Rolf Dörig在2002年12月担任备受危机困扰的瑞士人寿集团(Swiss Life Group)首席执行官仅3周，当时他决定最好重新振作起来。在Dörig的前任和几名高管突然被解职后，公司的士气跌至谷底。他们被解雇的原因是一项舒适的投资计划，该计划让他们通过押注公司资金净赚了数百万美元，这一丑闻损害了该集团的声誉。更糟糕的是，瑞士人寿的巨额股权投资出现问题后，公司出现了创纪录的亏损，迫使Dörig不得不向股东求购价值11亿瑞士法郎(合7.52亿美元)的配股，以确保公司的偿付能力。
看到电梯里张贴的一张草草写就的便条，说新老板想要见他的员工，瑞士人寿的员工们忧心忡忡的涌向公司苏黎世总部的宽敞大厅，挤进了房间，挤进了楼梯间。知道如何指挥军队的瑞士陆军上校Dörig抓起麦克风，跳到前台，敦促他的同事不要灰心。他宣称，他们可以一起恢复公司的财务健康。
“他说，‘我对保险一窍不通，但我们可以一起度过难关，’”一名前雇员表示。“这给了每个人自信。”
Dörig的使命感根深蒂固。他的负责态度伴随着爱国主义的呼吁，唤起了员工的责任感，要拯救这个陷入困境的国家偶像。Dörig表示:“这家公司是这个国家的一部分，也是这个社会的一部分。亚博赞助欧冠．“在瑞士人寿，这个责任可能更大，因为超过100万瑞士人在我们这里有人寿保险和养老金。如果这家公司倒闭了，那将是致命的，不仅对瑞士来说是如此，对那些在瑞士拥有终身养老金的客户也是如此。”
大约18个月后，Dörig成功地将欧洲保费排名第八的寿险公司瑞士人寿从悬崖边上拉了回来。与董事长布鲁诺•格里格(Bruno Gehrig)合作，Dörig迅速采取行动，通过裁员恢复盈利。格里格曾任瑞士央行(Swiss National Bank)副行长，他于2003年12月被任命为该公司董事长，突显出拯救该公司对全国的重要性。出售非核心资产，并说服瑞士监管机构放宽对保险产品的最低回报要求，以反映瑞士历史低位的利率水平。这些举措帮助该公司在2003年实现了好于预期的2.33亿瑞士法郎的利润，而上年同期则录得创纪录的17亿瑞士法郎的亏损。Dörig自信地承诺，到2006年，瑞士人寿的股本回报率将翻一番，达到10%。Pictet & Cie的分析师称，2004年法国安盛集团(Axa Group)、德国安联集团(Allianz Group)、意大利忠利保险(Assicurazioni Generali)和荷兰Aegon的估值分别为4.3%、5.7%、11.9%和12.7%。
然而，尽管取得了成功，信心十足，瑞士人寿的重组仍远未完成。今年早些时候，Dörig和Gehrig未能出售Banco del Gottardo，这是他们计划出售的最大一家瑞士私人银行，当时意大利联合信贷银行(unicredto Italiano)在一场价格纠纷中退出。这一失败迫使瑞士人寿18个月来第三次向股东寻求发行价值11亿瑞士法郎的股票和可转换债券的机会，这一举措令该公司一些最大的投资者失去了信心。意大利Premafin Group是Ligresti家族的控股公司，是瑞士人寿最大的股东，持有9.4%的股份。该公司在5月的年度股东大会上投票反对瑞士人寿的融资计划，并公开批评该公司缺乏战略。Dörig的前雇主瑞士信贷集团(Credit Suisse Group)曾是瑞士人寿的最大股东，在过去18个月里，该集团已将持股比例从8%降至不到5%。
这两位高管还没有表明他们有恢复增长的战略。瑞士人寿国内业务的新保费收入去年下降了19%，原因是该公司的困境、低利率，以及意大利忠利保险(Generali)等强大竞争对手的竞争，这些因素都让客户望而却步。瑞士国会议员对该公司此前的管理失误做出了回应，实施了将减缓国内市场复苏的规定。
Dörig希望在其他欧洲国家实现增长，但尚不清楚他是否有资源或品牌来与忠利保险(Generali)、安盛(Axa)或安联(Allianz)等规模更大的竞争对手展开有效竞争。本月初，瑞士人寿取消了与Premafin控股的意大利保险公司Fondiaria-SAI建立合资公司的计划，并表示将退出意大利市场。2003年，瑞士人寿在意大利的保费收入仅为2,400万瑞士法郎。“现在仍然缺少的是赚钱的能力。这是一个大问题，”苏黎世Kepler Equities高级分析师René Locher表示。“它们必须获得净利润，而且不是来自一次性出售，而是来自人寿保险业务的承销。”
Dörig自己承认，瑞士人寿的复苏才进行了一半。不过，他相信，该公司可以利用法国和德国等国的养老金改革，销售更多与养老金挂钩的寿险保单，从而实现增长。他断言，在欧洲，“我们有非常强劲的增长潜力。”我们没有很大的市场份额，但我们总体上有足够的份额来占据一个我们非常强大的细分市场。”
格里克敦促人们要有耐心，他认为瑞士人寿是一个长期的扭亏故事。“问题是我们的战略的时间范围，”他说。他说:“我们已经实现了从危机局势中退出。这个机构现在有坚实的基础。”但他对近期的增长前景持谨慎态度。“在我们现在所处的利率环境下，很难销售人寿保险。”
令这两名高管的任务更加复杂的是，他们在加入该公司之前都没有任何保险背景。“Dörig”向参加游说动员会的职员们坦白了这一点。Dörig也缺乏瑞士以外的经验，他职业生涯的大部分时间都是在瑞士信贷(Credit Suisse)的国内银行业职位中晋升的。此外，两人还遵循了因高管投资计划而被解雇的首席执行官罗兰•查拉波夫斯基(Roland Chlapowski)制定的重组计划。
“新战略是由老董事会和顾问们共同制定的。我们不需要发明一种新的战略。”
日内瓦Pictet公司的高级保险分析师Stephan Schürmann说，缺乏远见是瑞士人寿面临的最大问题。“似乎没有任何真正的战略。这就降低了他们的可信度。”他提到了Dörig和Gehrig。尽管有他的担忧，Schürmann对瑞士人寿的评级却是累积的，因为他认为该公司的股价被低估，并认为寿险公司将从更高的利率中获益。该股6月中旬报Sf167，高于2003年3月的纪录低点41.75，但自2001年初以来已累计下跌88%。
可以肯定的是，这两位高管接手的烂摊子并不是独一无二的。在股市长期熊市期间，许多保险公司都在努力提高偿付能力。在过去的两年里，大多数欧洲保险公司都向他们的股东寻求新的资金，尽管没有一家像瑞士人寿那样频繁。
像曾经公司苏黎世金融服务集团,温特图尔集团和瑞士航空,内容与国内的主导地位,瑞士的生活变得大胆兴盛的天末90年代和积极扩展到新的市场和资产类别,包括对冲基金,而其核心家庭生活业务恶化。当股市紧缩时，该公司的管理和资本弱点暴露无遗。
瑞士人寿的过山车之旅始于1997年，当时的首席执行官曼弗雷德·佐布尔（Manfred Zobl）决定，他需要对这家有着140年历史的老牌共同人寿和养老金公司进行重组，使其能够在21世纪蓬勃发展。Zobl当年通过向投保人提供股票并发行可转换贷款和债券，将公司上市。该交易对该公司的估值为20亿美元，由瑞士联合银行（Union Bank of Switzerland）管理，Zobl在该银行担任董事会席位。作为交易的一部分，瑞银持有该公司25%的股份，并成立了一家资产管理合资企业，旨在向瑞银的银行客户销售瑞士人寿保险和养老金产品。同年晚些时候，瑞银与瑞士银行（Swiss Bank Corp.）合并，并专注于自己的资产管理业务后，这两家合作伙伴与瑞银分道扬镳。1999年，瑞士人寿支付了13亿瑞士法郎购买瑞银在资产管理合资企业和独立房地产合资企业Livit中的股份。瑞银在1999年至2001年间逐渐出售了其所持股份。
一旦瑞士人寿上市，佐布和他的首席财务官多米尼克·莫拉克斯就开始了疯狂的收购，花费40亿瑞士法郎收购了10家公司。在法国，他们收购了劳埃德大陆保险公司(Lloyd Continental);汇丰银行(HSBC)旗下Crédit Commercial de France的人寿保险子公司Erisa 50%的股份;以及竞争对手Bâloise保险集团(Bâloise Insurance Group)旗下法国寿险子公司的类似股份。在国内，他们收购了Banca del Gottardo和管理着70亿瑞士法郎的巴塞尔基金管理公司STG Schweizerischen Treuhandgesellschaft，试图发展私人银行和财富管理业务。他们还收购了两家房地产公司，使瑞士人寿成为瑞士最大的商业房东。此外，这两位高管还扩大了在德国、意大利、荷兰、西班牙和英国的现有业务
Zobl的目标是，通过建立子公司网络，使瑞士人寿成为遍布欧洲的“本土保险公司”。这些子公司可以根据各国的税收、养老金和社会保障规定，定制产品，并进行营销。他希望利用欧洲人口老龄化和正在兴起的养老金改革运动，在整个欧洲大陆销售更多的生活和养老金产品。
莫莱克斯于1997年加入瑞士人寿，此前他曾负责苏黎世金融服务公司(Zurich Financial Services)的欧洲资产管理业务。事实证明，他是一位积极的投资者。没有资产负债表上的债务和股票市场的蓬勃发展,他利用了集团在1998年5月通过发行价值20亿美元的债券可转换为股票的6种主要公司——葛兰素曼内斯曼,诺华,皇家荷兰/壳牌集团、瑞银和瑞士联合利华,所得用来提高生活在股市的投资。接下来的一个月，Morax收购了对冲基金管理公司RMF Holding 23.5%的股份，并与RMF共同创立了Swiss Life对冲基金Partners。未来三年，瑞士人寿将把其对冲基金和杠杆融资敞口提高到50亿瑞士法郎以上。
Morax到2000年12月,他把他的牙齿作为投资银行家摩根大通& co .)在伦敦,瑞士生活把21.9%的投资组合进入炽热的股票市场,从1996年的16%,他把另一个8.6%的对冲基金——第一保险公司。
佐布尔和莫拉克斯采用的激进战术最初带来了巨额利润，两人被誉为瑞士队的梦之队。瑞士人寿的收入增长了六倍，从1997年的1.52亿瑞郎增至2000年的9.24亿瑞郎。但事实证明，这种改善是短暂的，反映的是投资收益，而不是盈利的承销。2001年股市开始暴跌时，瑞士人寿的股票投资组合价值缩水近三分之一，迫使该公司减记7.81亿瑞士法郎的资产。在2000年盈利创下纪录后，瑞士人寿在2001年出现亏损，净亏损1.15亿瑞士法郎。它一度高涨的股价在今年暴跌了47%。
Kepler Equities的Locher表示:“保险公司可以用高于平均水平的财务业绩来弥补技术业绩的低迷。”“他们不惜任何代价吸引保费，因为他们知道，他们可以通过财务业绩来缩小差距。”当熊市结束时，该集团的许多承销业务，尤其是非寿险业务的盈利能力明显下降。
瑞士人寿并非特例。Bâloise、Winterthur和Zurich Financial Services也被金融危机曝光，促使瑞士监管机构收紧了对保险公司的偿付能力要求。“这不是他们应该持有多少股权的问题，”联邦私人保险办公室主任Herbert Luethy说。“我们知道，我们不需要定义上限;我们必须计算风险，尤其是投资风险，并制定新的偿付能力测试。”政府随后通过设定更严格的资本目标来吸收潜在损失，从而收紧了保险监管。
随着股市暴跌，瑞士利率也跌至历史最低水平。瑞士10年期政府债券的平均收益率在2001年仅为3.36%，今年年初跌至2.25%。费率下降对瑞士人寿和其他保险公司造成了双重打击，因为该国的保险法规要求公司向投保人保证每年最低4%的回报率。
随着损失的不断增加，Zobl在2002年2月与瑞士人寿保险公司董事会的一场纠纷中辞职，由当时瑞士保险公司在瑞士法语区的非寿险子公司La Suisse Assurances的首席执行官Chlapowski接替。当时，Chlapowski被誉为瑞士新一代经理人，他试图缩减Morax的资产管理战略，并将公司的重点放在瑞士和欧洲主要市场的核心人寿和养老金业务上。他剥夺了莫拉克斯的首席财务官职位，并任命了瑞士信贷高级管理人员布鲁诺·普菲斯特（Bruno Pfister）。他还精简了瑞士人寿的复杂结构，整合了其大部分自主子公司，并创建了一家控股公司，以加强中央控制和问责制。他还发起了大规模配股计划，以增强该集团的偿付能力。
然而，当瑞士人寿在30天内两次宣布令人尴尬的会计错误时，Chlapowski的改革行动步履蹒跚。2002年9月，该保险公司将2001年上半年的利润从2.53亿瑞士法郎重报为亏损100万瑞士法郎，原因是改用国际会计准则时的计算错误。2002年上半年，由于收购Gottardo和STG的商誉被注销，该公司还亏损3.86亿瑞士法郎，导致Morax辞去了首席投资官的职位。第二个月，在为瑞士人寿增资做准备的审计师发现电脑故障导致该公司高估了所持证券的价值后，该公司将2002年上半年的亏损从最初报告的3.86亿瑞士法郎重新报至5.78亿瑞士法郎。这一消息打击了投资者的信心——10月22日，也就是第二次宣布的第二天，该公司的股价下跌了10%。
第二天，Chlapowski没有被市场的反应吓住，继续前进，并正式宣布了他向股东寻求11亿瑞士法郎增资的计划。他别无选择。该公司糟糕的投资业绩正在侵蚀它的偿付能力。2002年，股权资本从11亿瑞士法郎降至39亿瑞士法郎，对该公司资本基础不断下降的担忧导致其股价持续下跌。
然而，Chlapowski的计划并没有实现。10月27日，苏黎世一家报纸披露了莫拉克斯在2000年策划的一项利润丰厚的投资计划的存在，该计划使得包括Chlapowski、Morax和前首席执行官Zobl在内的大多数瑞士人寿执行董事会成员变得更加富有。该计划允许这些高管从瑞士人寿获得低息贷款，并投资于持有RMF 23.5%股份的瑞士人寿对冲基金合伙人(Swiss Life Hedge Fund Partners)。
具有讽刺意味的是，这成了瑞士人寿最好的投资之一。2002年5月，这家保险公司将RMF股份出售给了英仕曼集团(Man Group)，后者从中获利3.445亿瑞士法郎。六名高管最初投资380万瑞郎，获利1200万瑞郎。
联邦私人保险局（Federal Office of Private Insurance）进行了调查，发现高管之间存在利益冲突，董事会缺乏监督。它命令瑞士人寿从管理人员那里追回多达990万瑞士法郎。然而，双方的谈判失败了，瑞士人寿在今年5月宣布，将起诉前管理人员以收回资金。与此同时，苏黎世市检察官正在继续对可能的欺诈指控进行刑事调查。德瑞克和格里格都不愿就此发表评论。
会计错误和投资丑闻在最糟糕的时刻玷污了瑞士人寿的形象。Pictet的分析师Schürmann说:“公司真的处于灾难的边缘。”
瑞士的很多企业也是如此。2001年10月，瑞士航空公司(Swissair)破产，整个国家仍在蹒跚而行，瑞士信贷(Credit Suisse)、苏黎世金融服务公司(Zurich Financial Services)和ABB集团(ABB Group)等其他商业机构的支柱也蒙受了巨额亏损，并解雇了名誉扫地的首席执行官。
2002年11月初，就在配股发行的几天前，瑞士人寿董事会因其在高管投资计划中的角色而解雇了Chlapowski。第二天，董事会9名董事中的7人，包括董事长安德烈斯·洛伊恩伯格(Andres Leuenberger)，表示他们不会参加连任。
两天后，在一场仓促安排的新闻发布会上，Dörig被任命为瑞士人寿两年内的第三任首席执行官。这个头发过早变白的人，长着一张孩子气的脸，皮肤被晒得黝黑，坐得笔直而冷静，他的背像他的微笑一样僵硬，试图让愤怒的保险客户和投资者相信，他是能扭转公司状况的人。
考虑到他缺乏保险经验和相对低调，选择Dörig令分析师感到意外。但他的任命符合长期控制着瑞士企业的权势人物小圈子的权力掮客模式。当时，Dörig负责瑞士信贷(Credit Suisse)的企业和零售银行业务，后者当时是瑞士人寿的最大股东。他曾是该银行与犹太团体就休眠的大屠杀账户进行谈判的代表。Dörig在周二接到了来自Leuenberger的电话，向他提供了这份工作;第二天，在和妻子商量之后，他接受了。“无论如何，这是我必须做出的决定，”他回忆道。“如果失败了，他们不能怪我，但我就失业了。不管怎么说，我相信这家公司并不像大家说的那么糟。”
许多陷入困境的瑞士公司向经验丰富的外国高管寻求出路。苏黎世金融服务公司(Zurich Financial Services)聘请了美国人詹姆斯•斯基罗(James Schiro)担任首席执行官，ABB聘请了德国偶像Jürgen Dorman，瑞士信贷(Credit Suisse)从德累斯顿聘请了另一位德国人伦纳德•费舍尔(Leonard Fischer)来扭转Winterthur的局面。
相比之下，D.Reigg在苏黎世郊区Pfaffhausen长大，并在苏黎世大学获得法学学位。他在苏黎世的瑞士信贷度过了几乎所有的职业生涯，除了90年代中期在纽约的一年，在那里他参加了国际银行家学校。他是苏黎世蚱蜢足球俱乐部（Grasshoppers football club）的董事会成员，在那里他与其他有影响力的瑞士商人交往，包括雀巢董事长、前瑞士信贷董事长雷纳·古特（Rainer Gut）。雷纳·古特数十年来一直担任瑞士企业界的首席执行官。
当地的联系和经验显然对Dörig有帮助。“这是一个网络故事，”苏黎世报纸的资深记者Arthur Rütishauser说SonntagsZeitung．“生活和养老金是政治事务。伯尔尼决定他们能做什么。他们需要的是网络的一部分。”
瑞信的前同事称Dörig是一位称职的经理，而不是策略师，并表示他没有给该行留下太大的影响。事实上，2002年秋，麦肯锡(McKinsey & Co.)前咨询师托马斯•韦洛(Thomas Wellauer)将他提拔为零售业务主管后，他在瑞士信贷的未来就变得不确定了。韦洛的主要竞争对手Oswald Grübel将他赶下台。然而，洛伊恩伯格表示，Dörig只是一个让焦虑的瑞士投保人对瑞士人寿未来放心的人。“他是一个脚踏实地的人，脚踏实地，”Leuenberger说2．“他已经多次证明自己能够在压力下工作。他是一个与他人合作愉快的人。他是一个团队建设者。”
Dörig本人用直白的语言描述了他加盟瑞士人寿时所面临的挑战。“我陷入了信任受到严重打击的境地，”他表示。“有人说养老金被盗。员工激励机制已经开始发挥作用。媒体到处攻击我们。”
他最紧迫的任务是完成筹资工作。在他上任12天后，瑞士人寿以较市场价大幅折让52%的价格发行了1080万股新股，并发行了2亿瑞士法郎的可转换债券，共筹资11亿瑞士法郎。此次增资由瑞士信贷第一波士顿(Credit Suisse First Boston)包销，其母公司瑞士信贷(Credit Suisse)曾在2001年冲销逾4亿瑞士法郎，以反映其所持瑞士人寿(Swiss Life) 8%股份的价值大幅缩水。面对自身的压力，包括需要向旗下的Winterthur保险子公司注入37亿瑞士法郎，瑞士信贷后来减持了瑞士人寿的股份。
2002年12月，瑞士人寿任命格里克为董事长，加强了管理层。Leuenberger是瑞士国家银行委员会(Swiss National Bank council)的长期成员，该委员会每季度与央行行长会面，评估经济状况。他多年前就认识央行副主席格里克。Pictet公司的Schürmann说:“那时我就知道公司能生存下来。”
备受尊敬的格里克的任命凸显了瑞士人寿救援的国家重要性。他引导中央银行采取了一种控制通货膨胀的策略，而不是控制货币供应。他还夸耀自己的商业经验，这与他的央行血统是分不开的。他曾在上世纪80年代担任瑞士联合银行(Union Bank of Switzerland)首席经济学家，在上世纪90年代担任瑞士联合银行(UBS)旗下一家小型私人银行——苏黎世Cantrade的董事长。
在接受这份工作之前，格里克自己也做了尽职调查，以确保瑞士人寿是可以挽救的。“气氛比事实和数据还糟糕，”他回忆道。“在我接受这份工作之前，我仔细研究了这些数据。”
瑞士人寿的新高管是一项对比研究。57岁的格里克是一个快乐、直率、烟瘾很大的人，他喜欢环游世界，最近一次是4月份在尼罗河上乘船旅行。Dörig比他年轻10岁，也更刻板，在接受目前这份工作之前，他只有一个雇主——瑞士信贷(Credit Suisse)。他的复活节假期是在瑞士滑雪胜地达沃斯的家中度过的，他从小就这样过。
他们的办公室由一名秘书隔开，位于该公司优雅的新艺术风格总部的四楼，俯瞰着苏黎世湖。尽管格里克是非执行董事长，但自去年夏天加入瑞士人寿以来，他一直在全职工作，组建了新的董事会，收紧了公司治理规则，并策划战略。他说自己的角色是Dörig的顾问和教练。
在融资之后，Dörig开始着手降低费用和瑞士人寿的投资风险。2003年2月，该公司启动了一项名为Snow的成本削减计划，以强调这项任务的紧迫性:目的是在苏黎世的冬雪融化之前削减员工。它成功地削减了16%的运营费用(5.32亿瑞士法郎)，并裁减了1800名员工(13.2%)。
Dörig也瓦解了莫拉克斯的旧权力基础，而这正是瑞士人寿问题的根源。莫拉克斯曾担任过首席财务官和首席投资官，集团的风险官向他汇报。在Chlapowski的领导下，瑞士人寿将这两个职位分开，并于2002年8月让Pfister担任首席财务官。然后，Dörig在2003年1月聘请马丁•森(Martin Senn)担任首席投资官。森曾是瑞士信贷(Credit Suisse)交易和投资部门的负责人。
他们的首要任务是回归基本，将瑞士人寿的资产与负债适当匹配。这意味着在2002年和2003年期间，投资者从股票转向债券。2003年底，净或未对冲的股票仅占投资组合的2.1%，低于2000年的近22%。他们还采取行动，通过消除对次级投资级实体的敞口来降低风险。
Dörig的另一个首要任务是说服政府降低瑞士养老金法规定的投保人最低4%的回报率。在苏黎世金融服务公司(Zurich Financial Services)和Bâloise等保险公司高管的陪同下，Dörig在伯尔尼游说议员。去年，国会通过了将最低税率下调至3.25%、今年下调至2.25%的方案。
然而，令瑞士保险公司高管沮丧的是，瑞士议会拒绝用一个公式来确定最低费率，而这在欧洲是一种普遍做法。相反，议员们选择了以年度为基础监测费率，并警告保险行业，他们不会允许保险公司从投保人身上赚取巨额利润。今年春天，政府采用了一个复杂的监管公式，要求寿险总投资收益的90%归投保人所有，只留给股东10%。如果投资收益超过6%，而保证的最低收益低于4%，收益就会非常丰厚，那么投保人和股东就会分享收益。
新的监管规定和瑞士人寿受损的声誉对该公司的国内人寿保险业务造成了严重影响。去年，其核心瑞士寿险业务的保费收入下降了19%，至66亿瑞士法郎。尽管该公司在欧洲其他地区实现了增长——2003年，非瑞士业务贡献了59%的寿险营收和78%的营业利润——但去年的总寿险保费下降了4%，至188亿瑞士法郎。
“如果他们想蓬勃发展，就不能再依赖瑞士市场了。监管太多了，”Bank Sal保险分析师海因里希•威马尔(Heinrich Wiemar)表示。小奥本海姆& Cie在苏黎世。“他们必须依靠副业来获取利润。这意味着它们必须从其他稳定的竞争对手那里抢夺市场份额。”
Dörig就想这么做。他说，欧洲人寿保险和养老金产品的市场一定会增长，因为现收现付的国家养老金计划的危机正在逼近。他认为，瑞士人寿可以通过严格控制成本、专注于具有风险保护元素的产品、加强面向中小企业和富裕客户的分销渠道，赢得越来越大的市场份额。他的目标是较市场增长率高出1%。
Dörig表示:“这些公共社会保障项目面临着巨大的压力，因为它们无法再融资了。”“我们有非常强劲的增长潜力。我们在欧洲没有很大的市场份额，但总体上我们有足够的份额来占据一个我们非常强大的细分市场。”
有一些成功的迹象。德国去年的新业务量增长了30%以上，整体保费收入增长了9%，达到17.7亿瑞士法郎。不过，Kepler的Locher表示，在德国增加市场份额非常困难，因为来自安联(Allianz)和忠利保险(Generali)等重量级公司的竞争非常激烈，而瑞士人寿没有自营销售团队，而是依赖第三方经纪商。不过，瑞士人寿的管理人员认为这是一个有利条件，他们表示，他们已经增加并加强了在券商中的业务，仍然非常有竞争力。标准普尔(Standard & Poor's)表示，瑞士人寿在其德国养老金业务中建立了一个强大的利基市场，这使它有能力竞争。
法国是瑞士人寿仅次于瑞士的最大市场，占其保险业务的30%。去年保费销量增长2.3%，至47.6亿瑞士法郎。该公司60%的人寿保险是通过其与汇丰银行(HSBC)子公司CCF的合资企业Erisa销售的。在荷兰,瑞士Zwitserleven生命构建了强大的品牌,2003年保费上涨高达68%,Sf2.36十亿,这很大程度上要归功于新合同的养老基金Hollandsche混凝土集团荷兰建筑公司,引进E570万(6.45亿美元)的费用。
然而，尽管有这些希望，但瑞士人寿疲弱的财务状况阻碍了其在一些欧洲市场的增长能力。该公司去年未能履行与Fondiaria-SAI达成的在意大利组建一家寿险合资企业的协议。Fondiaria-SAI的所有者Premafin是瑞士人寿的最大股东。Dörig和格里克承认，他们没有足够的资金大举进军意大利。Premafin公司发展主管安德里亚·诺瓦雷斯(Andrea Novarese)也认为，双方的谈判陷入了困境。
Dörig和Gehrig在缩小集团规模方面也只取得了断断续续的进展。他们出售了一些外围资产，以250万瑞士法郎的损失出售了瑞士人寿(España)，并以4800万欧元的盈亏价格出售了Crédit Agricole Belgium的33%股份。他们还将瑞士人寿规模较小的共同基金业务Profitline出售给了美国国际集团私人银行(AIG Private Bank)，并在2月份将瑞士人寿在私人股本控股公司(Private Equity Holding)和5E控股公司(5E Holding)的权益出售给了这两家私人股本公司的管理层。这两个实体是莫拉克斯在1999年发起的资产收集行动的一部分，资产规模为34亿瑞士法郎。此次出售的条款尚未披露。
事实证明，规模较大的子公司问题更大。瑞士人寿未能同意将其英国集团风险和集团生命业务出售给Unimple Posiple，因此该公司将将其压低。2003年5月，该保险公司将其瑞士资产管理公司STG出售给列支敦士登王室的基金管理子公司LGT Group，导致该公司损失1.05亿瑞士法郎。
在重组过程中，Dörig于2003年12月通过发行强制性可转换债券筹集了3.41亿瑞郎的资金。此次发行的资金由瑞士信贷(Credit Suisse)承销，用于收购少数股东的全部股份。2002年瑞士人寿创建这家控股公司时，少数股东拒绝将自己的股票转换为该公司的股票。再说一次，钱来得也不便宜。债券的转换价格被设定为比市场低39%。相比之下，安联2003年配股的定价低了25.4%。
这笔交易完成后，德瑞克将注意力转向了迄今为止瑞士人寿最大的问题资产哥塔多银行（Banca del Gottardo）。该公司在1999年市场高峰期斥资24亿美元收购了总部位于卢加诺的Gottardo。该银行管理着约380亿瑞士法郎的资产，为寻求避税的意大利富人提供服务。然而，全球股市下跌严重打击了私人银行市场，在总理西尔维奥·贝卢斯科尼（Silvio Berlusconi）政府宣布两项税收豁免后，Gottardo还看到25亿瑞士法郎的客户资产回到了意大利。
Dörig在今年早些时候与意大利联合信贷银行(unicredto Italiano)就戈塔多的出售进行了独家谈判，但意大利人在4月份离开了。联合信贷银行的一位高管表示，该行只愿意出价1亿瑞士法郎收购Gottardo，远低于瑞士人寿寻求的15亿瑞士法郎。Dörig认为，意大利帕玛拉特(Parmalat)丑闻的影响实际上扼杀了这笔交易，让意大利联合信贷银行(unicredto)和意大利银行业监管机构相信，现在不是收购离岸银行的时候。无论动机如何，瑞士人寿受困于一家似乎无人愿意收购的私人银行。Gottardo预计2004年的税前利润为1.12亿新元，比去年的9400万新元增长了19%。
“我们为什么卖不出去并不重要，”一个明显恼怒的Dörig说。“事实是，我们没有做到。我们不得不面对一个新的现实，所以我们不得不说，‘现在怎么办?＇"
Dörig的答案是将Gottardo从瑞士人寿的主要保险子公司出售给其控股公司。此举将加强Gottardo保险部门的资本基础，并将Gottardo的利润从瑞士充公的新保险监管规定中移除，使股东受益。然而，为了筹措这笔交易的资金，Dörig不得不在18个月内第三次向这些股东求助。这一消息震惊了该集团长期受苦的投资者，并导致股价下跌11%。
许多投资者，包括瑞士人寿的一些大股东，都怒不可遏。Fondiaria-SAI的所有者Premafin在瑞士人寿的年度股东大会上投票反对融资，这是该公司最大股东的公然指责。“仅仅说增资是为了收购Banca del Gottardo是不够的，”Premafin的Novarese说。“我们认为，他们应该更深入地描述将如何使用这些资金。”
瑞士人寿得到了这笔钱，但付出了很高的代价。该公司通过配股筹资8.34亿瑞士法郎，配股比例为三分之一，配股价格较当时股价大幅折让39%。该公司还通过强制发行可转换债券筹资3.17亿sf17万。此次合并发行由高盛国际(Goldman Sachs International)和瑞银(UBS)承销。Premafin最终行使了自己的权利，超过99%的股东也这样做了，以防止稀释，但它没有发行债券，只有10%的股东认购了债券。
更有说服力的是，Novarese在年会上对瑞士人寿管理公司投了一张有效的不信任票，同时对Gehrig的努力表示感谢。“我们对这种管理方式并不完全满意，”Novarese告诉记者2．
瑞士人寿的另一个问题是瑞士人寿(La Suisse)，这是一家位于瑞士法语区的非寿险公司。2002年9月，该公司将瑞士银行挂牌出售，称其已不再是核心资产，但尚未出现买家。Dörig承认，他几乎没有时间花在子公司上。该公司去年确实实现了复苏，实现了750万瑞士法郎的利润，而2002年的亏损为2570万瑞士法郎。Dörig表示，他并不急于出售这家公司。但在一些分析师看来，这种立场突显出瑞士人寿核心的战略空白。
Zürcher Kantonalbank保险分析师埃里克•盖勒(Eric Gueller)表示:“公司的策略是降低政府最低保障，提供新的、更好的产品，回归核心竞争力。”“他们降低了最低价格，市场自身也有所改善，但我们没有看到新产品，也没有看到资产剥离。”
格里格对这些批评大为光火。“在做出出售决定的时候，这家机构不得不出售。现在已经不是这样了。我们不再面临创收的生存压力，”他表示。“现在我们不必卖掉戈塔多;我们不需要卖瑞士巧克力。如何留住它们，并创造更多价值，始终是个问题。”
不过，分析师们表示，要创造这种价值，需要比Gehrig和Dörig迄今为止所提供的更敏锐的策略和更好的执行力。
“一开始，我对Dörig有一个非常好的印象，”开普勒的Locher说。“他是重组瑞士人寿的合适人选。现在要做到这一点越来越难，分析师们也更加关注运营业务，我就不那么确定了。”
除非Dörig能很快重振投资者的士气，否则他可能会面临与前任一样的命运。