126年来，通用电气公司一直在为生活带来美好的事物。灯泡、冰箱、喷气发动机和动力涡轮机等产品的销售使通用电气成为世界上最大的工业公司，2003年的收入为1340亿美元，市值为3600亿美元。
这一非凡的记录使通用电气成为企业界的焦点。但说到利润，这家总部位于康涅狄格州费尔菲尔德的企业集团有一个保守得不太好的小秘密:它的大部分收入不是通过销售它所生产的许多产品，而是通过帮助消费者购买这些产品和无数其他产品。2003年，该公司150亿美元的利润中有51%来自贷款和其他金融服务。今年前9个月，在通用电气出售部分保险业务后，金融业务占其144亿美元净收入的40%。
2001年9月接替传奇人物杰克·韦尔奇（Jack Welch）担任首席执行官的杰弗里·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）领导下，银行式活动变得越来越重要。当然，伊梅尔特没有浪费多少时间在这项业务上打上烙印。任职十个月后，他将GE金融服务分为独立的消费者、商业、保险和设备租赁实体，所有实体均直接向他报告。然后，以通用电气的经典方式，他开始明确区分那些具有增长潜力的领域和那些不太值得资本承诺的领域，剥离了一些盈利但利润率较低的保险业务，并将公司的重点——和资金——转向商业和消费金融。
“我的重点是高回报的增长，”伊梅尔特在谈到他的贷款和银行投资组合时表示:“这是一项快速增长的业务。亚博赞助欧冠我们在全球舞台上的规模仍然相对较小，但我们认为，在这个行业，我们的运营流程和实力——以及我们的品牌——都发挥得很好。”
具体来说，伊梅尔特希望将通用电气消费者金融业务(自重组以来，该业务每年营收增幅超过20%)打造成一家零售银行，有能力挑战花旗集团(Citigroup)和汇丰控股(HSBC Holdings)等全球巨头，尤其是在新兴市场。最引人注目的举措是，今年6月，通用电气开始将其全球3,000多家银行和消费者贷款机构更名为通用金融(GE Money)。
对于雄心勃勃的通用电气来说，这是一个值得实现的梦想。在韦尔奇领导下，通用电气曾宣布，将退出排名至少第三位的业务。这个梦想有多遥不可及?想想看，没有一家非银行机构曾像伊梅尔特所设想的那样，跨入消费者金融服务领域。即使对大多数老牌银行来说，这也是一个令人生畏的领域。
咨询公司埃森哲(Accenture)驻澳大利亚悉尼的合伙人特雷弗•格鲁津(Trevor Gruzin)表示:“想当然地认为，大型企业集团能够进入金融服务业，就能在这方面做得很好，这是不合理的。”“银行业的一些技术问题——支付、结算、贷款风险、收款——很难掌握。”
通用电气有一些真正的优势。这已经是一项艰巨的任务了。2003年，该公司包括保险在内的所有金融活动收入为78亿美元，收入为643亿美元。这与花旗集团(Citigroup Corp.)收入947亿美元、利润179亿美元的业绩相距甚远，但与美国银行(Bank of America Corp.)收入481亿美元、摩根大通(J.P. Morgan Chase & Co.)收入67亿美元、销售444亿美元的净利润108亿美元、汇丰银行(HSBC)收入631亿美元、利润88亿美元的业绩相差无几。
通用电气商业金融,172亿美元的收入和利润32亿美元的2004年的前9个月,在公司是最大的单一单元(见框,28页),但其13%的收入增长超过了23%,同比GE消费者。后者9个月收入114亿美元，利润19亿美元，增长14%。
GE消费者，由长期GE营销精英David Nissen，已经在41个国家，包括像英国和美国这样的发达市场，在那里占据了大部分利润。该公司拥有银行牌照，允许其在美国、英国、巴西、捷克共和国和香港等16个市场接受存款，为其贷款提供资金。俄罗斯和其他前苏联集团国家，以及阿根廷、巴西、中国、墨西哥、韩国和台湾等地，都是最具发展前景的国家。亚洲虽然去年仅占通用电气消费者资产的5%，净收入的3%，但可能成为该部门的增长之星。
尼森在最近的一次战略规划会议上表示:“我们对亚洲的谈论还不够。”“我们希望在可预见的未来，亚洲经济每年增长50%。”
尼森可以指望来自上面的慷慨支持。伊梅尔特将通用电气消费者称为“增长引擎”，这是一项世界性的许可，确保该部门优先获得公司资本。在未来18个月内推出GE Money品牌，并在零售货架上储备一套具有凝聚力的产品，这需要大量资金。通用电气几乎没有任何地方提供其全部的存款、借记卡和信用卡、个人和汽车贷款、抵押贷款和保险。
（为重点关注这项努力，艾米尔特已经剥夺了GE的保险业务的大部分保险业务，使商业和再保险条件持有去年的盈利生命和抵押贷款保险部分，销售日本GE Edison人寿保险公司和金融保障保险Co. in the U.S. GE bundled its remaining life and mortgage holdings into a separate company, Genworth Financial, and raised $3.8 billion by taking one third of it public in a May IPO. Immelt says he'll sell the rest at an unspecified pace.)
不难看出为什么伊梅尔特认为消费金融如此吸引人。埃森哲估计，全球银行业年营收在1.5万亿美元至1.8万亿美元之间，税前利润为4,500亿美元。“这是一个巨大的市场，”伊梅尔特说。“它有良好的内在增长，非常利基。有很多方法可以玩，也有很多方法可以赢。我们像这样。”
然而，全球银行业充满风险，即便是像总资产7,050亿美元的通用电气这样的巨头也应该三思。在该公司热切关注的快速增长但经济不成熟的市场，贷款损失率可能极高，为新兴中产阶级服务的竞争可能非常激烈。“在东欧这样的地方冒险，那里缺乏信用信息系统，信用在很多情况下是一个新概念，这与他们在美国所知道的是非常不同的业务，”亚当·德纳(Adam Dener)警告说，他是金融行业咨询公司Capco驻纽约的合伙人。
无论是对现有银行还是新进入者来说，信贷敞口只是使国际银行业务复杂化的一系列风险(包括运营、监管和声誉风险)之一。首先，通用电气已经开始涉足次级抵押贷款业务，向不具备获得传统银行贷款资格的借款人提供高于市场利率的贷款。对于大西洋两岸的监管机构来说，这是一个敏感的话题，引发了一种恐慌，通用电气负责消费者业务的首席执行官尼森承认，这让他夜不能寐(见下表)。如果金融服务对通用电气的利润变得更加重要，它可能难以让投资界相信，通用电气仍配得上一家蓝筹工业企业的高评级和市盈率，而不是一家估值相对较低的银行公司。
GE与磨练，仔细考虑的策略接近这一潜在的雷区。与雄心勃勃的大银行不同，公司不想成为所有人的一切。它旨在对不同地方的不同人有不同的东西。
伊梅尔特表示，成为一家提供全方位服务的全球零售银行“本身并不是最终目标”。最终目标是成为一个好的专业消费金融企业。它将在世界各地以不同的形式出现。”
例如，通用电气Consumer可能在美国和英国拥有银行牌照，但它无意在这些竞争激烈的市场上获取存款。在这些市场上，通用电气从信用卡、个人贷款和汽车贷款等利润率较高的业务中获得了可观的利润。
相比之下，尼森则渴望在欠发达市场招揽存款，他认为基本的银行服务是确保在客户钱包中获得更大份额的切入点。
他断言:“通过成为一家吸收存款的机构，你与消费者之间的关系会更加牢固。”“大多数消费金融公司每个客户有一到两笔贷款。大多数消费银行每个客户有三到四种产品。”通用电气在捷克、德国、匈牙利和瑞士的银行提供从汽车贷款到小型企业信贷的全部产品菜单，这证明了这一点:尼森说，他们为每个客户提供四种产品，远远好于通用电气的总体消费者比率，每个客户1.4。
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GE Consumer最终希望在其开展业务的任何地方都能提供其大部分存款和贷款产品，从而成为Nissen所称的“大型国际零售银行”。这将使GE成为一家相当精简的公司：如今的排行榜由花旗集团和汇丰银行组成，这两家全球存款机构都拥有知名品牌和万亿美元的资产负债表。仅花旗集团的消费者贷款组合就达3990亿美元，是通用电气消费者贷款的三倍多。
追赶然后锻造前方只是这种挑战祭的煽动。但他的头部侵略性可能会使GE股东成为一个紧张的。GE将一个三重信用评级维持作为工业集团，与金融Ser-vices组件为工业集团。经营业务的财务方面可能削弱了这一金融评级或者可能更糟糕的是，带来全面的企业形象危机：是GE是金融企业还是工业公司？
这不是室内游戏——答案有真正的后果。正如美国经纪公司A.G. Edwards & Sons的分析师Anthony Boase所指出的，工业类股的市盈率通常在20倍左右，而金融类股的市盈率通常在15倍左右，因为投资者认为它们风险更高。通用电气目前的市盈率为22倍。博斯警告说:“如果金融部门变得过于庞大，”通用电气可能会发现自己的“混合”倍数要低得多，部分是金融，部分是工业。标准普尔(Standard and Poor's)股票分析师罗伯特•弗里德曼(Robert Friedman)补充称，尽管消费金融服务市场具有战略吸引力，但他怀疑“大多数投资者是否了解通用电气在多大程度上依赖该市场实现增长。”
伊梅尔特淡化了这种担忧，指出“我们有很多伟大的工业企业正在以同样快的速度增长。”确实，有一些增长引擎比通用电气的消费者业务要快，但也要小:其中包括医疗保健业务，2004年前九个月的营收增长了34%，达到92亿美元;NBC环球(NBC Universal)电视业务同期增长73%，至85亿美元。
无论如何，金融业的收益贡献率已经从去年的51%下降。伊梅尔特曾表示，他认为45%左右(略高于过去10年的平均水平)比较合适，因为保险不再那么重要，通用电气消费者和商业部门承担了大部分的负担。
在首席执行官尼森的领导下，拥有1200亿美元资产的GE Consumer一直在通过收购稳步扩张。自1993年以来，该部门已经进行了60多笔交易，其中包括2003年的6笔，这些交易带来了160亿美元的收入，占去年资产增长的三分之二。在今年7月和8月为期三周的时间里，通用电气消费者同意以4.75亿美元收购塔吉特(Target Corp.)旗下Mervyn子公司的信用卡应收账款，以3.75亿美元收购韩国汽车贷款公司现代资本服务(Hyundai Capital Services) 38%的股份，俄罗斯信用卡放贷机构DeltaBank以1.5亿美元收购，美国零售商Dillard's的信用卡业务以8.5亿美元收购。
“我们是一台收购机器，”克劳斯·尼森（crows Nissen）说，他在通用电气公司工作了23年，自20世纪80年代末以来一直担任重要的消费金融主管。他建立了一个基金会，拥有32000名员工，为全球1亿600万名客户服务，他希望依靠内部增长来增加资产的三分之二，这是他今年迄今为止的目标。
只要他保持收入上升到两位数,尼森是做他的部分抵消低迷导致通用电气的核心消费者和工业产品业务,收入仅上涨7%在2004年的前三个季度,至100亿美元,并在能源、下降了10%,至121亿美元。
“我们不会满足于通用电气的平均增长，”尼森宣称。“我们希望达到这个水平的两到三倍。”截至今年9月，通用电气消费品的增长速度是公司整体增长速度的两倍，即收入增长12%，净利润增长7%。当然，这对伊梅尔特来说是音乐。
伊梅尔特从三年前接替杰克·韦尔奇开始实施他的财务战略。伊梅尔特是一个典型的聪明的通用电气工程型人才——他在达特茅斯学院主修应用数学——在通用电气的塑料、电器和医疗系统业务中，他一直在努力工作。同时，他还获得了哈佛商学院（Harvard Business School）的MBA学位。1997年，当他领导GE医疗系统时，伊梅尔特进入了GE金融的董事会。这一职位相当于在通用电气举办了一场关于金融奇妙运作的荣誉研讨会。当伊梅尔特成为首席执行官时，他立刻专注于当时价值4000亿美元的GE金融资产。
在他看来，像Topsy一样成长的通用金融已经失去了所有的凝聚力。该公司的历史可以追溯到1932年，当时通用电气开始通过子公司通用电气合同公司(GE Contract Corp.)为消费家电销售提供融资。通用金融将业务扩展到销售和经销商融资，即为汽车和摩托车等高价产品提供贷款。上世纪60年代，该公司开始安排涡轮机和商业设备的贷款和租赁。到本世纪初，通用电气已经拥有了25项形形色色的金融业务，伊梅尔特希望将这些业务合理化。
新任首席执行官决心亲自参与财务工作。使他有别于韦尔奇:从1985年到1998年——20年任期的大部分韦尔奇曾委托通用电气资本的运行加里•比其1997年离婚产生更多头条甚至比通用电气的拙劣的调情与华尔街银行基德,皮博迪& co .)从1980年代中期到1990年代中期。(2000年至2002年，邓文迪继续执掌陷入困境的保险公司Conseco，现年62岁，现已退休。)
2002年，为了简化GE金融结构，伊梅尔特将该部门分为四个部分，每个部分都有自己的损益表，每个部分都向GE首席执行官报告。“杰夫对如何经营公司有着不同的看法，他希望更紧密一些——他不认为有任何理由在这两者之间设置层次，”迈克尔·尼尔（Michael Neal）说。迈克尔·尼尔在公司解体时是GE金融的总裁，现在是GE商业资产2300亿美元的首席执行官。
即使牧师想要微米统计学，他也有太多的其他责任来尝试。因此，执行他的愿景的ONU已经很大程度上陷入了尼尔，并且在更广泛和增长更快的消费者队中，消费者队伍却崩溃了。
尼森，53岁，纽约人，1973年在西北大学获得经济学学位，1975年在芝加哥大学获得工商管理硕士学位。他在RCA Corp.的财务和并购部门工作了六年，并于1981年加入通用电气，同年韦尔奇成为首席执行长(也是在伊梅尔特加入通用电气的前一年)。
尼森被聘为一名业务规划和发展人员，负责通用电气每个部门的三年战略计划年度汇编工作。1983年，他进入通用电气金融公司信用卡业务的营销岗位，到1990年，他负责管理所有美国消费者金融服务，包括乔治亚Monogram信用卡银行、万事达卡和Visa信用卡发行子公司以及私人标签信贷。通用电气代表零售商发行和管理信用卡。
1993年，温特授权尼森向欧洲出口自有品牌业务。
“我怀疑这是否会成功，也怀疑我是否会喜欢它，”身材瘦长、说话异常温和的尼森回忆道。“我没怎么周游世界。我认为美国消费者才是最重要的。”
他的方法中的高度分析 - 塞尔塞将他描述为“一个令人难以置信的强大战略领导者，公司最好的营销专业人士之一” - 尼森结束后，欧洲国家经济太小而无法为普通的批判群体提供GE单独私人标签卡。他说服了Wendt和Welch，这是一个更大的机会，在基于广泛的消费金融 - 包括汽车，个人和家庭股权贷款 - 沿着美国家庭国际提供的方式。(In a more recent move to export the U.S. consumer finance model, and particularly to take advantage of the company's subprime lending expertise, HSBC bought Household last year for $14 billion. Household fueled a 55 percent rise in first-half net income at HSBC, to $6.3 billion.)
在文德的批准下，尼森开始了一系列收购，这些收购在当时看来可能是漫无目的的，但却为通用电气金融战略奠定了基础，目前该战略正在展开。例如，由于尼森在1995年收购了拥有2,000万美元资产的团结银行(Solidarity Bank)，通用电气Consumer现在在波兰拥有了一个立足点。如今，总部位于格丹斯的通用金融银行拥有20亿美元资产和58家分支机构。通用电气将信用卡、汽车和个人贷款、抵押贷款和大额销售融资业务拓展至原先的小型企业贷款业务，使该行的年度获利从1998年的100万美元增至今年的预计8,500万美元。
尼森还收购了捷克共和国、德国和瑞士的储蓄机构;阿根廷和印度尼西亚的汽车贷款机构;在印度和挪威设立销售融资机构;在全球3,000个GE Consumer网点中，有400个是银行分支机构，目前在五个国家接受存款和贷款。除此之外，绝大多数的零售网点都是小店面，或位于地铁站或零售店等人流量大的地方的双人自助亭，主要兜售信用卡和个人贷款。
尼森的许多举措都得到了回报，但并非所有举措都是如此。1999年，通用金融在中国广州与零售商建立了销售金融业务。如今，尼森认为这家拥有50名员工的公司失败了;通用电气录得100万美元亏损。“两年后，我们只签了30份合同，”他说。“中国消费者还没有准备好考虑借钱买东西。在中国，买东西要省钱。”
尼森并没有放弃中国 - 远离它。他打算回去，最有可能与某种Cobranded信用卡提供，但他还没有准备透露细节。“它表明我们有能力灵活，”他说。“我们会尝试的事情，但如果他们不起作用，那并不意味着我们永远不会永远地离开一个国家。”
那些做得很好的企业往往确实做得很好。例如，两年前，通用电气消费者在泰国推出了一种闻所未闻的无年费信用卡。尼森回忆道：“这是一个在更成熟的市场运作良好的项目，所以我们想在那里尝试一下。”。该卡在三个月内吸引了500000名客户；在泰国28亿美元的资产中，包括个人、汽车和销售融资贷款，该计划目前仅占不到5亿美元，预计今年将获得7300万美元。经验丰富的新兴市场银行家拉娜·塔瓦尔（Rana Talwar）表示，这是一个积极进取、财大气粗的新来者力量的主要体现。
“如果你是另一家银行，有100万名客户每人支付50美元的年费，你不能突然说，‘嘿，我要收零费用’——那在第一天就会损失5000万美元，”塔尔瓦尔曾长期担任花旗集团(Citigroup)高管，1998年至2001年担任渣打银行(Standard Chartered)首席执行官，现在是伦敦私募股权公司Sabre Capital Worldwide的负责人。他指出，通用电气有很大的空间来降低目前的市场价格:典型的泰国信用卡可能有50美元的年费和30%的利率。塔尔瓦尔补充说:“如果你有一张免费卡，比如说22%，那就非常有吸引力。”“如果你有一个受人尊敬的名字，比如通用电气，你可以挑选许多最有吸引力的客户。”
区域回报因产品浓度而异。欧洲，负责53％的资产，由于沉重的低保证金家和汽车贷款，在去年的净收入中产生了39％。日本，较高保证金个人贷款的规则，仅生产了19％的利润，只有10％的资产。美洲私人标签信用宗教资料，私人标签信用，该市场仅为Citigroup，占25％资产的33％的收入。
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通用电气的大部分消费者组合分布在五个篮子中：汽车贷款（23%）、信用卡（21%）、抵押贷款（20%）、个人贷款（18%）和销售融资（15%）。小企业信贷占剩下的3%。Nissen的上级对结果非常满意，这是有充分理由的：GE Consumer去年25%的收入增长是该公司所有部门中第二好的，此前先进材料（包括润滑油和电子化合物）增长了30%。
艾伦的一个迹象是尼森的高度重视：一年前，首席执行官任命了他一家销售和营销委员会的联合领袖，每两个月左右地汇集了GE的11个业务单位的营销酋长，以集思广益，将举办的人称为“想象力突破。“2003年，理事会产生了100个项目，其中一项项目涉及GE消费者在其运作的41个国家的每个国家建立抵押贷款平台。
打入全球消费银行精英并非易事，即使对通用电气来说也是如此。尼森表示，韦尔奇规则（Welch rule）在全球金融服务领域的适用有些宽松。韦尔奇规则规定，除非公司有很好的前景成为至少第二或第三名（如果不是第一名的话），否则公司不会进入一个业务领域。尼森解释说，尽管通用电气仍希望在自有品牌信贷等知名利基市场占据主导地位，“我们采取了一种更为宽松的做法，因为市场太大了。”
尽管如此，第三名的位置似乎在那里。埃森哲咨询公司(Accenture)的Gruzin认为，银行业有三到五家“全球巨兽”的发展空间，而其中只有两家已经被填补——花旗集团(Citigroup)和汇丰银行(HSBC)。他表示，通用电气Consumer可能是下一个目标，不过一开始它将只是遥遥领先的第三。格鲁津认为，通用电气已经开始表明，它“有一项可以付诸实施的行动”——一项可以在一个又一个国家持续实施的银行战略。“通用电气拥有卓越的风险管理技能，能够在多个国家利用其信用卡业务赚钱，”这位咨询师补充道。“它有耐心，也有能力应对不同地区的经济周期。”
GE有很多地面弥补。在100多个国家的花旗集团在总资产中有1.4万亿美元，存款52.4亿美元 - 约为消费者（北美1560亿美元，其他地方990亿美元）。GE消费者在存款中拥有50亿美元。
拥有1.2万亿美元资产的汇丰银行一直在利用收购Household来在通用电气的目标市场大展身手。这家总部位于伦敦的巨头已经加快了其在巴西和墨西哥的消费金融业务的增长，在英国，它正在通用电气的商店领域展开竞争:今年上半年，汇丰银行(HSBC)为零售商约翰•刘易斯(John Lewis)推出了一项信用卡计划，并以7.62亿英镑(合14亿美元)收购了玛莎百货(Marks & Spencer)的信用卡和消费金融业务。汇丰首席执行官葛霖(Stephen Green)在8月份的业绩发布会上表示:“这两笔交易都不可能由汇丰或Household单独完成。”
通用电气历来依赖其原始评级在资本市场上廉价融资，为其放贷提供资金。但Sabre Capital的塔尔瓦尔(Talwar)表示，购买资金策略只能让通用电气走到目前为止。塔尔瓦尔是印度百夫长银行(Centurion Bank)的董事长，百夫长银行是他公司的投资项目之一。“本地银行可以以更低的成本为自己融资，”他说，因为本地货币存款的成本低于通用电气在以美元为基础的货币市场融资的成本，而且流动性和利率风险也更低。
尽管尼森认为，“你可以相对容易地借入美元并将其兑换成当地货币，而不必筹集当地存款”，但通用电气几乎还没有开始利用其吸收存款的能力。对杰克•韦尔奇(Jack Welch)的继承人来说，他们的50亿美元不过是桌上的赌注。该计划是在通用电气消费者业务所在的所有国家获得全面的银行牌照。尼森是传统零售银行业务的追随者，他认为存款是消费者金融关系的核心，是通用电气认为具有优势的利润率较高的汽车、个人贷款和信用卡服务销售的敲门机。
尼森说:“我们无意在美国或英国吸收存款。”(通用电气确实拥有一些有限用途银行，以管理其在这些国家的部分信贷业务。)但在世界其他地区，“我们一直在寻找更稳健的业务模式，而消费银行和存款吸收业务”比独立的消费贷款更稳健。他补充道:“我们关注的是‘我们能在哪里赢?我们可以在哪里创造价值，并保持良好、强劲的股本回报率?我们很容易挑起争端。”
Nissen挑起的一场大战涉及直接向消费者销售GE Consumer的产品。这不是一家长期专注于制造业、商业和批发产品分销的企业集团的传统优势。
在消费信贷方面，通用电气作为百货公司或耐用品经销商的幕后服务商，运用了系统的风险管理和承保流程，表现出色。纽约金融机构咨询公司总裁查尔斯·温德尔（Charles Wendel）断言，汽车、信用卡和抵押贷款归根结底是依赖于规模和效率的“工厂型企业”，“没有人比通用电气更擅长经营工厂”。
尼森面临的挑战是将通用电气消费者的“制造业”——该公司集中开发和协调所有产品的分销——与零售业结合起来。尼森说：“市场营销是一种“走出去，卖出去”的东西。“传统上，我们在消费者营销领域相对较弱。”
通用金融的战略就是要改变这种状况。自今年6月以来，通用电气已在澳大利亚、法国和德国引入了该品牌名称(始终使用英语)，希望营造出一种比传统银行更友好的形象。通用电气消费者部负责营销的高级副总裁乔治•阿瓦德解释说:“我们一直在寻找一个容易被接受、不需要被翻译成多种语言的名字。”
无论通用电气在哪里拥有一家银行——比如2003年它在德国收购了价值23亿美元资产的Allbank——这些迹象正在转变为通用电气货币银行。在其他地方，在首尔地铁站或巴西沃尔玛商店等贷款商店和自助服务站，他们只会简单地说“通用电气货币”。个人产品也将重新命名:明年在美国，通用货币信用卡、个人贷款和抵押贷款将取代通用消费者金融品牌。整个工作应该在2006年的某个时候在全球完成。
阿瓦德说，这个想法是为了将通用电气与竞争对手区分开来。他表示:“人们认为银行不友好，繁文缛节遍地，而消费者金融公司的收费过高。”“我们希望在这两者之间找到一个平衡点——灵活、快速和简单。我们希望人们看待我们的银行业务时，就像他们走进(零售)商店时的感觉一样。”
通用电气最好做好战斗准备。花旗集团在全球无处不在。汇丰(HSBC)和渣打(Standard Chartered)等其他跨国公司在为亚洲各地的消费者提供服务、并与根深蒂固的本地企业竞争方面有着悠久的历史。德国商业银行(Commerzbank)、法国Société Générale银行(Société Générale)和意大利联合信贷银行(UniCredito)预计将在东欧赚大钱，纷纷收购了前共产主义国家的银行。总部位于维也纳的地方银行Erste Bank和Raiffeisen Zentralbank Österreich也是如此。
Saber Capital的Talwar表示，GE也“可以期待很多阻力”，该土着银行已经拥有了广泛的分支网络。然而，Talwar承认，GE消费者具有品牌标识，全球产品分销和贷款承保技能的结合。
该公司依靠严格的风险管理机制来弥补新兴市场缺乏贷款评分和其他标准西方信用评估工具的不足。GE消费者首席风险官Ray Duggins声称，GE在“分析严谨性”方面表现出色，即使它将信贷决策委托给各个地区的经理。Duggins曾为美国运通（American Express Co.）、纽约银行（Bank of New York Co.）和梅隆金融公司（Mellon Financial Corp.）从事风险管理工作，他说：“我们希望变得灵活，并迅速适应变化。”他补充说，通用电气对自己能够如此适应当地的要求感到自豪，以至于其收款代理将“挨家挨户地坐牛车”如果这就是帮助拖欠还款的借款人所需要的。
在国际信用卡市场上，通用电气的信用卡违约率比发达国家高出4%。；全球混合税率为5.5%。根据美国银行家协会（American Bankers Association）的数据，所有这些数字都远高于美国消费者贷款中至少逾期30天的1.9%。（美国信用卡拖欠率平均为4.7%。）
GE消费者关于信用卡持有人的信息堆积如山，不仅仅是为了风险管理；它还为交叉销售提供了一个完美的平台，这是将每个客户的产品数量提高到贷款业务微不足道的1.4以上的关键。专业贷款机构——特别是总部位于美国的信用卡银行Capital One Financial Corp.和MBNA Corp.——是科学直销的大师，但它们的交叉销售受到缺乏分支网络的限制，无法与客户面对面接触。
Nissen声称，GE Consumer不仅将拥有吸引潜在客户的实体存在，而且还将磨练自动化营销技术以推动产品的销售。例如，该公司一直在向在销售点申请贷款的摩托车购买者发放联合品牌本田汽车公司（Honda Motor co.）信用卡的即时批准。尼森还看到了远程交叉销售的前景，例如向打电话检查余额的信用卡客户提供个人贷款。
首席执行官非常重视产品开发：GE Consumer每年约进行100次产品介绍。（在40个国家推出的一种产品被视为40种产品介绍。）这些产品通常是在另一个市场成功的产品的本地改编。在澳大利亚，通用电气将零售商Coles Meyer的自有品牌信用卡转换为具有现金存取功能的Visa卡。该公司正在一些市场引入抵押贷款，在另一些市场，该公司一直在寻求将个人贷款附加到汽车贷款上。
据营销总监阿瓦德计算，通用电气消费者部门每位客户的年利润为25美元。他指出:“即使每个消费者多赚10美元，也会为公司带来10亿美元的利润。”从长远来看，这是一个有价值的目标，而且毫无疑问是可以实现的。但通用电气无法超越自己:它将不得不在本地和全球范围内争取每一个客户、每一种产品、每一次一个基点，与一些不会坐以继日的强劲竞争对手竞争。