策略顾问凯西•奎克（Casey Quirk）的一份新白皮书称，在成本上升和费用下降的压力下，交易并不是资产管理公司的万全之策——如果做得不好，弊大于利。
凯西•奎克（Casey Quirk）发现，资产管理公司的并购活动正在增加，但整合不良的收购每年为该行业增加60亿至80亿美元的新成本。
论文作者写道：“随着这些不断变化的竞争动态给利润率带来压力，资产管理公司正转向并购，以此来捍卫自己的特许经营权，从而进一步提高对并购的兴趣。然而，企业管理的资产与盈利能力之间几乎没有明显的相关性。”。
不过，据凯西•奎克（Casey Quirk）称，资产管理公司正在寻找创纪录水平的交易，部分原因是这些交易在成功执行时可以带来巨大的收益。
凯西•奎克（Casey Quirk）认为，在成功整合的一组管理者中，资产管理者位列前四分之一，三年内的有机增长率为3.5%。在同一时间段内，排名前四位的未整合经理人仅增长了1.4%。
此外，资产管理顾问称，整合后的公司成功地吹嘘其成本比未整合的同行低8.5%，盈利能力比未整合的同行高20%。综合性公司的利润率为35.6%，而非综合性资产管理公司的利润率为29.6%。
凯西•奎克（caseyquirk）的研究结果基于最近的研究，以及与薪酬顾问麦克拉根（McLagan）一起对资产管理公司进行的年度绩效智能财务基准调查（Performance Intelligence financial benchmarking survey）。
[二深潜：研究发现，只有四分之一的资产管理公司盈利增长]
该白皮书的合著者之一、凯西·奎克的负责人杰弗里·斯塔克尔（Jeffrey Stakel）在接受采访时表示，要想让交易顺利进行，企业需要在四个方面做出艰难的决定：高级管理层、分销战略、集中业务职能和技术。
斯塔克尔说：“如果你谈论并购，很难在没有人说成功案例不多的情况下完成对话。”。“但考虑到对成本的更严格审查以及资产管理公司面临的挑战，你会看到未来并购整合的更具目的性的方法。”
斯塔克尔表示，在高管层方面，资产管理公司与其他资产管理公司合并时，需要避免联合首席执行官和其他联合领导结构，减少中层管理人员的数量。最终的结果可能是减少60%的人员和相关成本，根据该文件。
斯塔克尔说：“尽早做出艰难的决定，尽快转移到一个统一的管理团队，这并不是一种常态。”。
该报作者写道：“整合程度较低的资产管理公司平均雇佣的C级高管人数几乎是整合程度较高的同行的两倍——这通常是因为他们有意识地决定保留遗留高管。”。
斯塔克尔提供的统计数据显示，综合性公司高管人数的前四分之一为9人，而非综合性公司高管人数为35人。
凯西·奎克还说，成功地与其他公司整合的公司会迅速采取行动，统一和改进分销。结果可以节省13%。
斯塔克尔说：“与客户服务角色相比，非整合公司在传统销售角色上拥有更多的专业人才。”。
作者观察到，资产管理公司历来对成功收购所需的变革持谨慎态度。他们写道：“所有资产经理都不喜欢破坏面向客户的人才以及他们与资产所有者和中介机构的关系。”。
但是，作者发现，成功整合的公司更善于使用新的分销技术，而且在将产品交给投资者方面也不太专业。
据凯西•奎克（caseyquirk）称，整合良好的公司在后台和中台业务、技术、合规、风险管理、法律和其他支持职能方面的支出也低于同行。这是因为它们消除了冗余和重复基础结构带来的更高错误风险。
报告作者写道：“执行风险使高管们不敢处理大型集成项目，担心拙劣或超出预期的工作会成为负面头条，危及客户关系。”。
然而，凯西·奎克（caseyquirk）证明，成功整合的企业能够从企业和投资运营成本中削减10%。这些公司还通过消除重复工作将技术成本降低了14%。
凯西·奎克认为，克服这些恐惧的好处对于最好的公司来说太重要了。