迈克尔·狄克曼津津乐道的机会挑战自己。作为20世纪80年代初，在乔治 - 奥古斯特安大学哥廷根本科法律系学生，他通过加拿大荒野两大独木舟旅行。他跋涉把他整个阿冈昆省立公园在安大略省和沿草河在马尼托巴省和丘吉尔河阿尔伯塔省的航线。然后，他推出了自己的冒险旅行出版公司讲的故事。他的书，Wildnis普里瓦 - 明镜Ratgeber献给Kanutouren在加拿大（私人荒野 - 指南，以独木舟之旅加拿大），从寻找合适的独木舟提供了一个实用指南，一切户外齿轮烹调在野外露天。
在49岁的迪克曼面临更艰巨的挑战时，这种以坚定的务实精神承担长期艰巨任务的能力应该对他有利：扭转曾经引以为傲的德国保险公司安联（Allianz）的命运，安联在一系列灾难中摇摇欲坠，有些是自然的或不可预见的，有些是它自己造成的。2001年9月11日，对纽约和华盛顿特区的恐怖袭击是该行业历史上代价最高的单一事件，全行业的账单估计为190亿美元。在欧洲，1999年的严重冬季风暴和2002年百年来最严重的洪水袭击了安联的核心业务——欧洲财产和意外伤害保险。该公司在美国也面临着与石棉相关的索赔的重大损失。
当然，这些灾难给整个保险业造成了沉重打击，但安联的国内战略加剧了它的困境。2002年，德国DAX指数暴跌44%，是主要股市中跌幅最大的一次，对德国股市的大规模投资令该公司损失惨重。迪克曼的前任舒尔特-诺埃尔(Henning Schulte-Noelle)为快速扩张所做的努力也付出了沉重的代价。公司的不合时宜的E24欧元(合210亿美元)收购德累斯顿银行(Dresdner Bank)在2001年,为了把该集团变成一个销售从共同基金、保险、银行保险大国看到安联支付高价以获得巨额贷款暴露在德国企业的经济开始陷入衰退。
这一系列灾难的代价是巨大的。就在迪克曼去年4月接任首席执行官的六周前，安联公布2002年亏损11.7亿欧元，这是该公司自二战以来首次出现亏损。
迪克曼将令安联陷入困境的市场状况比作一场自然灾难，但他一贯拒绝为自己找借口。“最终，我们的投资者并不在乎我们是否受到一场完美风暴的打击，”他在接受《机构投资者》(Institutional Investor)采访时表示。亚博赞助欧冠“他们希望我们渡过难关。我们还没有完全结束。”
迪克曼没有浪费任何时间来攻击安联的问题。甚至在他4月份正式接任首席执行官之前（他的任命在四个月前宣布），他就说服机构股东支持E44亿欧元的配股，这是欧洲有史以来第二大的配股，以支撑公司饱受打击的资本基础。此次发行的收益，加上股市的复苏，使安联在第三季度末的资本头寸从2002年底的17亿欧元赤字增加到超过监管最低水平的85亿欧元盈余。
去年3月，迪克曼还帮助聘请了德意志银行(Deutsche Bank)备受尊敬的零售银行业务主管赫伯特•沃尔特(Herbert Walter)接手德累斯顿银行业务。通过关闭分支机构和裁员逾15,000人，或裁员人数的近30%，Walter将德累斯顿银行2003年前九个月的营运亏损从2002年的15亿欧元削减至6,900万欧元。
这些举措阻止了安联腐败的蔓延，令投资者欢欣鼓舞。该公司的股价已从2003年3月的低点E38飙升约170%，上月末略高于E103。到目前为止，一切顺利。但迪克曼的雄心壮志远远超出了修复他继承的损害。他希望安联能够获得与其在全球的广泛存在相称的盈利能力和市场评级，并使安联成为世界上最大的、被许多人最钦佩的保险公司——总部位于纽约的美国国际集团的真正竞争对手。
考虑到安联在国内市场的主导地位，在法国是第三大保险公司，在亚洲是最大的国际保险公司，在全球不低于20个国家中排名前五，迪克曼有一些强有力的牌可打。他表示:“AIG和安联目前的市值存在巨大差异。”“但我认为，如果你看看我们的收入基础，看看我们的潜力，我们没有理由不处于同一水平。”
为了实现这一雄心壮志，迪克曼必须改变安联的文化。在仍然担任安联主席的舒尔特·诺埃尔（Schulte Noelle亚慱体育app怎么下载）的领导下，该公司将全球抱负、贪婪与薄弱的金融纪律结合在一起。收入增长迅速，但盈利能力落后，安联越来越依赖投资回报而非盈利定价在其核心保险业务中赚钱。熊市残酷地暴露了这些软弱的习惯。
现在狄克曼希望安联回到基础，这就是他所说他改变计划。首先，这意味着恢复保险承销商集团的军队的纪律。他们在沸腾岁月90年代的洋洋写的新业务几乎不计成本，当安联在资金充斥。但今天，狄克曼说，“我们的资本状况已经改变，我们必须相应地削减我们的布。”他还承诺，通过资本切断对不符合要求苛刻的新的盈利目标商家在安联遥远子公司收服。
从长远来看，迪克曼必须证明，银行保险业务——银行和投资产品的交叉销售——是一种有利可图的业务模式，而不仅仅是一种宏伟的愿景。尽管市场持高度怀疑态度，但仍有一些积极迹象:安联德累斯顿资产管理公司(Allianz Dresdner Asset Management)增加了流入德国共同基金的份额。
安联还需要决定其投资银行部门Dresdner Kleinwort Wasserstein的未来。Diekmann承诺在未来两年为DKW提供支持，为其提供了一份临时租约，但许多银行家和投资者认为，安联最终将不得不出售该部门，或将其与另一家二线企业合并。
通过专注于业务的具体细节，迪克曼的目标是增强安联的资本基础，精简集团复杂的结构，并大幅提高盈利能力。“我认为我们没有理由不大幅提高盈利能力，”安联的联席首席财务官保罗•阿赫莱特纳(Paul Achleitner)表示。安联需要将股本回报率提高近一倍至15%，才能赶上AIG的回报率。这将有助于安联(其市盈率仅为8倍)缩小与其美国竞争对手(市盈率为13倍)之间的估值差距。
迪克曼会成功吗?牛市时期的坏习惯将很难消除。既然安联的资本危机已经消退，股市已经反弹，安联的地区巨头们很容易就会回到他们自满的老路上去。安联还高度依赖于德国经济的疲弱。去年，德国经济出现了自1993年以来的首次年度产出下滑，结束了长达10年的疲弱表现。
但迪克曼虽然在安联之外相对不知名，但在澳大利亚和美国的陷入困境的子公司中，他有成功扭转业绩的记录。在担任首席执行官之前，他曾在澳大利亚和美国经营安联的业务。他轻松的魅力和开放的态度，与前任那种神秘的幕后风格相比，是一种可喜的变化，受到了投资者的欢迎。
“他比舒尔特-诺艾尔更容易沟通，”法兰克福联合投资(Union Investment)的投资组合经理赫尔穆特·希珀(Helmut Hipper)说。该公司是安联最大的股东之一，持有370万股股份，价值4.65亿美元。“现在说他成功还为时过早，但他似乎很有决心。”
ALLIANZ的情况几乎是唯一的保险行业。大多数保险公司上世纪90年代的牛市中越来越依赖于投资收益的利润，被抓了严重时股价大跌。9月11日恐怖袭击事件后，许多产业强国 - 包括慕尼黑再保险集团，苏黎世金融服务，英国的皇家太阳联合保险集团和法国SCOR集团 - 挖掘他们的股东为新的资本。不过，安联比其大多数竞争对手更自满。它的自卑情节今天是从20世纪90年代的周游列国的招摇，相差甚远时，舒尔特 - 诺勒使用的组在德国的主导地位 - 世界第三大经济体 - 向海外扩张。
1991年，舒尔特-诺艾尔执掌安联的第一年，以11亿美元收购了法尔曼基金保险公司(Fireman's Fund Insurance Co.)，从而让安联在美国崭露头角。六年后，他以白衣骑士的身份，斥资46亿美元，从意大利竞争对手忠利保险(Assicurazioni Generali)手中夺取了总部位于巴黎的Assurance Générale de France，完成了他最大的一笔保险交易。1999年，他在中国和越南建立了业务，并收购了韩国第四大保险公司第一生命保险公司(First Life Insurance Co.)，为安联帝国在亚洲建立了分支机构。
收购狂潮的高潮出现在2000年，当时舒尔特-诺艾尔以33亿美元收购了价值2910亿美元的美国固定收益管理公司太平洋投资管理公司(Pacific Investment Management Co.)，并将安联的股票在纽约证交所上市，当时该公司股价创下了380亿欧元的历史新高。该组织的势头似乎势不可挡。
1999年，舒尔特-诺艾尔还大胆地聘请了高盛(Goldman, Sachs & Co.)的明星投资银行家保罗•阿赫莱特纳(Paul Achleitner)担任首席财务官。阿赫莱特纳承诺，通过出售其在德国公司的过多股份，将安联转变为一家对股东友好的公司。德国公司是莱茵兰资本主义模式的遗产，利用交叉持股网络为德国战后复苏融资。阿赫莱特纳的战略旨在加强安联对其核心保险和资产管理业务的关注，同时释放数十亿美元的过剩资本。
2000年2月，舒尔特-诺艾尔和阿赫莱特纳受到该组织看似无限优势的鼓舞，宣布了他们迄今为止最大、最大胆的行动。安联将把其所持德累斯顿银行25%的股份转让给德意志银行，使两家银行能够组成一个企业和投资银行巨头。作为回报，安联将从德意志银行获得一些闪闪发光的奖励，包括德意志银行的24家零售银行网络和共同基金巨头DWS Investments。这笔拟议中的交易预示着德国金融业将进行一场深刻的重组，安联在幕后操纵，并为其保险和资产管理产品获得了强大的新分销渠道。
然而，这个宏伟的计划最终失败了。当德累斯顿银行(Dresdner Kleinwort Benson)的投资银行家计划“烧毁”投行德累斯顿银行(Dresdner Kleinwort Benson)的消息泄露给媒体时，德累斯顿银行(Dresdner Bank)董事长本哈德(Bernhard Walter)犹豫了。
由于试图获得新的分销渠道受阻，舒尔特-诺艾尔最终在2001年7月以240亿欧元的高价收购了德累斯顿银行。这是一项巧妙的金融工程，安联将其所持HVB集团14%的股份，换成了慕尼黑再保险及相关公司所持德累斯顿24%的股份，以及慕尼黑再保险所持人寿保险公司Allianz Leben 40%的股份。
但在持怀疑态度的人看来，德累斯顿银行及其基金管理子公司德意志投资信托(Deutscher Investment Trust)似乎只是仅次于德意志24银行(Deutsche 24)和DWS的二流银行。这笔交易还让安联背上了德累斯顿银行的企业和投资银行的包袱。安联(Allianz)看起来更像是一个在经济复苏中被抛弃的情人，而不是作为德国金融业的傀儡首席执行官来操纵大局。
与此同时，舒尔特-诺艾尔正忙于国内疯狂的交易，安联核心的保险业务也在酝酿着麻烦。强劲的投资回报和税收优惠帮助集团在2000年获利增长22%，但集团的承销亏损从上年同期的1.23亿欧元扩大至2.01亿欧元。即使获利增长，该集团的股本回报率仍为7.5%，远低于AIG的15.3%，也不及安联在欧洲的主要竞争对手法国安盛集团(Axa group)的9%。
问题从高层开始。尽管有着男子气概的决斗伤疤，舒尔特-诺艾尔并不是一个大男子主义的CEO。当他的全球帝国扩张时，他的行为更像一个被过于强大的贵族包围的封建国王。该集团在法国、意大利和美国的保险领地的大亨们擅长诡秘地解释，当地的条件如何意味着他们的业务永远不可能像德国中心地区那样盈利。AGF的综合比率(索赔和费用占保费收入的百分比)被允许飙升至110%，而在德国，这一数字是94%。
摩根大通驻伦敦的欧洲保险分析师Michael Huttner说:“舒尔特-诺艾尔领导下的安联并不是国王。”
作为安联114年历史上的第九任董事长，迪克曼与舒尔特-诺埃尔及其前任截然不同。他在整顿业绩不佳的子公司方面有着务实的经验。法兰克福一位熟悉迪克曼的资深投资银行家说，最能概括他的词是schonungslosigkeit。这位银行家表示:“这是一种毫不妥协、毫不妥协的冷酷态度，在很大程度上被视为一种美德。”迪克曼的纪律和决心，为实现舒尔特-诺艾尔对安联成为全球保险和资产管理巨头的愿景提供了最佳前景。
从Göttingen毕业后的头五年，迪克曼经营着自己的出版社。1988年，由于无法与全球竞争对手竞争而感到沮丧，他在安联(Allianz)找到了一份工作，担任汉堡总部的行政助理。他说，这是第一个引起他注意的机会。
迪克曼在安联(Allianz)的职业生涯发展迅速，表现出敏锐的头脑和对销售的渴望。不到两年，他就成为了汉堡办事处的销售主管，到1994年，他已经在他的家乡北莱茵-威斯特伐利亚整个州负责销售。这一任命表明，舒尔特-诺艾尔在早期阶段就把他视为潜在的继任者。该州是德国最大的州，有1300万居民，是欧洲第五大保险市场。舒尔特-诺艾尔在前往首席执行官套房的途中负责安联的业务。
1998年，迪克曼被任命负责亚太地区业务，并在安联董事会获得一个席位。正是在亚洲，他实现了自己的第一次重大转型成功。首先，他扩大了集团在澳大利亚的足迹，收购了安联尚未拥有的制造商互助保险公司(Manufacturers Mutual Insurance) 32%的股份，并将其股票退市。在快速整合的澳大利亚市场中，MMI是一家中型企业，当年亏损6000万欧元。迪克曼立即关闭了MMI的再保险部门和海外合资企业，遏制了亚洲经济危机可能加剧的亏损。他还引入了新的董事总经理特里•托维尔(Terry Towell)，他负责的是后来成为教科书式的迪克曼转型，合并了部门后台办公室和基础设施，通过引入新的定价模式加强索赔管理和承保控制。
到2000年，公司又开始盈利，利润达2900万欧元。随后，迪克曼在2001年收购了总部位于悉尼的破产保险公司HIH Insurance的零售业务，以扩大市场份额。更名后的澳大利亚安联保险(Allianz Australia Insurance)是该集团中承保业绩最好的公司之一。其综合比率(财产/意外险业务的关键指标)为94.3%。(2003年上半年盈利7400万欧元。)
这一成功为迪克曼带来了更大的挑战。2002年，他被任命为美国地区首席执行长。即便在10年前被安联收购之前，法尔曼基金(Fireman's Fund)在美国的表现一直不佳。该子公司仅在2001年就损失了3.57亿欧元。法尔曼餐厅表现出了这群人中最过分的一些。其128%的综合比率反映了一个尴尬的现实，即承销损失已超过10亿美元。
狄克曼采取了重大行动，削减2900人进行的8000（包括首席执行官），并切断了与客户无利可图的关系。担保，这为建筑承包商提供的保险，被切断，因为是一个汽车保修业务，并专注于在专属自保保险公司投资单位。已被业务线划分职能，人力资源和IT等，进行集中。
2002年，法尔曼的损失猛增至6.66亿欧元，原因是未来石棉索赔的冲销额达4.96亿欧元。安联(Allianz)注入了7.3亿美元的新资本，但情况已经开始好转。
法尔曼公司离财务健康还有一段路要走，但迪克曼的药起作用了。现在，该公司专注于为富裕的房主、商业和海洋财产以及农业综合企业提供保险。法尔曼去年的总保费收入为42亿美元，几乎与2000年持平，但员工人数减少了36%。
总体而言，2003年前9个月，法尔曼在美国的盈亏从上年同期的9.2亿欧元收窄至2.37亿欧元，而且法尔曼在持续经营中获得了小额利润。与去年同期的108%相比，同期正在进行的业务的综合比率大幅提高至91.7%。
法尔曼公司的首席执行官杰夫·波斯特(Jeff Post)将这一转变归功于迪克曼的管理风格。波斯特说:“你只能从上到下改变一个组织的文化。”亚慱体育app怎么下载“迈克尔帮助我们获得了关注。坦率地说，我们的结果很糟糕，但迈克尔知道，好人需要得到奖励，以加强我们正在追求的改变。他是一个非常有活力的人，他将推动整个安联的变革。他不怕激进。但最重要的是，他不是一个事无巨细的管理者。他把正确的人放在合适的位置，然后确保他们完成任务。如果他们不这么做，他就会采取行动。”
迪克曼严格的回归基础的运动在安联的高层中得到了响应，甚至是像阿克莱特纳这样的昔日竞争对手，他在1999年被舒尔特·诺埃尔（Schulte Noelle）招募来重塑公司。起初，安联的股票经历了一个“Achleitner泡沫”，因为投资者急切地期望从该集团交叉持股的平仓中获得暴利，而Achleitner似乎有望接替Schulte Noelle。但随着德累斯顿协议的恶化，其设计师的命运也随之恶化。安联需要一位未被德累斯顿收购案玷污的内部人士来接替舒尔特·诺埃尔，并为44亿欧元的配股向股东提供帮助，迪克曼是理想的人选。
如今，阿克莱特纳是迪克曼战略的热情支持者。朋友们说，他现在满足于担任联席首席财务官，负责战略和对外传达安联的信息，而联席首席财务官赫尔穆特·佩雷特（Helmut Perlet）则是内部人，在集团内部执行迪克曼的财务纪律。此外，阿克莱特纳决心证明德累斯顿的交易是正确的。
“这是一个受营收驱动的群体。现在我们是受利润的驱动。这一点在p/c领域尤为重要。”“我们必须停止将p/c视为一种资产收集业务。它不是。P/c需要独立赚钱。如果有任何额外的投资回报，那将是一笔丰厚的收入。”
安联仍存在的最大问题之一是其法国子公司AGF。法国市场竞争激烈，蓬勃发展的互助行业对安盛(Axa)和安联(Allianz)等全球企业构成了挑战，但Diekmann决心将AGF的合并比例从2002年的112%降至今年的100%。
迪克曼去年在慕尼黑成立了一个指导委员会，以密切关注AGF的进展。该委员会由安联地区首席执行官、安联董事会成员Detlev Bremkamp领导，包括Diekmann的最高执行者、联合首席财务官Perlet，旨在确保新业务的合并比率低于100%。安联也收紧了索赔程序。AGF的销售代理过去常常处理索赔，这是一种明显的利益冲突，使他们能够纵容自己偏爱的客户。但2002年，该公司成立了负责理赔的中央部门，理赔比率(理赔金额占保费收入的比例)从去年第三季度的84.1%下降到了78.5%。迪克曼的补救努力也得到了额外的推动，因为p/c利率普遍坚挺。AGF部分业务的保费在2002年上涨了40%，部分原因是2001年9月美国遭受恐怖袭击后，全球pc /c保险的“硬”市场周期。
这些措施的效果已经开始显现。2003年前9个月，AGF的综合比率从上年同期的112.3%降至103.5%。摩根大通的赫特纳表示:“AGF之所以能做到这一点，是因为迪克曼对首席执行官(让-菲利普•蒂埃里)的依赖。”“我的感觉是，在迪克曼的领导下，安联的高管们知道，他们必须兑现承诺。新的情绪不是“我们要让法国按照法国的方式来管理”，而是“法国必须做到，否则就会失败”。这个组织已经变得相当残忍，这正是我们所需要的。”
迪克曼正在利用资本配置的胡萝卜加大棒来控制自己的子公司。该集团的保险、银行和资产管理部门每年年底向集团支付股息。总部位于慕尼黑的新集团风险控制部门由拉吉•辛格(Raj Singh)领导，负责分析整个集团的风险，然后帮助迪克曼和联席首席财务官佩尔莱特决定将集团资金最佳配置在何处。迪克曼表示:“我们在慕尼黑所做的是，研究集团的优先事项，确保股息分配到我们认为最有可能产生回报的领域。”
迪克曼还有另一个工具来加强承销纪律。2002年1月，舒尔特-诺艾尔成立了安联全球风险公司，在慕尼黑总部集中为跨国公司承保保险业务。此前，安联(Allianz)在全球的子公司将为戴姆勒-克莱斯勒(daimler - chrysler)等公司的本土子公司单独承保。由于整个集团没有统一的承保规则，其结果是与一些全球最大公司的保险关系陷入一团混乱，无利可图。安联全球风险(Allianz Global Risks)继承的保险投资组合的综合比率达到了惊人的140%。
AIG全球业务主管、前高管史蒂夫•施雷斯曼(Steve Schleisman)制定了统一的承保规则，并与现有客户重新谈判承保范围。安联全球风险还使该集团能够利用其购买力，就其风险敞口进行再保险谈判。2003年1 ~ 9个月后，综合比率下降到了94.5%。安联(Allianz)终于在其最大的客户身上再次盈利。
整体而言，安联旗下所有个人财产保险的综合比率在去年前三季度改善至96.9%，上年同期为102.2%。阿赫莱特纳表示:“我们没有理由不能将整个pc业务的综合比率降至我们在德国享受的水平。”这意味着总体综合比率将达到94%，这一提高将在底线上带来丰厚的回报。p/c业务的综合比率每下降一个百分点，集团的利润就会增加约3亿欧元。
安联的另一个变化迹象是削减了分布广泛的子公司。仅在2003年，Achleitner和Perlet就出售了十几项非核心业务，包括美国的安联人寿再保险(Allianz Life Re)以及在文莱、智利和菲律宾的业务。此次处置筹集了19亿欧元，并释放了9亿欧元的风险资本。阿赫莱特纳说:“我们不相信在世界各地都是为了它。”“我们将根据我们能在哪里赚钱来选择在哪里竞争。”
阿克莱特纳也一直在悄悄地努力解开安联的交叉持股网络，该网络如此密集，以至于该集团的股票在牛市期间就像DAX指数的期权一样交易。集团已卸载E20十亿多在德国股市在过去两年中,包括裕宝银行20.5%的股份,德意志交易所8.2%的股权和E4.4十亿,Beiersdorf 38.4%的股份,妮维雅的护手霜,被汉堡为首的财团收购咖啡零售商奇堡,由赫兹家族控制。
“我们对在德国工业政策中扮演角色不感兴趣，”阿赫莱特纳说。“我们是一个有价证券投资者。”
这种良好的内务管理的结果已经可以在最重要的地方看到，在底线上。安联2003年前9个月的净利润增至4.21亿欧元，而2002年同期则亏损9.74亿欧元。P/c收入增长了5.2%，生命和健康收入增长了13.5%。德累斯顿银行(Dresd-ner Bank)去年亏损16亿欧元，今年亏损6900万欧元。
尽管情况有所改善，德累斯顿仍然是迪克曼最头疼的问题和战略挑战。2002年，该银行的亏损使安联在那一年陷入赤字，并迫使德累斯顿首席执行官贝恩德•法霍尔兹(Bernd Fahrholz)离职。让这家银行扭亏为盈并非易事。德国萧条的经济和过度拥挤的银行业，以及国有的地方银行、共同拥有的储蓄和合作银行的泛滥，使其难以维持盈利，正如HVB和德国商业银行在2002年公布的创纪录亏损所证明的那样。
“德累斯顿是一个棘手的问题，”联合投资公司的希珀说。“事实上，在德国银行业很难赚钱。我根本不相信德累斯顿会为安联做出多大贡献。安盛的模式更好。它没有银行。”
迪克曼决心证明这些怀疑论者是错误的。他坚称，对于安联在德国销售共同基金和其它投资产品的雄心，该行的零售分支网络至关重要。“德累斯顿银行是一项战略投资，”他表示。“我们根本无法单纯依靠保险代理网络为客户提供服务。”
把这种愿景变成现实是赫伯特·沃尔特的工作。这位49岁的银行家比巴伐利亚毡帽上的毛毡还光滑，但安联聘用他并非因为他的风度。正是沃尔特在德意志银行(Deutsche Bank)德国零售部门恢复盈利能力方面的记录吸引了安联(Allianz)的注意。他关闭了700家分行，削减了3000个工作岗位，并强调了网上银行，从而完成了这一任务。现在他在德累斯顿用同样的方法。
在去年3月加入德累斯顿后的5个月内，Walter宣布裁员15700人，几乎占员工总数的三分之一，并关闭33家分支机构(在fhrholz已经关闭的260家分支机构之外)。他的目标是到2005年将德累斯顿的成本基础削减10亿欧元，约12%，其中一半来自IT、后台和行政职能。“赚钱不容易，”沃尔特说。“但如果你的模式正确，你就能做到。”
这种模式要求剥离德累斯顿银行的企业贷款账目，并将其重组为安联的零售分销机构。有关企业贷款的工作始于2002年，当时德累斯顿银行将350亿欧元的不良贷款和其他不需要的资产剥离到一个内部重组部门，实质上是一个不敢说出自己名字的坏银行。截至2003年9月，该部门已经剥离了110亿欧元的不良资产，今年前9个月的营业亏损为3.83亿欧元。安联正寻求加速出售资产，以便在2006年前结束重组业务。就在上个月，它宣布出售价值19亿欧元的北美贷款，这是它迄今为止最大的一笔交易。
安联也对Dresdner Kleinwort Wasserstein施加了一些必要的纪律。由于与德意志银行合并失败后签订了丰厚的留职奖金，这家投行的成本飙升。最臭名昭著的薪水要数投资银行主管蒂莫西·沙克尔克了，他在2002年拿到了2600万英镑(3900万美元)。
安德鲁Pisker，谁在2000年加入DKW法国巴黎银行固定收益部负责人已采取积极措施，在过度收服，因为他被任命为首席执行官在2002年10月，更换莱昂哈德菲舍尔，现在丰泰集团的CEO。该银行40％和头数在2002年和2003年降低成本26％。在伦敦的投资银行，在麦晋桁只有瑞士信贷第一波士顿已经削减更多残酷。DKW公司削减成本，从欧洲固定收益部门，这是最大的账簿管理人的欧洲资产担保债券，去年，强劲的性能组合帮助公司在2003年头九个月的营业收入贡献E282万元。
然而，即使扭亏为盈，DKW的未来仍不明朗。DKW拥有6500名员工，规模与巴克莱资本(Barclays Capital)大致相当，但不像巴克莱那样局限于债券市场，DKW仍希望成为一家为欧洲客户提供全面服务的投资银行。“我们认为，我们可以在自己的后院与美国大国竞争，”皮斯克说。
迪克曼在8月给DKW投了有条件的信任票，承诺向这家投资银行注资23亿欧元，期限为两年。在那之后，所有的赌注都取消了。许多投资者很难在安联以零售为主的战略中看到投资银行的角色。DKW与另一家中等规模的欧洲投资银行(如Société Générale的企业和投资银行部门)之间的联盟，一直是人们讨论的话题。DKW正通过一个由首席运营官博杜安•克罗南伯格(Baudouin Croonenberghs)牵头的项目从德累斯顿(Dresdner)和安联(Allianz)剥离出来。一旦这一计划完成，安联不愿提供的资金有可能被银行甚至市场注入。
“我们不知道资金来自哪里，”皮斯克说。“我们不跟任何人说话。但我很乐意与任何有兴趣且认真的公司合作，无论是在伦敦、巴黎、纽约还是法兰克福。”
德累斯顿银行面临的真正考验是零售分销。Achleitner指出，德国80%的共同基金都是由银行分销的，而散户投资者支付的费用中，银行通常占三分之二左右。他说:“我们收购一家银行是为了获取这些利润。”
这种零售策略已经显示出一些回报的迹象。安联德累斯顿资产管理公司(Allianz Dresdner Asset Management)去年吸引了19%的资金流入德国共同基金。在收购该银行之前，安联仅获得了4.2%的资金流入。2003年，在新资金流入方面，ADAM排名第三，高于2002年的第五位。Dit总回报债券基金是2002年德国最畅销的共同基金，筹资超过8亿欧元。2003年，亚当拥有10个最畅销的固定收益共同基金中的3个，比任何其他集团都多。ADAM的全部资金流入中，足足有80%是通过德累斯顿的分支机构流入的。这些分公司还负责安联在德国新成立的保险业务的25%。
“合并总是一个艰难的过程，德累斯顿确实花了一段时间才达到我们的预期，但现在它正在实现，”ADAM负责人、安联管理委员会成员约阿希姆•费伯(Joachim Faber)表示。“事实证明，我们在德累斯顿的朋友非常擅长出售我们的基金。2003年，我们净流入35亿欧元，其中E3亿欧元来自德累斯顿的分支机构。德累斯顿银行一直被视为一家咨询银行和证券银行，拥有相当富裕的客户基础，所以这对我们来说是个好消息。”
ADAM还在大举进军机构基金市场。1998年安联成立资产管理部门时，其3,500亿欧元资产中有超过90%来自集团自身的保险业务。但安联通过一系列收购扩大了自己的资产管理专长和客户基础，从2000年卓越的美国债券管理公司太平洋投资管理公司(Pimco)开始。Faber认为，美国的专业知识对于获得寻求建立基金养老计划的欧洲公司的信任至关重要。同年晚些时候，Faber收购了总部位于加州圣地亚哥的成长型股票专业公司Nicholas-Applegate Capital Management，增加了360亿欧元的资产。2001年对德累斯顿银行的收购增加了德累斯顿RCM全球投资者和德国共同基金业务Deutscher Investment Trust。
如今，亚当管理着1.1万亿美元的资金，使其成为仅次于瑞银集团的全球第二大基金管理公司。其中大部分资金(约6,200亿美元)来自第三方。有77%的第三方基金来自欧洲以外，主要是美国。但安联正指望欧洲退休金改革来推动其所在地区的增长。
德国2002年推出的Riester养老金(一种税收优惠的退休计划)的入学率一直很低。个人购买的Riester产品只有120万件，但安联销售了65万件。根据ADAM的数据，该公司还在公司和工会赞助的Riester储蓄计划中占有超过40%的份额。亚博篮球怎么下串目前，这些计划覆盖了300万德国人。这些计划松散地模仿了美国和英国的机构定义贡献基金(institutional defined contribution fund)。尽管到目前为止，资产流动每年仅为E3亿欧元，但预计到2008年将达到300亿欧元。对阿赫莱特纳来说，单是亚当的成功就足以证明安联的疯狂收购是合理的。
他表示:“作为一家保险公司，我们或许有机会参与瑞斯特改革的个人退休账户部分。”“但我们不会赢得企业机构业务。瑞斯特向我们展示了建立灵活性的重要性，以保险公司、基金管理公司、银行的身份参与欧洲的长期储蓄革命，无论当地条件如何要求。”
在资产管理的收益是不可否认的，但被他们值得德盛购买的费用是多少？陪审团还在外面。“也许我错了，也许我不耐烦了，但还需要十年的时间让任何人知道，如果这次收购是值得的，”联合投资的新潮说。
迪克曼并不幻想自己有那么多时间。让德累斯顿银行扭亏为盈，并将安联保险业务转变为AIG的盈利对手，这些都是艰巨的挑战，而且没有成功的保证。但在迪克曼的领导下，这个团队不太可能因为缺乏努力而失败。
他表示:“这家公司不畏惧雄心壮志。”“这里的高级经理都不想在一个没有雄心壮志的公司工作。没有人会说，‘让我们把这场危机抛在脑后，这样我们就可以花更多时间打高尔夫了。’我们现在比我在安联的任何时候都更渴望创业。”
和迈克尔·迪克曼说话强硬
迈克尔·迪克曼登上安联的顶峰令人眩晕。但在担任最高职位八个月后，他已经对保险公司的发展方向有了清晰的愿景。迪克曼在其位于慕尼黑的安联包豪斯风格总部办公室接受采访时，向资深编辑安德鲁·卡彭（Andrew Capon）坦率地评价了安联的过去、现在和未来，不时地啜饮咖啡和抽雪茄。
他在安联(Allianz)担任高管期间，经历了相当多的环球旅行，这让他的品味变得五花八门。他自称热爱非洲音乐，但目前他正在学习交际舞，以便与女儿们搭档。
亚博赞助欧冠机构投资者:你说要恢复安联的运营纪律。取得了哪些进展?
狄克曼：这是准备得很充分了。这个组织是更加开放，在任何时候，在过去，现在不是改变，因为有在底线上更大的压力。两年前，它会不会有可能要求公司集团放弃自主权，包销的跨国企业。但很显然，如果我们的客户都是跨国公司，我们必须以这种方式来对付他们。这种情况已经改变。真正的问题是确保合适的人正在运行的业务。然后，我们必须确保我们一致的企业集团的战略，而不是让他们运行纯粹的当地企业。
我们不打算在慕尼黑经营这些业务，因为我们不知道什么对意大利或印度的客户最好。但我们确实设定了框架。我们引入了一个清晰的结构，即在年底，你向集团支付股息，这相当于你的资本成本。其他收入都可以用来发展业务。我们在慕尼黑所做的是研究集团的优先事项，研究宏观经济环境，并运行一个资本分配模型，将股息重新分配到我们认为最有可能产生回报的领域。
转折故事有一个简单的叙述。安联集团的下一章是什么？
如此重大的转变不是在12个月内就能完成的。这一转变将持续到2004年，包括德累斯顿银行在内，直到2005年底才会完成。我曾试图提醒投资者和分析师，这种转变需要一段时间。
我们在全球有三个业务板块:资产管理、人寿保险和财产/意外险。我们仍然致力于发展和增长这三项业务。银行业务或多或少集中在德国。我还预计，我们的股票资产管理业务将有更强劲的表现。目前我们最大的利润驱动因素是固定收益。我们相信，从2005年起，我们将拿出更多证据，证明一种涵盖银行、保险和资产管理的综合金融服务模式确实有效。我们将开发一套更全面的产品。我们相信，这是德国正确的模式。这一模式能否在整个欧洲奏效，我们还有待观察。这取决于客户端的行为。 And to be ready to answer the demands of our customers, we need to be flexible and fast to adapt.
德累斯顿银行显然仍是投资者的主要担忧。为什么安联需要拥有一家银行，而安盛却不需要?
德累斯顿是一项战略投资。现在它可能是一种负担，但我相信它在未来将是一种资产。我们在收购的时候就说过，我们不太可能在三四年内看到收益，而且早在金融市场动荡之前就说过了。我们在20世纪90年代末看到的是客户行为的重大转变。这些客户不认为保险公司有能力提供为资本市场量身定制的产品。
客户很高兴地从保险公司，甚至储蓄产品，但任何事情更复杂的购买保护，他们寻找其他地方，主要是银行。客户想要的产品的整个范围，针对他们的需求。我们根本无法从保险代理人网络纯粹是服务客户端。既然已经发生没有告诉我，我们的看法是错误的，但最终只有时间才能告诉我们。
其次，拥有分配的经济学是有意义的。问问任何通过银行销售保险或基金管理业务的人，他们是否认为这是一项伟大的安排。你会得到一个尖锐的回答。分销商从制造商那里榨取所有利润;这是生活的事实。
到底是哪里出了错?外部因素在多大程度上导致了集团的问题?安联在多大程度上做出了糟糕的决策?
2001年9月11日，是考虑安联乃至整个保险业地位的起点。这一转变事件发生在与德累斯顿合并的过程中。这里我们确实犯了一个错误。我们在操作上花了太多时间进行整合，而我们的风险管理系统没有足够快地评估银行和保险方面积累的风险，并以全面的方式看待它们。
那时候，我们的资产负债太大了。我们大约30%的资产投资于股票，这些资产集中在德国。如果你再加上保险投资组合中的公司债券敞口和银行的信贷敞口，你就会对我们面临的非常复杂的风险状况有所了解，以及为什么市场低迷对我们造成了如此沉重的打击。
这些因素加上自然灾害，尤其是欧洲的自然灾害，以及另一个打击了所有业内人士的发展，即美国的石棉索赔，你可以说这是非常不幸的。你可以称之为完美风暴。但最终，我们的投资者并不在乎我们是否会遭遇完美风暴，他们希望我们能挺过来。
我们已经采取措施来控制和了解我们的风险。现在，当然，一些投资者会说如果我们增加股票投资不是更好吗。事实上，我们仍有相当大的风险敞口，约15%。但现在的投资组合更加多样化了。我们出售了慕尼黑再保险(Munich Re)和拜尔斯多夫(Beiersdorf)等德国公司的股份，我们的投资组合更加多元化，风险可控。有些人可能会说，以高杠杆率推动股市上涨是好事，但我们所做的是在风险和回报之间取得合理的平衡。
让p/c行业的人摆脱顶线、营收驱动的心态有多难?
很困难。我们至少花了两年时间。这不仅仅是安联的问题;这是一个全行业的问题。这不仅仅是对保险商进行再培训的问题。所有的激励机制都是针对收入增长的。
德国P / C的业务是非常接近E10收入十亿;美国寿险业务是非常接近E10十亿的收入。三年前，所有的奖励制度，所有的薪酬体系，分别面向围绕这些排序的目标。这已经完全改变了。我没有听说过一个人说说自己的E10十亿收入目标了。不是一个人。整个组织现在是底线聚焦。
在整个组织中，在所有区域中应用相同的规程吗?
每个人都有新的目标。过去，人们来到慕尼黑可能会说:“我的监管框架不允许我达到这个目标。你们能接受减10%吗?”我不能接受这个。我们的股东不关心棘手的监管情况。如果市场不允许一家企业获得我们想要的回报，那么也许集团资本被使用得太多了，我们应该考虑一下。如果在另一个市场能更好地利用集团资本，那么我们就应该在那里利用这些资本。
安联仍是一家雄心勃勃的公司吗?你想和AIG较量吗?
我们雄心勃勃。AIG和安联目前的市值存在巨大差异。但我认为，如果你看看我们的收入基础，看看我们的潜力，我们没有理由不处于同一水平。这是顶级联赛。
这家公司不畏惧雄心壮志。这里的高级经理都不想在一个没有雄心壮志的公司工作。没有人会说:“让我们把这场危机抛在脑后，这样我们就可以花更多的时间打高尔夫了。”我们现在比我在安联的任何时候都更有进取心和进取心。