩的两倍。
德卡斯特里不同于具有传奇色彩的前任董事长克劳德•Bébéar (Claude Bébéar曾在上世纪八九十年代通过一系列高调收购打造了安盛)，他正在以传统方式实现增长:通过无情的效率和对基础的高度关注。自2001年以来，他已经削减了14%的成本，通过将销售代理重新培训为财务规划师来加强他的分销网络，增加了有保障年金等创新产品的生产，并通过提高费率和削减不盈利的业务线来加强公司的财产/意外险承保。德卡斯特里坚称，安盛必须通过其核心保险和资产管理产品实现有机增长，而不是像许多保险公司在牛市期间那样，依赖超额投资回报。
德卡斯特里表示:“克劳德Bébéar的天才之处在于，它认识到了上世纪90年代的不现实，并利用安盛的论文创建了一个独特的全球保险平台。”“这个行业发生的变化是，严格的行业战略执行将取得胜利。”
现在，德卡斯特里正寻求加快增长步伐。今年早些时候，安盛以14.8亿美元收购MONY Group的争议性交易巩固了其在美国市场的地位。安盛是美国第三大可变年金提供商。英国和日本陷入困境的子公司通过艰难的重组开始恢复盈利。德卡斯特里提高效率的努力正在加速法国保险和欧洲资产管理等核心领域的收益增长。
总部位于法兰克福的Cominvest高级分析师马库斯•恩格斯表示:“从Bébéar时代到德卡斯特里时代，发生了翻天覆地的变化。”Cominvest拥有800万股股票，是安盛最大的股东之一。“Bébéar通过收购创建了安盛，但德卡斯特里将这些碎片整合在一起，创建了一家由有机增长驱动的运营公司。从某种程度上说，这是一项更艰巨的工作，而德卡斯特里在这方面做得很好。”
这并不是说德卡斯特里缺乏堪比他导师的雄心壮志。事实上，他渴望把安盛塑造成保险市场真正的全球性力量，有实力和影响力与占主导地位的美国国际集团(American International Group)竞争行业领导地位。“看看花旗集团(Citigroup)、汇丰(HSBC)和苏格兰皇家银行(Royal Bank of Scotland)在银行业的所作所为就知道了。他们显然是全球领导者，遥遥领先，”德卡斯特里解释道。“保险业有美国国际集团和其他机构。我希望安盛成为金融保护领域的全球领导者。”
安盛在实现这一崇高目标的道路上走得很好。本世纪初，该公司的市值还不到安联的三分之二，与全球人寿大致相当。自那以来，投资者全面惩罚保险公司，但安盛比多数公司更好地抵御了压力，在其竞争对手步履维艰或实施注定失败的扩张战略时，安盛仍明确将重点放在保险及相关投资产品上。如今，安盛的市值为300亿欧元，仅次于安联(Allianz)的310亿欧元，远远超过富通(Fortis)(190亿欧元)、苏黎世(Zurich)(160亿欧元)和荷兰国际集团(Aegon)(160亿欧元)。
安盛除了实现强劲的有机增长(自2000年以来，其营收以12%的复合年率增长，去年达到720亿欧元)，还在很大程度上避免了股价暴跌的风险。该公司今天的股票投资与2000年几乎没有变化，10%的人寿基金和20%的p/c基金投资于股票。尽管该公司在2002年将其股票投资组合的价值减记6.14亿欧元，但该公司仍设法将当年的盈利提高了10%，至16.9亿欧元，并通过削减股息40%，至每股0.34欧元，维持了a级信用评级。相比之下，安联自2002年以来已经出售了200亿欧元的德国股票。2002年，安联公布了11.7亿欧元的亏损，其宝贵的aaa信用评级被下调至aa -。瑞士人寿已将其投资组合中的股权比例从近22%降至2%。
美国国际集团(AIG)是唯一远远高于AIG的保险商，该公司上半年净增长30%，至55.2亿美元，市值1,910亿美元。但即使是强大的AIG也会犯错:美国证券交易委员会(U.S. Securities and Exchange Commission)正在调查其一家子公司涉嫌帮助PNC银行(PNC Bank)隐瞒不良贷款的问题，而且该公司还面临着佛罗里达四次飓风带来的10亿美元账单。
与竞争对手相比，安盛还拥有更加多元化和真正全球化的业务。AIG和安联严重依赖国内市场，而法国和美国各占安联总收入的五分之一左右，英国和日本分别占14%和9%。安盛是法国最大的保险公司、欧洲最大的寿险公司、美国第三大年金销售商和全球第四大资产管理公司，旗下管理着7,500亿欧元资产，其中包括在美国的多数股权Alliance Capital Management是全球最大的上市资产管理公司。2003年，人寿保险和投资产品的收入占总收入的65%，个人财产保险占24%，资产管理占8%。该公司是全球最大的保险公司，总承保保费为840亿美元，安联为790亿美元，AIG为710亿美元。
德卡斯特里的全球抱负面临着许多挑战。在美国，他必须重组MONY，证明这家曾经的互助保险公司能够实现强劲的收入增长。在欧洲，他需要加快安盛陷入困境的英国子公司嘉德皇家交易所(Guardian Royal Exchange)的扭亏为盈，并增强该集团在意大利和西班牙等有利可图的南部市场的疲弱表现。他还需要找到途径，利用亚洲快速的经济增长，跟上美国国际集团(AIG)的步伐。美国国际集团在中国新生的零售市场处于领先地位。安盛8月宣布，将斥资18亿欧元，收购其在亚洲(日本除外)地区的子公司安盛亚太控股48.34%的少数股权，暗示de Castries准备在该地区扩张。
安盛当然不能自满。欧洲保险业市值大幅下跌，原因是在股市牛市崩盘后，投资者下调了对该行业的评级，令保险公司的投资回报大幅缩水。安盛和安联目前的市盈率约为10倍，而1999年的市盈率为20倍。竞争对手已经重新集结;像安联(Allianz)的迈克尔•迪克曼(Michael Diekmann)和苏黎世(Zurich)的詹姆斯•斯基罗(James Schiro)这样的新经理正在削减成本，重新获得收入。
德卡斯特里承认:“我认为我们不能也不应该傲慢。”“我们的股价和市盈率已经减半。竞争对手的管理层已经发生了变化，我们不会低估高层的新人。”
尽管四年前德卡斯特里出任安盛首席执行官时，很少有人低估了他的能力，但安盛监事会主席Bébéar却将日常控制权交给了自己的protégé。作为一个具有传奇色彩的人物，他拥有远见卓识和市场直觉，通过吞并一系列大型保险公司来打造安盛，其中包括法国的Midi保险公司(Compagnie du Midi)和巴黎联合保险公司(Union des Assurances de Paris)。美国的Guardian Royal Exchange、日本的Nippon Dantai。安盛安盛总部位于巴黎右岸的中心地带，总部位于18世纪的château，上面镶嵌着现代玻璃façade，办公室里装饰着古董步枪和填充动物头像，证明了安盛的掠夺本能。
德卡斯特里有着显赫的血统。他的祖先包括路易十六的海军部长，他是19世纪现实主义小说家霍诺德·巴尔扎克的情人，还有奠边府法国军队指挥官克里斯蒂安·德·卡斯特里上校，他以情妇的名字为自己的山寨命名。然而，这位首席执行官的风格显然是低调的。他的办公室由AXA董事会会议室与BéBéar的办公室隔开，既简单又实用。尽管他和贝贝尔一样热衷于狩猎，但他更喜欢妻子安妮和三个孩子的照片，而不是狩猎奖杯。他态度和蔼可亲，喜欢用朴素的比喻。但在他友好的举止背后隐藏着一颗钢铁般的心。
自四年前接替Bébéar担任首席执行官以来，德卡斯特里一直在安盛帝国灌输严谨的思想和运营理念。2000年，他迅速采取行动，收购了集团美国子公司安盛金融(AXA Financial)以及英国永利人寿(Sun Life)和省控股(Provincial Holdings)的少数股东的全部股份，以突出安盛的业务重点。Lufkin & Jenrette在牛市高峰时以80亿美元的价格收购了瑞士信贷，并以35亿美元收购了价值管理公司Sanford C. Bernstein & Co.，以支撑其美国资产管理业务。
随着集团削减保险和资产管理核心业务，德卡斯特里将注意力转向改善经营业绩。他首先按照自己的形象重塑了安盛的五人管理董事会，更换了Bébéar的所有副手。他的团队包括首席财务官丹尼斯·杜凡纳(Denis Duverne)，他曾在上世纪90年代末与德卡斯特里合作进行收购;经营安盛金融的梅隆银行(Mellon Bank Corp.)前总裁康德隆(Christopher Condron);曾在福特汽车公司(Ford Motor Co.)担任高管、负责技术等业务的克劳德•布鲁内(Claude Brunet);以及负责集团法国业务的François Pierson。管理委员会管理着安盛庞大的帝国，其权力在通过收购实现增长的公司中很少见，它设定严格的财务目标，同时将相当大的经营自主权留给本土管理公司。
“亨利在安盛引入的是真正的纪律，”威望迪(Vivendi)并购和剥离业务主管罗伯特•德梅茨(Robert de Metz)表示。他是德卡斯特里(de Castries)的老朋友，曾在巴黎银行(Paribas)担任银行家，为UAP收购提供咨询。“他正在把安盛转变为一家正常运转的全球公司。”
安盛利用9个关键绩效指标来推动集团的业绩，包括管理下资产净流入、客户满意度、市场份额、p/c公司的综合比率以及人寿保险新业务贡献。安盛首席财务官杜凡恩每年都会给安盛执行委员会的14名成员每人发一张纸，列出他们未来12个月的关键绩效指标目标。安盛执行委员会负责安盛在全球的业务。“这是一个困难的平衡，”Duverne谈到这些目标时说。“他们应该挑战;它们需要放在集团雄心的整体背景下;但他们也需要现实一点。”
每周一下午1:30，在巴黎，管理委员会都会用英语召开一次会议，会持续三个多小时。“这些都是与经验丰富的团队进行的非常详细的讨论，”安盛金融的Condron说，“这不仅仅是制定战略。”。上周，我们花了两个小时讨论如何为日本开发分销。”
康德隆是德卡斯特里管理风格的忠实粉丝。“我认识一些朋友，他们在瑞士或德国的大型金融公司的子公司工作，最终他们感到沮丧而辞职。官僚主义扼杀了他们，”他说。“在安盛，我能把事情做好。它是一个灵活、反应迅速的组织，这是一个很大的竞争优势。”
以今年7月完成的安盛金融(AXA Financial)收购MONY为例。康德龙做了所有的准备工作。2002年12月，康德龙向安盛集团董事长兼首席执行官迈克尔•罗斯(Michael Roth)提出了建议，随后又向公司董事会示好，最后找到了德卡斯特里和首席财务官杜凡纳(Duverne)，后者批准了这个想法，并确定了安盛愿意支付的价格。
康德伦还利用自己的自治权，迅速与美国证券交易委员会(sec)就Alliance Capital的市场时机丑闻达成了6亿美元的和解协议。
Alliance允许市场定时者(尤其是拉斯维加斯的对冲基金经理丹尼尔•卡拉格)买卖该集团的共同基金，损害长期投资者的利益。公众的关注伤害了Alliance，但Condron决定咬紧牙关，迅速和解，同时对公司的管理人员进行全面改革。去年12月，Alliance同意向投资者支付1亿美元的罚款和1.5亿美元的赔偿，并在五年内每年减少7000万美元的共同基金费用。这是对参与共同基金丑闻的所有公司开出的最大罚单。但作为第一家与美国证券交易委员会就不当交易指控达成和解的公司，它似乎得到了回报:自和解以来，Alliance管理的资产实际上已经上升至4,830亿美元，而Janus Corp.和Putnam Investments等其他卷入丑闻的公司也出现了大量资金外流(该公司推迟了和解协议的达成)。
Condron解释道:“我们做了正确的事，而且做得很快。“我们能够做到这一点，因为这是一家管理良好的公司。”
德卡斯特里的团队在消除成本方面也卓有成效。安盛首席财务官Duverne在9 / 11恐怖袭击后采取了紧急行动，启动了削减成本的计划，将安盛全球8万名员工削减了10%。Brunet在成本方面也起着关键作用。作为福特汽车公司(Ford Motor Co.)法国子公司的前董事长，他于2001年4月被德卡斯特里(de Castries)聘用，以展示自己的工业专长。在过去的两年里，他通过合理化整个集团的信息技术支出和集中采购，节约了2.5亿欧元的成本。例如，他与法国签订了一份全球合同Télécom，取代了与世界各地50多家电信供应商签订的合同，从而将集团的话费削减了30%。
Brunet还在印度班加罗尔扩大了一个业务服务部门，以处理其英国和澳大利亚业务的索赔。安盛目前在华雇员人数从三年前的250人增至1,000人，布鲁内预计还会再招聘2,000人。
对布鲁内特来说，削减成本只是计划的一部分。他希望运用自己的制造业知识，实现德卡斯特里的工业实力执行愿景。例如，在德国，安盛保险将报价转换成保单的记录在欧洲是最差的。布鲁内的团队发现，这家德国子公司花了一周多的时间来回复客户的询问。重新设计报价流程，确保所有客户在三天内得到安盛的报价。结果呢?转换率从16%提高到27%。
布鲁内特说：“这个行业并没有像制造业那样承受着同样的竞争压力，但这种情况正在发生变化。”。“我的工作是提高质量，降低成本。”
德卡斯特里团队严谨的方法在熊市期间取得了令人印象深刻的结果。安盛在2001年至2003年间削减了13亿欧元，或14%的成本。仅2002年一年,一年,苏黎世金融服务报告净亏损E2.8十亿,安联失去E1.2十亿,Assicurazioni Generali失去E754百万,安盛在黑色,张贴E949百万的净收益,从2001年的E520百万(结果影响的9月11日恐怖袭击)。
“在不损害特许经营的情况下，削减14%的成本是一个相当令人印象深刻的成就，”爱丁堡美林公司的保险分析师布莱尔·斯图尔特说。“问题是，他们还能再做多少?”容易摘到的果实肯定已经不见了。”
效率驱动将新人寿业务的营业利润率从2002年的14.5%提高到去年的16.3%。在p/c保险方面，安盛保险将综合比率（即与收到保费相比的书写业务成本）从2000年的114降至去年的101。今年上半年，这一比例继续下降至99.4。
这一数字不如安联(Allianz)和慕尼黑再保险(Munich Re)的惊人，这两家公司的合并比率分别为92和96。不过，美林的斯图尔特解释说，安盛的业务更偏重于零售客户，而在承保周期的有利或所谓艰难阶段，这些客户的保费往往比企业客户的保费增长更缓慢。安盛的目标是在整个承销周期内将其合并比率保持在98至102之间。这听起来似乎没什么野心，但即使综合比率为101，投资回报率为6%，p/c业务的股本回报率仍将达到15%。在今年上半年，这项业务为安盛带来了39%的利润，即5.62亿欧元。
摩根大通证券驻伦敦分析师尼古拉斯•伯恩表示:“德•卡斯特里并不完全符合分析师的标准，因为他并不一定遵循时尚路线。”“例如，我们都告诉他出售p/c。但他确实有一个明确的愿景，那就是安盛应该成为一家多元化的公司，过去几年，这一点取得了很好的效果。”
当然，削减成本是件好事，但要想真正繁荣，安盛需要实现营收增长。在这方面，安盛的美国子公司安盛金融(AXA Financial)走在了前面。
在本世纪初，美国企业还在苦苦挣扎。该公司在衡平法上拥有强大的品牌，但其产品阵容陈旧，其专有代理网络表现不佳。德卡斯特里缓解后爱德华·米勒担任首席执行官安盛买下了少数股东在2000年底,他聘请了Condron,高管已经帮助建立梅隆资产管理业务,第一波士顿资产管理有限公司首席执行官然后梅隆的共同基金的手臂,德雷福斯公司Condron, 54岁,几乎没有希望被任命为梅隆的最高职位，该职位仍由马丁·麦吉恩担任。
2001年来到这里后，康德伦开始精简他的经纪人网络，其中许多经纪人都处于半退休状态，专注于续签合同，而不是签约新业务。在接下来的两年里，他裁减了2500名特工，并雇佣了1000名新特工，这让他的队伍变得更精简，生产力也更高，只有6000人。
Condron还加快了新产品的推出，在截至2004年7月的12个月里推出了16个新产品，而之前的12个月里只有8个。增长最快的是可变年金，安盛金融(AXA Financial)是美国市场的第三大参与者;去年，它的销售额为160亿美元。该公司提供的产品回报与37个不同的共同基金有关，其中包括Alliance Capital、富达投资(Fidelity Investments)和普特南美国基金(Putnam American funds)运营的基金。安盛在提供年金保障方面也处于领先地位，如最低收入或最低死亡抚恤金。从本质上说，这些担保将与相关投资相关的一些风险从投资者转移到保险公司，使产品更具吸引力。
“安盛目前最吸引人的一点就是它在美国的业务和在那里开发的创新产品，”法兰克福Deka Investments的研究部主管迈克尔·科勒(Michael Kohler)说。Deka Investments是安盛的十大股东之一，拥有2200万股股票。“我认为，这些担保最终将为安盛提供一个在欧洲销售更多单位关联保单的好机会。”
Condron加强分销和开发新产品的努力获得了丰厚的回报。安盛金融精简了销售团队，去年营收增长29%，达到155亿美元。新生命业务的净收益在2003年提高了68%，达到3.02亿美元。包括Alliance Capital在内，安盛金融去年贡献了集团利润的31%。Condron还负责管理集团的财务纪律，自2001年以来，他将安盛金融15亿美元的成本基础削减了3.5亿美元，并将员工人数削减了1,100人，至4,600人。
对美侬集团的收购增强了安盛在美国的特许经营实力，也表明了分销对安盛评估潜在目标的重要性。monony为安盛金融增加了700名代理和一系列新产品，包括一个蓬勃发展的经验风险业务，为有健康问题的人提供保险。安盛集团预计，此次收购将每年节省1.75亿美元的成本，并将每年增加高达1.95亿美元的税后利润。
此次收购还表明，de Castries对便宜货的嗅觉与Bébéar一样敏锐。美国历史最悠久的人寿保险公司monony成立于1842年，自1998年股份化以来，由于管理薄弱和规模不足，一直萎靡不振。2002年和2003年，该公司的股本回报率接近于零。这种糟糕的表现使安盛得以提出每股31美元的报价，或仅为其账面价值的75%，而过去两年保险业收购的平均账面价值为1.7倍。2003年9月的收购引起了以东南资产管理公司为首的股东的强烈反应。东南资产管理公司是一家总部位于田纳西州孟菲斯市的基金管理公司。然而，诉讼以失败告终，安盛得以依靠monion保险客户的支持，这些客户持有该公司46%的股份，并认为这是他们在股份化过程中免费获得股份的意外之财。安盛获得了53%的股东认可。
在世界其他地方，安盛正在加强其自营分销业务，并增强其销售队伍的技能。在法国，安盛拥有8000名代理，该公司在过去四年里开设了两个项目，培训了550名理财规划师;de Castries的目标是到2007年拥有800家。这种以建议为主导的分配应有助于安盛竞争新的税收优惠养老金产品，比如今年4月推出的PERP计划。法国人寿和储蓄业务上半年净利润增长4%，至2.4亿欧元，而新人寿和储蓄业务的净利润率从上年同期的8.4%升至14.1%。
德卡斯特里致力于通过银行和经纪商发展第三方分销。安盛已与法国巴黎银行(BNP Paribas)、西班牙对外银行(BBVA)和日本11家银行等签署了分销协议。德卡斯特里表示:“非专利分销的关键是拥有分销商想要的产品。”“在开放架构的环境中，如果你销售的是大宗商品，你的利润就会消失。”
安盛在资产管理领域也实现了有机增长。其总部位于伦敦的基金管理公司安盛投资管理公司(AXA Investment Managers)管理的资产已从2001年的2,500亿欧元增至3,100亿欧元。公司60%的收入来自外部客户，比1999年的20%有所上升，正迅速接近德卡斯特里在2000年设定的到2005年达到70%的目标。
安盛对非股票产品的重视使其处于有利地位，随着欧洲养老基金的到期，该公司将从股票配置中获益。安盛目前拥有1,700亿欧元固定收益产品，220亿欧元房地产产品和200亿欧元结构性产品(四年前为零)。今年5月，安盛投资管理公司(AXA Investment Managers)在法国国家养老储备基金(Fonds de Réserve pour les Retraites)的160亿欧元基金中赢得了最大份额，该基金获得了三项18亿欧元的委托，分别是欧洲大型股、小型股和固定收益股。
安盛仍有其问题领域——最明显的是英国和日本。1999年收购Guardian Royal Exchange，使安盛在全球第二大保险市场英国站稳了脚跟。安盛目前是美国第三大个人资产保险公司，排名第八的人寿保险公司。但是，尽管该集团14%的收入来自英国，但利润一直难以捉摸。
首席财务官杜凡恩承认，安盛收购其英国业务的行动过于迟缓。他说:“作为一家以收购为傲的公司，我们在整合嘉德方面做得很糟糕。”“我们的竞争对手从盈亏平衡的良性循环中获得的好处比我们多。我们需要开始在英国大展拳脚了。”安盛在英国的个人财产保险业务去年恢复盈利，2004年上半年盈利1.3亿欧元，而2003年全年盈利1.88亿欧元，2000年全年亏损2.33亿欧元。该公司已从竞争激烈的零售市场撤出，将旗下的AXA Direct汽车保险子公司出售给RAC Financial Services，并专注于商业业务，尤其是小企业业务。在过去两年里，它还削减了700个工作岗位，占其英国员工总数的7%。
安盛的英国人寿和储蓄业务也开始盈利，2004年上半年盈利5300万欧元，而2003年全年亏损2700万欧元，收入下降了11.2%。德卡斯特里将公司在英国的糟糕表现归咎于英国的监管环境。一方面，监管机构提高了偿付能力要求，迫使许多寿险公司在2003年市场触底时出售股票;安盛不得不将其储备金增加到2.18亿欧元。另一方面，政府一直在推动保险公司提供低成本产品，如针对低收入储户的存托养老金，其收费上限为1%。
“监管机构似乎采取了一种奇怪的法国方式，甚至是科尔伯特主义的方式，”德卡斯特里直言不讳地说，显然很享受这种讽刺。“监管正在扼杀英国的生命产业。”
日本正显示出更清晰的好转迹象。安盛的后起之秀之一菲利普•唐内特(Philippe Donnet)正在与1999年被安盛收购的日本寿险公司日本Dantai展开较量。唐内特曾在2003年使安盛的再保险业务扭亏为盈。去年，丹泰集团盈利1.03亿欧元，而2002年亏损4500万欧元，新业务利润丰厚，利润率达29%。该公司称，它是日本利润第二高的外国保险公司，落后于Aflac，但领先于美国国际集团(AIG)、荷兰国际集团(ING Group)、宏利金融(Manulife Financial Corp.)和Mass Mutual Financial Group。
安盛也有一些战略弱点，尤其是在意大利。该国是欧洲利润最丰厚的保险市场，但安盛在该国几乎没有业务。安盛与市场领先者忠利保险的交易将具有很强的互补性，但考虑到意大利金融机构的保护本能，这种可能性也非常小。分析师认为，一个更有可能的目标是Mediolanum。这家意大利寿险公司规模较小，市场份额仅为3%，但其4,000名财务顾问网络将使安盛有能力销售高利润产品，如部门关联寿险和共同基金。
摩根大通的拜恩表示:“我认为，在未来几年里，收购UAP规模的公司是不可能的。”“忠利保险会非常有趣，但这不会发生。我认为安盛在西班牙和葡萄牙等本应进军的国家进行规模较小的交易。”
别指望德卡斯特里会阻止这种猜测。他可能已经将安盛的重点转向了效率和有机增长，但他并没有失去交易的兴趣。
正如他以脚踏实地的风格所说：“如果你生活在非洲的一个村庄里，而男人们所做的一切都是狩猎，而他们所猎取的只是白象，那么这个村庄就不会兴旺发达。你需要农民每天照料田地来养活村庄。一个好的猎手也应该随时准备参加小游戏。这就是你保持强壮和健康的方式，当白象出现时，你就准备好了。”
亨利·德·卡斯特里的愿景
过去四年保险业所面临的艰难环境并没有让亨利•德•卡斯特里(Henri de Castries)付出太多代价。这位50岁的高管仍保持着年轻的美貌、随和的魅力和随时准备的微笑，谈话时不时伴有爽朗的笑声。亨利René玛丽•奥古斯丁•德拉克罗伊•德•卡斯特里(Henri René Marie Augustin de la Croix de Castries)在安盛优雅的巴黎总部度过工作日，那里的一个现代化的façade掩藏着一栋18世纪的房子，适合他这种高贵血统的人居住。在巴黎东南部卢瓦尔河谷昂热(Angers)附近的庄园里，他通常会在周末与家人相聚。在这里，他保留着家族的马术传统，以及安盛集团(AXA)热爱la chasse的传统。他最近接受了《机构投资者》高级编辑安德鲁·卡彭亚博赞助欧冠的采访。
你担任CEO期间最大的变化是什么?
德·卡斯特里：安盛的战略是不变的，在一个我们称之为财务保护的行业中建立领导地位。我们提供的是个人生命周期的解决方案。年轻人可能首先购买的是汽车。我们有p/c保险。然后他可能结婚、买房，然后我们提供李fe保险和住房保险。然后这对夫妇经历了他们一生中的储蓄积累阶段，AXA提供了一系列投资产品，从传统养老金到单位挂钩人寿保险再到共同基金。最后，人们退休，他们将积累的财富转化为收入。AXA在f这个生命周期。这一点没有改变。
改变的是我们开发这个不断增长的市场的策略。这个行业总体上创造了巨大的权益，不是因为管理能力或技巧，而是因为普遍的宽松环境。上世纪90年代，股市翻了一番，利率下降。这在业内造成了奇怪的行为，导致了非理性和不可持续的商业模式。这在再保险中是非常正确的，在一般保险甚至人寿保险中也是如此。这意味着该行业的盈利看起来不错，但从根本上说，盈利的质量并不好。
安盛也是如此吗?
Claude Bébéar的天才之处在于，它认识到了上世纪90年代的不现实，并利用股权来打造安盛。他开发了一个独特的平台，从不为收购支付过高的费用。我们很好地应对了危机。自那以来，我们一直在做的是改善安盛的技术地位，整合我们进行的收购，改变盈利结构，以便未来的增长将由内部驱动，而不一定是通过收购。鉴于我们的股价已从峰值跌去一半，这似乎有些矛盾，但我确实认为，从绝对基础上看，该集团现在更强大了。如果你看看运营利润，就会发现，尽管在过去的三年里，该行业经历了动荡，但运营利润已经从合并后的约5亿欧元(6.15亿美元)增长到今天的逾2亿欧元。
这是如何实现的?
通过更好地管理平台。与此同时，我们也在努力获取作为一家全球性公司的好处。自2001年9月11日以来，我们已削减了13亿欧元的成本，并加速了有机增长。如果一家公司的经营基础是健全的，那么有机增长就必须是它提出的第一阶段。如果你不能通过现有的业务增长和获得市场份额，那么你就不应该收购新的业务。
安盛是天生的掠夺性公司吗?
(笑声)人们这么说是因为他们知道克劳德和我喜欢打猎。如果你住在非洲的一个村庄里，所有的男人都在狩猎，而他们唯一的狩猎是白象，这个村庄就不会繁荣。你需要农民每天种地养活全村的人。一个好的猎手也应该时刻准备着捕捉小猎物。这就是你保持强壮和健康的方法，当白象出现时，你已经准备好了。我们的首要任务是尽可能地管理我们的资源，以实现有机增长。
你是如何管理一家跨国公司的?你是封建的国王还是专制的君主?
这是一个很好的类比。如果你想管理好，你需要在封建制度和中央集权之间取得平衡。如果要进行权力下放，那么你需要在目标和目标上有高度的透明度，并有一种持续监控绩效的方式。还需要一些非常强大的共同原则来将团队凝聚在一起。没有共同价值观和低透明度的分权是行不通的。
银行保险是一种比安盛的代理和第三方协议组合更好的分销模式吗?
发展非专有分销是我们做银行保险的方式，而不用浪费钱购买银行，也不用担心拥有银行的资产负债表。很明显，开放架构正在站稳脚跟，而在这种环境中竞争的关键在于拥有一流的产品。我认为我们有产品和品牌可以竞争。我们在Donaldson, Lufkin & Jenrette拥有一家非常成功的公司。它产生了很高的回报率，我们可以通过收购另一家投资银行来杠杆化它的地位。但我们卖掉了它，因为它不是我们核心业务的一部分。银行业务也不是我们核心业务的一部分。我们不赶时髦。在2000年，我被告知在经济周期的底部出售财产/意外险，并为银行开出巨额支票。现在没人让我这么做了。 We have a core vision, and we stick to it.
向联盟的新清教徒欢呼
联盟资本管理公司(Alliance Capital Management)首席执行长刘易斯•桑德斯(Lewis Sanders)是一个说话温和的人，他从不通过表演来表达观点。但当他描述自己的公司卷入美国共同基金丑闻时，他的声音流露出不止一点正义的愤怒。去年12月，该丑闻迫使Alliance同意支付创纪录的6亿美元罚款、赔偿和费用削减。
“联盟资本有一个分散的模式。它是成功的，但本质上是脆弱的，”他简洁地说。“伯恩斯坦正好相反，高度集中，结构非常严密。我们已经朝着伯恩斯坦模式迈进。”
当然，桑德斯完全是桑福德伯恩斯坦公司(Sanford C. Bernstein & Co.)的人。1968年，刚从哥伦比亚大学(Columbia University)毕业的他加入了该公司，从研究分析师升至董事长兼首席执行官。2000年6月，伯恩斯坦与Alliance Capital合并，创建了世界上最大的公开交易基金管理公司，桑德斯被任命为首席投资官。2003年4月，他接替布鲁斯•卡尔弗特(Bruce Calvert)出任首席执行官。卡尔弗特后来升为董事长。桑德斯并没有受到市场时机丑闻的影响——投资者相信他对这种做法并不知情，并相信他在根除不当行为方面一直很无情。尽管加州公务员退休系统(California Public Employees' Retirement System)从Putnam Investments手中剥离了12亿美元的委托，但在高管亲自采访桑德斯后，该基金仍保留了Alliance的14亿美元资产。
丑闻发生后，桑德斯清洗了联盟的高层管理人员。一些员工被解雇。最引人注目的受害者是：联盟的坚定支持者，如首席运营官约翰·卡里法和共同基金老板迈克尔·劳克林，据称他们知道市场时机。他们各自的继任者杰拉尔德·利伯曼和马克·奥梅尔，都是伯恩斯坦的老兵。利伯曼1998年从富达投资公司（Fidelity Investments）加入该公司，当时他担任首席财务官；奥迈尔和桑德斯一样，从一名药品分析师开始就在研究队伍中晋升。桑德斯冷静地说：“清洗该公司是恰当的。我们确实遇到了问题。”
这位首席执行官所做的不仅仅是人事变动。他的使命是将伯恩斯坦的价值和投资哲学发扬光大。他成立了一个合规委员会，实施了新的风险管理程序，并任命了一位首席冲突官。他还成立了一个由所有17名高级经理组成的道德小组，为公司制定规则。
高盛的道德当然需要一些支持。2003年8月，当纽约州总检察长艾略特•斯皮策(Eliot Spitzer)的办公室首次接触Alliance高管，询问共同基金晚盘交易的问题时，该公司的独立董事发起了一项调查，发现他们严重纵容市场计时器。
总部位于拉斯维加斯的丹尼尔•卡鲁加(Daniel Calugar)管理的一只对冲基金迅速将2.2亿美元资金进出联盟基金，以损害其他基金投资者的利益为代价获得了收益。作为交换条件，Calugar是联盟三家高收费对冲基金的主要投资者。
12月17日，Alliance与斯皮策和美国证券交易委员会达成和解，同意支付2.5亿美元罚款和赔偿，并在五年内减少3.5亿美元共同基金管理费。安盛金融(AXA Financial)首席执行官克里斯托弗•康德龙(Christopher Condron)表示:“我们做错了，但我们迅速采取行动纠正了错误，把这件事抛在脑后。”安盛金融拥有Alliance Capital 56%的股份。
联盟在丑闻中被点名的其他大型共同基金公司Putnam和Janus Corp.之前三个月达成和解。Putnam和Janus分别以1.1亿美元和1亿美元的价格达成和解，但联盟愿意先服用止痛药的意愿正在得到回报。截至6月底，该公司报告管理的资产为4830亿美元，较去年同期增长12.8%，主要原因是市场上涨。相比之下，Putnam的资产在同一时期从2770亿美元下降到2130亿美元，而且还在继续下降。
更令人印象深刻的是，Alliance没有失去任何一家机构客户，而Putnam则被数十家客户炒掉。事实上，在截至6月30日的12个月里，Alliance的机构资金净流入11亿美元，还有来自高净值客户的49亿美元资金流入。该公司拥有总计2710亿美元的机构资产和550亿美元的高净值客户资产。
大部分增长来自美国以外。客户在2003年增长了61%，到6月底达到了940亿美元。这些资产大多是全球股票和债券委托，在2004年上半年吸引了80%的新账户。桑德斯说:“世界各地的计划赞助商开始认识到，国家边界越来越人为，优化绩效和信息比例的最佳方式是授权经理，如果他们有技能，就从整体上看世界。”
为了利用这一趋势，桑德斯在Alliance Capital的研究平台上押下重注。该公司在全球11个国家拥有200名分析师。迄今为止，它们的表现不言自明:国际价值账户在3年时间里比摩根士丹利资本国际EAFE价值指数高出5个百分点，而同期国际增长账户的表现比MSCI EAFE价值指数高出2.5个百分点。桑德斯说:“全球竞争的条件要严格得多，因为执行这些指令所需的研究资源更多。”
最大的转变发生在Alliance的股权业务，目前该业务的价值策略规模为1,650亿美元，增长规模为1,260亿美元。这与两年前的情况正好相反，也反映出收购伯恩斯坦的明智之处，这让Alliance得以利用价值导向型投资带来的回报。然而，Alliance的零售业务受到了市场时机丑闻的打击。在截至今年6月的12个月里，该集团旗下的101只美国共同基金遭受了51亿美元的资金外流。全球零售资产高达1,530亿美元，但在美国共同基金提供商中，Alliance仅排在第22位。
桑德斯不拐弯抹角。“我们的共同基金业务表现不佳。它已经失去了品牌价值，”他承认。
为了修复零售业务，他用所谓的财富战略基金更新了Alliance的产品系列。基于向伯恩斯坦的私人客户客户提供的一套成功基金，这些基金是平衡型基金，结合成长型、价值型股票和固定收益证券的元素，投资于美国和国际市场。这些基金旨在实现绝对回报，并在每个季度积极进行重新平衡。
“遗憾的是，零售业一直被潮流潮流所主导。这是破坏性的，因为在一个刻薄的世界里，这注定你要在失败中投资，”桑德斯解释道。“这些基金非常不同。他们积极地逆潮流而动。”
对于Alliance的首席执行长来说，这些新基金证明了该公司重建在散户投资者中的声誉的决心。而决心是至关重要的——就连桑德斯也承认，联盟需要数年时间才能恢复声誉。他表示:“我们需要一次争取到一名财务顾问，但我们会坚持下去。”--交流