ABB董事会成员米歇尔·德·罗森(Michel de Rosen)将这家瑞士-瑞典工程巨头的首席执行官Jürgen Dormann比作辛辛纳图斯(辛辛纳图斯)。这位公元前五世纪的传奇农民将军感到有责任将罗马从野蛮人手中拯救出来，他不情愿地接受了元老们的命令，获得了绝对的权力。但是，辛辛纳图斯在击退了东部凶猛的埃基人部落和东南部的沃尔斯人之后，就自由地放弃了军事独裁，高高兴兴地回到了他心爱的农场。
同样，2002年9月，曾任德国制药巨头赫斯特公司(Hoechst)首席执行官的多尔曼接受了ABB董事会其他成员的请求，出任该公司首席执行官，将公司从迫在眉睫的危险中拯救出来。几年前，ABB莽撞地进入东欧，跌跌撞撞地走了一个又一个坑，同时也轻率地追求亚洲的大型项目。更糟糕的是，在1989年，ABB收购了燃烧工程公司(Combustion Engineering)，结果这家公司成了一个充斥着美国责任律师的大石棉坑。今年早些时候，这家位于康涅狄格州斯坦福德的公司面临着大约20万份与石棉相关的索赔。
ABB在2001年的收入为140亿美元，亏损7.29亿美元，而由于销售下滑，2002年将进一步亏损7.83亿美元。与此同时，该公司股价从2000年2月的43.24瑞郎(26.15美元)跌至2002年10月的1.61瑞郎。
Dormann迅速处理了一堆不合适的子公司，将ABB重新集中在其核心的电力和自动化业务上，削减了4.5万名员工和9亿美元的成本，并避免了破产的直接威胁。尽管ABB去年亏损7.67亿美元，主要原因是大规模重组费用，但今年上半年该公司实现了9000万美元的盈利，这是两年来该公司第一次连续季度盈利。鉴于改造工作的持续巨额减记，这一壮举更加令人印象深刻。从2003年7月底到2004年9月底，该公司的股价飙升了120%，达到Sf7.71。
64岁的多尔曼似乎完成了他的救援任务，他在2月份表示，他将继续担任董事长，但在2005年1月放弃首席执行官的头衔。董事会已经同意，但并非没有遗憾。”与辛辛那图斯一样，若尔根愿意，他也可以留任，”美国生物技术公司ViroPharma的首席执行官、董事会成员德罗森（de Rosen）评论道。
然而，Dormann认为是时候返回到犁 - 或者在他的情况下，在瑞士阿尔卑斯山徒步旅行。“我们需要一位年轻的行政长官，他们可以开始规划这家公司在十年的地方，”他告诉机构投资者在工业苏黎世郊区奥尔利康的ABB校园式总部接受采访中。亚博赞助欧冠事实上，Dormann在挑选他的继任者中发挥了关键作用：弗雷德尔德尔德45岁，瑞士工程公司苏尔塞尔多斯曾像地产一样，在那之前，在那之前，Hoechst。
杜曼表示:“弗雷德接手的ABB已经从生存模式转变为增长模式。”“但我们仍必须降低成本，专注于运营效率，以实现利润率和增长目标。因此，引进像弗雷德这样久经考验的高管是很重要的。”他补充称，“如果有必要”，他计划在2005年将一半的时间投入到ABB，但明年将时间缩减至只有四分之一。“一旦弗雷德接手，保持距离是很重要的，”多曼解释道。“我相信他会把公司带向正确的方向。”
尽管如此，很多投资者都会抱歉 - 非常抱歉 - 看到Dormann离开首席执行官办公室。他们担心虽然ABB可能已经处理了最紧急的威胁 - 违约 - 其他问题徘徊，如野蛮人碾磨大门。对于一开始，ABB的燃烧工程子公司曾经是电厂的一个主要建设者，可以想到从其植物暴露于石棉的工人的诉讼中面对诉讼。2003年7月在特拉华州破产法院批准由ABB的创新计划，以presettle与石棉索赔，并在$ 1.3十亿帽损失由燃烧工程公司申请破产保护的一部分。但截至9月中旬，联邦上诉法院仍在审议该解决方案，这可能很好地向美国最高法院提出上诉（见第132页）。
撇开这颗定时炸弹不谈，ABB的复出传奇还有其他一些未解决的问题。即使在重组之后，该公司的运营似乎仍比其庞大的电力传输系统更为复杂。它在100个国家开展业务，包括63家独立的公司，提供112种产品或服务——从啤酒装瓶设备、螺旋桨到为好莱坞电影公司供电的变压器(正如该公司在最近的一则广告中吹嘘的那样)。首席财务官彼得•沃瑟(Peter Voser)本月将调往荷兰皇家壳牌集团(Royal Dutch/Shell Group)。沃瑟曾在多尔曼将ABB从破产边缘拉回来的努力中发挥了关键作用。总体而言，ABB的营业利润率仅为6.2%(如果算上重组成本，为5.6%)，而其竞争对手法国施耐德电气(Schneider Electric)的营业利润率为12.2%。
总部位于斯德哥尔摩的企业掠夺者克里斯特•加德尔(Christer Gardell)认为:“尽管多尔曼迄今为止做得很出色，但他做得还不够。”加德尔曾是麦肯锡公司(McKinsey & Co.)的合伙人，他曾迫使几家瑞典公司进行重组，其中包括建筑集团Skanska和林业公司AssiDoman。“进一步创造价值的方法是将自动化业务出售给通用电气(General Electric)、施耐德(Schneider)或艾默生电气(Emerson Electric)等资本更充足的竞争对手。”
悲观的投资者担心，进一步痛苦的重组即将到来。Dorman坚持认为，“我们可以在不进行任何进一步重组的情况下实现我们的目标，尽管我们通常会持续关注成本。”提名Kindle担任首席执行官的委员会成员de Rosen同意：“我们不认为ABB的未来是再次重组。”尽管如此，他欣然承认，“我们雇用Kindle的原因之一是，他已经改变了一家公司，因为我们需要一个曾经这样做过的人，如果需要的话，他会再次这样做。”
其他投资者似乎对向Kindle时代的过渡感到放心。(实际上，这位候任CEO是去年9月开始在ABB担任替补CEO，担任副CEO;他拒绝接受采访，直到明年1月上任。)基督教朋友,买方分析师花旗集团资产管理,一个投资者在位于斯坦福ABB,康涅狄格,原因,Dormann“消除许多麻烦的问题困扰着这家公司”,“如果他们坚持他们的编织,我们非常有信心,他们可以打击他们的增长和利润率目标。”Frenes甚至认为，在经历了“多年的管理不善”之后，ABB有潜力成为世界上最好的工程公司之一。
这种偶然的结果 - 尽管绝不是确保的 - 在Contifying Kindle的情况下，请装饰Dormann已经是标志性的声誉，因为珍贵的Wunderkind act italkind（参见框，第130页）。
当JURGEN DORMANN上升首席财务官和首席执行官在1994年赫斯特,故事是这样的:他发表了“我们领导”讲话,把公司的170000名员工在今后注意,赫斯特将更少的官僚和更多的利益驱动,简而言之,更对其股东的牺牲品。德国媒体迅速授予了“股东价值先生”的绰号，这个绰号也被沿用了下来，因为多尔曼在赫斯特公司和后来的ABB公司都做到了这一点。
从某种程度上说，这位高挑、瘦削、说话温和得令人吃惊的高管是一个不太可能的变革推动者。按照欧洲的标准，他在解雇大量员工时不得不采取异常严厉的态度。在赫斯特，他最终通过裁员和资产出售，将公司的排名减少了三分之二。
多尔曼出生于海德堡的一个富裕家庭，以典型的德国年轻时尚，在巴塞尔、柏林、科隆和维尔茨堡的大学里浏览历史、音乐和文学研究。兼收并蓄的好奇心仍然是他突出的特点之一。Dormann简要地考虑了体育专业——他是一名有成就的长跑运动员和曲棍球运动员，但他决定在海德堡大学获得经济学硕士学位。现在，他每周周末徒步旅行，每天在苏黎世郊区库斯纳赫特（Küsnacht）托尼苏黎世（tony Zurich）的别墅附近游泳，与结婚40年的妻子莉斯贝思（Lisbeth）住在那里。这对夫妇有四个孩子和七个孙子。
理性的多曼喜欢在周末研读社会学、经济学和哲学巨著。他最喜欢的作家是歌德。他对伦理学有着浓厚的兴趣，尤其钟情于社会学家马克斯·韦伯和存在主义哲学家卡尔·雅斯贝尔斯。
Dormann的旧线商人家庭，不来梅的根源返回五代，举例说明了Weber的新教职业道德，以及他母亲的工匠和社会民主联盟成员，总部设在莱茵兰 - 普法尔茨，在他身上灌输了强烈的责任感。
1963年海德堡大学毕业后，年轻的经济学家与总部位于法兰克福的赫斯特，欧洲最大的化学品生产商签约，作为管理培训生。他通过销售和营销工作的继承和1980年稳步上升，在40，是由被命名为第一nonchemist曾经领导赫斯特的主要企业策划部荣幸。他决定，公司应该在世界上最大的化学品市场，在美国，在那里有只是象征性的存在大举扩张。
1985年，Dorman担任美国Hoechst公司董事长，第二年，他策划以28亿美元收购总部位于纽约的塞拉尼斯公司（Celanese Corp.）。该公司更名为赫氏塞拉尼斯公司（Hoechst Celanese Corp.），很快就贡献了赫氏全球销售额的四分之一。1987年，Dorman获得了Hoechst首席财务官的职位。
早在7年后(沃尔夫冈•希尔格退休后)成为首席执行官之前，多尔曼就断定赫斯特需要瘦身。到他接手时，该公司已拥有18万名员工，涵盖100个国家的120家企业，生产从化妆品到复印机等各种产品。在压力下，赫斯特的业绩开始下滑:赫斯特1994年的营业利润率为4.7%，是该行业中最差的。
从他接管公司的那一刻起，多尔曼就专注于赫斯特利润率最高的业务，并开始抛弃其他业务。1995年，他安排剥离石墨制造商SGL Car-
通过在股票市场上市——这是德国首次此类交易——筹集超过2亿德国马克(13亿美元)的资金，向股东们表示祝贺。其他资产剥离紧随其后，包括将聚酯纤维和包装树脂制造商Trevira以27亿美元出售给墨西哥实业家艾萨克•萨巴和总部位于堪萨斯州威奇托的石油和化学集团科赫工业公司。在六年的时间里，多尔曼处理了占赫斯特公司总收入75%的化学品业务，尽管这些业务只占公司利润的一半。
与此同时，他强调了制药和农产品基因工程等更有前景的领域，并通过一系列战略收购将其打造起来——最值得注意的是，1995年以72亿美元收购了陶氏化学公司的制药部门马里恩·梅雷尔·陶氏公司（Marion Merrell Dow）。
然而，不到十年后，该公司放弃了生命科学业务，在2002年以67亿美元的价格将农业部门卖给了拜耳。多尔曼承认，转基因食品面临的政治和经济障碍太令人生畏。
在一个同样重大，但更成功一步，多曼在1999年合并赫斯特与法国制药商罗纳普朗克形成欧洲制药巨头：安万特公司。他成为管理委员会的主席 - 有效的首席执行官 - 而罗纳波伦酋长Jean-RenéFourtou被命名为副主席。Dormann于2002年3月下班，成为非行使主席;40Tou同时从他的管理职位辞职，以及Dormann成为监事会的成员。Igor Landau是Aventis的制药业务，成功的Dormann担任首席执行官，但事实证明是临时工作的东西。在今年4月，Aventis同意与法国的Sanofi-Synthélabo合并，形成Sanofi-Aventis。曾经抵制这笔交易的Landau被一项新的监事会驳回了他的工作，并由GérardLeFut取代，他们反过来又将被桑托的现任首席执行官归档为CEO Jean-FrançoisDehecq。Dormann，谁将在Sanofi-Aventis董事会，勉强与合并相同。He would have preferred that Aventis hook up with Novartis, because of the Swiss drugmaker's newer drugs and better U.S. distribution, but the French government drove off Novartis as a suitor by making it clear that a foreign bid for Aventis would be deemed contrary to the national interest.
总之,作为五年,赫斯特的首席执行官三安内特,Dormann,通过有机增长,收购和剥离,净利润增长了82%,超过三倍的价值投资的股东与他从第一天起就担任CEO。他策划了一场被许多人认为是德国历史上最激进、最成功的企业重组。《纽约时报》称其为“惊人的炼金术”。
如果一切顺利，对杜曼来说，ABB的重组可能会比赫斯特更成功。当他接任CEO时，公司的流动性只剩下两个月了。作为瑞士和瑞典两国经济的支柱，一家备受推崇的企业，怎么会陷入这样的困境?有时候，就像需要一个强有力的领导者来清理一个可怕的企业混乱一样，也需要一个同样强有力的领导者来制造混乱。
ABB的麻烦可以追溯到其第一行政长官，魅力和无可争议的普通植物珀西·贝尼克的专长统治。斯坦福大学的持有人博士。在商业中，他在其中一家公司山地山的11年的职业生涯中，他介绍了瑞典最着名的商业家庭，瓦伦贝格斯。Barnevik振兴了金属合金处理器的北美运营，用奶油管理技术和一个硬充电的个人风格，瓦伦伯格Cancily Sourceed将是正确的，即摇晃他们的企业，尊敬但恶臭的电气工程集团AEA。
1980年被任命为Asea首席执行官
Nevik迅速放弃了低利润的高炉和公用事业业务，削减了总部员工，并着重于电力和自动化业务。八年里，他把销售额提高了四倍，利润提高了十倍。1988年，他以180亿美元的价格将Asea和瑞士最大的工程集团BBC Brown Boveri合并，成立了Asea Brown Boveri，也就是ABB。这两家历史悠久的公司都可以追溯到19世纪。1891年，查尔斯·布朗和沃尔特·鲍韦里是第一个传输高压交流电源的人;Asea在20世纪初基本实现了瑞典的电气化。
更多 - 许多额外的合并。通过无情的收购的无尽增长的Barnevik蓝图产生了令人惊叹的结果。在1980年至1996年的ASEA的首席执行官的任期期间，他在全球范围内获得了200多家公司，从基本工程到建立金融交易的基础工程做出了一切。ABB的收入几乎翻了一番，达到346亿美元，而在控件的八年内，净利润超过12亿美元。投资者克制了这个肉汁火车：ABB的股价平均每年上涨19.8％。
巴列维从来不是个谦逊、退休的人，他并不反对人们把自己与通用电气公司(General Electric Co.)传奇人物杰克•韦尔奇(Jack Welch)相提并论。1991年3月，《哈佛商业评论》(Harvard business Review)在一篇热情洋溢的问答介绍中，将他描述为“全球商界的杰出人物之一”。该杂志评论道:“巴列维比欧洲乃至全世界的任何一位CEO都更积极地建立了一种新的竞争企业模式:一个将全球规模和世界级技术结合起来，并深深扎根于全球市场的组织。”
ABB的CEO告诉商人的观众和分析师，他塑造了“知识”的公司，可以挖掘传统领域的核心专长，开拓新的机会。心动不如行动，他要求，充分利用ABB与重大工程项目，比如说风险的丰富经验，通过保险等其他企业？
不可否认，巴列维对交易有着敏锐的眼光，有一段时间，他的模式运作得非常出色。然而，随着每一次收购和对新业务领域的每一次尝试，ABB变得越来越复杂。到20世纪90年代中期，该公司在全球1400个“利润中心”拥有21.5万名员工。这些系统被认为完全符合该公司所描述的平行的本地和全球指挥链矩阵。事实上，ABB的组织结构濒临混乱;审计和控制业务变得越来越难。当时还不是ABB董事会成员的ViroPharma首席执行官德罗森表示:“这是一场注定要发生的灾难。”
1996年10月，现年55岁的巴列维从首席执行官的位置上退下来，开始管理令人敬畏的瓦伦堡投资公司Investor AB。然而，他确实以董事长的身份留在了ABB。首席执行官的职位由公司的配电主管戈兰·林达尔(Goran Lindahl)担任，他曾是一名受过培训的电气工程师，但被认为是一位天才的营销人员。“我的首要任务是提升收入;然后底线也会增长——卖，卖，卖，”他在工作了一段时间后告诉记者。无论林达尔拥有怎样的营销技巧，他都不是巴列维那样的魔术师，巴列维能够同时让数百家公司在空中运营。林达尔刚在ABB位于欧瑞康的五层总部的首席执行官套房安顿下来，1997年的亚洲危机就爆发了。
ABB已经迫不及待地竞购了几乎每一个庞大的亚洲电力项目。到1997年初，该公司350亿美元的销售额中约有25%来自亚洲，而7年前为15%。除了为中国三峡大坝提供8台巨型发电机外，ABB还签订了一份价值50亿美元的合同，这是有史以来最大的一份合同，将在马来西亚沙捞越州婆罗洲北岸的巴贡建设一座2400兆瓦的发电厂和输电系统。亚洲金融危机推迟或缩减了该地区的许多大型项目，一些项目被彻底取消。其中之一就是私人融资的巴贡水电站。
亚洲的挫折，以及日益扩大的危机给包括东欧和拉丁美洲在内的ABB其他市场蒙上了一层阴影，促使该公司在1997年进行了8.86亿美元的重组支出。利润下降54%，至5.72亿美元。
与此同时，东欧，巴内维克已经积极展开在柏林墙倒塌后，转向了比他想象这将是一个富矿少得多。电力需求坑坑洼洼的破旧行业关闭或重组。货币贬值，对公用事业收费和政治路障停滞的项目破坏了ABB的地方财政收入增长和挤压其利润率由国家强加的上限。
首席执行官代替解决展开危机，而不是解决展开危机，试图通过在电子商务软件中投资并建立基于互联网的系统来使ABB的客户在线评估，选择和订购其产品在线来将工程公司转化为新的经济企业。Lindahl坚持认为，这些举措将成为未来的金钱制造商。今天他们全部被缩减，卖出或关闭。
投资者开始警觉起来。Martin Ebner，这位特立独行的瑞士企业收购者，开始鼓动ABB的大规模改组，作为该公司9.7%的股东，他在1998年将Dormann安插进了ABB的董事会。然而，该公司最具影响力的股东瓦伦堡家族(Wallenberg family)保护了林达尔，使其免受主要投资者日益加剧的愤怒。ABB家族认为，通过为CEO辩护，可以避开艾伯纳或其他傲慢的收购者，防止ABB被分拆。瓦伦堡家族通过复杂的所有权结构行使对ABB的控制权，该结构涉及两家控股公司和四种投票权不平等的股票类别。在Ebner的压力下，这个系统在1999年6月被废除;控股公司并入ABB，具有同等投票权的新股票取代了旧股票。即便如此，由于该家族控股公司的董事长巴列维(Barnevik)也是ABB的董事长，该家族继续在ABB行使着过度的影响力。
雅各布•瓦伦堡(Jacob Wallenberg)告诉《机构投资者》(Institutional Investor):“当巴列维克(Barnevik)担任董事长、林达尔(Lindahl)担任首席执行官时，我们就已经开始重新定位公司了。”亚博赞助欧冠瓦伦堡是ABB董事会成员，也是其家族投资公司的副董事长。他以ABB分别于1999年和2000年出售其疲弱的发电和铁路工程业务为证。他坚称:“ABB从未遇到过根本性的问题。”“这主要是由经济放缓、股市崩盘、不合时宜的股票回购以及石棉诉讼引发的流动性危机。石棉诉讼迫使管理层改组，并加速了公司重组。”
2001年1月，巴内维克，知道利润继续被乱七八糟地走向悬崖，取代林达尔与森特曼，48，谁跑了自动化工程事业部事业ABB的员工。
到2001年底，该公司已经开始报告亏损近7.5亿美元。大坝上的裂缝现在太宽了，连瓦伦堡家族也不能忽视。在家族勉强同意的情况下，ABB董事会于同年11月罢免了Barnevik，并在10个月后的2002年9月罢免了Centerman。
ABB惊慌失措的董事会要求巴尼维克下台后担任董事长的多尔曼接替Centerman担任首席执行官。不需要太多的劝说就能让多尔曼接受这份工作。正如他当时解释的那样，“以我成长和训练的方式，你不会逃避挑战。”
一家能够机器的公司 -
将零件在毫微米内装配在一起的工具终于找到了一个圆钉来固定一个圆孔。董事会成员德罗森表示:“多曼立即营造出一种专注和宁静的氛围。”作为一位经验丰富的重组人士，多曼明白形势的紧迫性。ABB快要破产了。在接受这份工作的三个月内，多尔曼与首席财务官沃瑟密切合作，从巴克莱资本(Barclays Capital)、花旗集团(Citigroup)、瑞士信贷第一波士顿(credit Suisse First Boston)和HVB集团(HVB Group)安排了15亿美元的紧急信贷安排。条款很苛刻:ABB有史以来第一次不得不提供抵押品，以价值35亿美元的资产作抵押。
仍然，钱给了ABB珍贵的呼吸室。与此同时，Dormann开始卸载失去罚款。淘汰石油和天然气场工程和瑞士建筑工程，随后，有一个伟大的升降，随之而来的是保险和结构性的金融。自2002年11月以来，ABB已经摆脱了十大主要业务，占地近40亿美元。
这些资金进一步提振了该公司一度岌岌可危的财务状况。去年12月，ABB通过配股向股东出售了价值25亿美元的股份，这表明ABB的前景有所改善。尽管这笔交易使该公司的流通股增加了一倍，但几乎没有影响股价。此外，此次配股发行还包括6.5亿欧元(合7.77亿美元)的欧洲债券，以及来自同一家银行的新的无担保信贷安排，这次融资规模为10亿美元。令人欣慰的是，ABB向债券投资者支付了通常为投资级公司保留的利率。
标准普尔(Standard & Poor's)对ABB的评级低于投资水准一个级距，并将其评为"积极前景"。该公司的总债务已从去年12月配股前的79亿美元降至更可控的62亿美元。ABB目前的现金是今年到期的16亿美元债务所需现金的三倍，这与两年前的情况形成了鲜明对比，当时ABB没有现金，面临47亿美元的到期债务。
这场剥离狂潮使ABB只剩下两个核心部门，而不是九个。在电力技术方面，总部设在欧瑞康(Oerlikon)的公司，现在的重点是电力传输设备——为公用事业和公司分流电力的电缆、变压器和塔。电力部门占ABB销售额的41%。总部位于康涅狄格州诺沃克的自动化技术部门为每一个可以想到的行业制造驱动器、电机、装配线和机器人，并占ABB总收入的54%。该公司剩余5%的销售额来自多尔曼正在出售的少数剩余业务，尤其是其德国建筑部门和石化工程。
ABB预测自动化超过5.3％以上的销售增长，2004年和2005年的权力超过3.3％。然而，击中这些数字，必然涉及其目前的Torpid市场的份额，预计将增长不到3根据ABB自己的估算，未来两年每年百分比。
同时，多曼已经为两个部门设置僵硬的利润目标。截至2005年年底，他发誓，电力部门将登记的10％，或4个百分点，比其最接近的竞争对手，西门子的电力企业更好的运营利润率。对于自动化，目标是10.7％，与行业平均水平的11％进行比较。不要把太多的股票在这样的比较，但是：成本，比如研究经费的数量，其他公司预定的ABB在一个不寻常的企业成本中心被记录在师级，向上稍微倾斜的运营利润率。
这就是说，在今年上半年结束，对电力和自动化利润率分别为7.4％和9.1％。这些利润从低成本日本automaters像机器人专家Fanuc与美国电力设备出口国，如霍尼韦尔和艾默生电气公司，已收获的廉价美元的回报压力。对于ABB一个保证金助推器：电力和自动化工厂，曾经生产的全系列产品在他们的部门，现在专注，让更高效的生产。
一些投资者对多尔曼提高市场份额和利润率的雄心勃勃的目标表示怀疑。“通常情况下，当你寻求扩大业务时，你不得不牺牲利润，或者当你有选择地选择有助于扩大利润的交易时，接受较低的增长，”在法兰克福的联合投资管理着12亿欧元欧洲基金的Christoph Niesel建议道。“我不明白ABB如何能在不牺牲另一个目标的情况下实现一个目标。”
多尔曼对怀疑论者并不在意。他坚称:“上半年业绩显示，我们正朝着实现目标迈进。”“今年上半年，我们在所有市场都实现了显著增长。”他补充称，ABB仍拥有“足够多不必要的复杂性”，可以削减成本，从而“帮助我们在增加销售的同时提高利润率”。自动化上半年的利润率较去年同期的7.5%增长了五分之一。然而，电力公司的利润率下降了几个基点。
越来越多的销售和利润是最好的伎俩，但ABB的首席执行官认为它可以创造性地完成。“我已经简化公司结构，使人们更加负责，并把我们推向鼓励人们从下往上谈论他们如何能提高效率和减低开支击中我们的盈利目标的道路上，”他解释说。
首席执行官的成本削减计划已经编入了“步骤变更”计划。(多曼之所以选择这个名字，是因为它描述的是在徒步旅行中加快步伐。)在人力资源主管加里•斯蒂尔(Gary Steel)的监督下，Step Change要求员工识别工作中的重叠部分、不必要的成本和其他低效之处
区域。“我们总共有1490多个项目，已经为我们节省了9亿美元的开支和协同效应，而且还会有更多的项目出现，”Steel自豪地说。Step Change已经产生了诸如将许多技术需求外包给IBM公司、取消ABB瑞典总部的台式电脑(有人指出，每个人都使用笔记本电脑)以及关闭执行委员会的餐厅等举措，每年节省了28万美元。
其他成本则更为棘手。以ABB公司成本中心每年4亿美元的开支为例。7月中旬，该中心被用作通用账本，以控制ABB亏损的石化工程业务的某些费用。去年10月，该油田工程业务以9.25亿美元的价格卖给了一个由私募股权投资者组成的财团，其中包括Candover Partners、3i和JPMorgan Partners。尽管这笔交易直到7月12日才完成。该中心还持有ABB剩余的德国建筑业务，这些业务仍在出售中。
ABB承诺到2005年将这些成本削减到1.3亿美元。首席财务官沃瑟在离开荷兰皇家壳牌之前向II承认:“我们将主要在2005年削减企业成本。”“我们必须完成我们的处置计划，然后才能做详细的作业，在这个水平上降低成本。”
同时提高利润率和市场份额可能对ABB至关重要，否则，Dormann和Kindle可能会发现，他们不得不卖掉公司的一个重要部门。至少，这是突袭者嘉戴尔提出的设想。他断言，“在全球经济低迷、竞争激烈的情况下，ABB为股东创造价值的方式是从现在开始的，是将其分拆为两家公司，一家专注于电力，另一家专注于自动化，准备出售。”
加德尔说，他考虑投资ABB，并将其迫使它在一小年前一点脱落，当时公司的市场资本化为SF69亿。他补充说，今天这是SF15.9亿的人，这是一个不友好的方法。尽管如此，他计算了，如果ABB处理其自动化部门并纯粹关注权力，则值得SF11.00份额，或者比目前的43％。
Dorman将销售自动化视为一种“没有任何经济意义”的想法而不屑一顾。他解释说，“凭借我们拥有的技术和我们的市场地位，我们的增长速度可以超过我们两家公司的竞争对手，提供比不必要的、破坏文化的抛售更大的长期股东价值。”然而，他说，在未来三到五年之后，“谁能说什么是可能的？”
艰难的行动之后
即将出任ABB首席执行官的弗雷德•金达(Fred Kindle)今年45岁，在列支敦士登出生并长大，他的父亲曾是列支敦士登的一名企业高管。他在苏黎世的瑞士联邦理工学院(Swiss Federal Institute of Technology)表现出色，1984年毕业后回国，在公国首屈一指的建筑公司找到了一份工作，但Kindle在拥挤的列支敦士登感觉有点拘束，两年后离开了，去西北大学凯洛格管理学院(Kellogg School of Management at Northwestern University)攻读MBA。从芝加哥到苏黎世，她在麦肯锡公司(McKinsey & Co.)工作，为这家咨询公司的建筑和工程客户提供了四年的咨询服务，之后被其中一家公司苏尔泽公司(Sulzer)聘用，负责一家为石化和塑料行业制造设备的关键子公司的营销主管。
从历史上看泵和涡轮机和长瑞士工程卓越成就的象征的制造商，苏尔寿摔过的多样化在20世纪90年代，成为一切从专业纺织机到髋关节替换部件的供应商。当时的想法是，以抵消工程痛苦的商业周期。但它是太多太快。不可避免的混乱，泡沫破裂后，得到了倾入Kindle的腿上：他从首席苏尔寿的工业工程子公司晋升为CEO在2001年2月办理了清理。
他迅速剥离了四项外围业务，包括该集团麻烦不断的假肢业务Sulzer Medica，该业务于2001年7月分拆给股东。为了实现这一目标，Kindle和子公司的首席执行官不得不协商7.25亿美元的和解金，以解决在苏尔寿担任首席执行官之前就制造了有缺陷的假肢的诉讼;剥离的部分支付了索赔的大部分费用。
Kindle将Sulzer的成本削减了40%，同时一直在抵御瑞士企业收购者René Braginsky的敌意收购。去年，该公司实现利润4,100万瑞士法郎(合3,310万美元)，而2001年的利润只有区区2百万瑞士法郎。
对于ABB的工作，Kindle击败了50名其他候选人，由Egon Zehnder招募了50名候选人;内部人士明确表示，他是ABB主席和首席执行官JürgenDormann的个人选择。
“ABB需要比一个安静太高调的,勤劳的家伙像Kindle这样不会冲突与Dormann但谁不会退缩,如果进一步重组是必要的,“Braginsky说,出售他在苏尔寿公司约20%的股份后不久,他在2001年接管公司的失败。“Kindle是一个低调的团队成员，我们在苏尔泽想做的很多事情都实现了，他可能会被证明是对多尔曼这样的董事长的完美补充，多尔曼希望与业务保持距离，但仍要插手。”
Kindle将在ABB做什么?在今年1月正式成为CEO之前，他拒绝接受采访。但对这个问题的简短而甜蜜的回答是:只要能让公司恢复健康，一切都是必要的——就像他对苏尔寿所做的那样。-D.L.
ABB的石棉头痛
可致癌的石棉绝缘材料被藏在墙壁、天花板和管道外壳后面，是一个无形的杀手。对ABB来说，石棉还构成了另一个隐患。
1989年，当该公司的Then-Ceo Percy Barnevik宣布，ABB正在收购斯坦福德，Connecticutbased Power-Plant Builder燃烧工程，经济理由被清除。16亿美元的交易给了ABB在世界上最大的电力市场的主要存在。燃烧工程在其植物中暴露于石棉的工人的潜在负债被视为轻微和无关紧要。
燃烧工程用防火镁硅酸盐物质停止作为20世纪60年代后期的电厂绝缘，在石棉被证明是一种致癌物质之前。Barnevik和燃烧工程首席执行官Charles Hugel推出这将限制责任。在任何情况下，ABB和燃烧工程和电力行业的其余部分都觉得如果在法庭上占有少数石棉诉讼，他们将被标准责任保险所覆盖。
这些假设被证明偏离了数十亿美元：索赔额大大超过了责任范围上限。到2002年底，石棉负债已威胁到Combustion Engineering的母公司ABB的破产。2001年ABB在纽约证券交易所上市时，分析师和投资者意识到了石棉问题的全面性，并在一份20-F的文件中披露，ABB已留出4.3亿美元的准备金，用于支付石棉索赔和相关的国防费用，但无法保证能从保险公司收回任何款项。
当时，ABB在美国法院面临9万起石棉索赔。几乎所有的都是前工厂工人。尽管ABB在2000年以12亿美元的价格将燃烧工程公司的发电设备出售给了法国的阿尔斯通公司，但石棉的债务仍由ABB的斯坦福德子公司承担，该子公司目前仅是一个持有8亿美元房地产的空壳公司。
ABB股份，其已在Sf43.24（$ 26.10）在2000年2月达到顶峰，进入一个缓慢的幻灯片将变成陡峭的暴跌于2002年10月22日，就在那一天ABB披露后储备的安装一堆它有集抛开支付索赔和诉讼费 - 在这个阶段$ 940百万 - 不会是远远不够的。以$ 4.7十亿为过去的收购，由于未来即将发生的贷款，ABB发现自己没有闲钱，掀起了流动性危机。投资者担心索赔和债务一起会拖垮公司。在那荒凉十月的一天，ABB公司的股价暴跌62％，至Sf2.05，并在本月结束的Sf1.61的历史低点。
自那以来，ABB的股价已上涨近5倍，主要得益于盈利恢复、新的融资方案以及(尤其是)创新的预装破产计划。它试图将ABB的石棉债务限制在13亿美元。
由美国班班律师Joseph of Tobacco Sattlement Fame开发的，ABB交易于2003年1月宣布，并于今年7月在纽瓦克美国纽马克的美国地区法院批准。它创造了三名法院指定的管理员来造成的信任，以承担燃烧工程的现在和未来的石棉负债。这允许ABB将其不合适的子公司纳入破产，从理论上讲，将自身免于进一步的石棉索赔。ABB正在为燃烧工程的房地产提供资金，加上3.5亿美元的现金和约1.5亿美元的ABB股票。超过90％的索赔人已同意这些条款。
但反对者表示，该解决方案引发了公平性问题。他们表示，通过切断索赔人获得ABB的现金和资产，这对未来可能出现石棉相关健康问题的工人是不公平的(尽管信托基金为最终索赔作出了规定)。280名原告对地区法院批准的和解方案提出质疑。许多保险公司(不仅仅是燃烧工程公司)也加入了他们的行列，他们担心这一不寻常的和解可能会为其他石棉案件开创先例，让他们无限期地陷入索赔的困境。
6月，费城联邦第三巡回上诉法院审理了上诉；预计今年秋天将作出裁决。如果法院确认和解协议和附带的预先包装的破产——正如大多数观察家所预期的那样——原告可能会试图将其案件提交最高法院。美国最高法院可能只是对法律和社会上令人担忧的问题感兴趣，即公司是否可以通过在预先包装的破产案中建立信托来处理石棉索赔。
如果该和解协议最终被否决，ABB可能会再次面临无止境的石棉债务。但对其偿付能力的威胁不会像2002年那么严重。在对债务进行了再融资并完成了25亿美元的配股发行后，该公司有三倍于今年到期的16亿美元债务所需的现金。扣除这笔债务，再加上约10亿美元的再投资，剩下约20亿美元现金，用于支付分析师估计每年约1.5亿至2亿美元的石棉索赔。
“随着未来的石棉索赔未知的规模，无疑是不可能认为公司的偿付能力不可能被诉讼再次威胁，但它是一个很长的镜头，”伦敦的瑞银资本货物分析师迈克尔哈格曼说。分析师推测，上诉法院的全面拒绝ABB计划将导致本公司股价下降10％至15％。
由同样的象征，如果巡回赛法法院批准该计划，最高法院会缩小进一步上诉，投资者不应该预测ABB股价的大幅涨幅。作为Hagmann注意，“大多数好消息都已经考虑在内。”-D.L.