战略伙伴关系对战略伙伴和其他所有人都不利吗?

什么我们的行业如此轻便所谓的“战略伙伴关系”既不是战略合作伙伴关系，也没有。

这些关系只是资产所有者和资产管理者之间根深蒂固的、基于交易的安排的膨胀迭代。

They are a quid pro quo in which a large asset owner gives a large asset manager a large pile of rather sticky money, and the asset manager promises the investor returns and financial and legal terms better than what’s available on its off-the-rack products.

本次交易是巧妙地包裹在像“员工的延伸”，并独家优惠单板“知识转移”。

这样的好处是，由大，可想而知。

我最近与那些本身就是战略合作伙伴的资产所有者进行了交谈。所有人都普遍同意，除了较好的条件外，承诺的投资和专属利益并没有以实质意义的方式实现。一个研究纸斯坦福大学的阿什比•蒙克和魁北克公共部门养老金投资委员会的Eduard van Gelderen——两位我认为是朋友的先生——研究战略合作关系时发现，“这种合作关系未能实现产生更好投资业绩和/或降低成本的主要目标。”

And while better performance could be difficult to quantify, the promise of social benefits is clearly unfulfilled: “Extension of staff” reduces to minor encroachments on a manager’s human resources — and only if they advance the manager’s self-interests or are insignificant in their scope; “knowledge transfer” reduces to additional private conference calls or meetings and “custom” white papers.

这些失败是“合作伙伴”之间内在利益不一致的结果。

一个分配器寻求更好的回报，更好的条件和更多的途径;一个基金经理渴望从一个品牌客户那里得到一大笔资金(通常超过10亿美元)。

虽然这些是兼容的目标，但它们不是共同的目标。

这正是和尚和面包车Gelderen呼叫养老金计划“的商业资产管理公司的业务模式和不以营利为目的之间的内在张力”，使一个真正的伙伴关系非常困难。

然而，这种紧张关系只存在其作为“一个多资产类公司，全球能力和可观的资产”或搭档的分配器的限制性定义，因为“是围绕建立客户端解决方案业务一个资源管理器”。

这个尺寸要求充当消极的选择倾向:经理承认费用和条款来实现其目标的收集大量的承诺资本从名牌客户——但几乎没有动力去分享太多信息或提交太多资源一旦管理资产。从纯粹的性能角度来看，一般来说，资产收集危及管理者的能力以实现其强劲回报的承诺，即使是在“不受约束”的授权下。

这些合作关系的失败不仅影响到直接的对手方。它还会对经理的非战略合作伙伴产生负面影响(“不重要的合作伙伴”是不是一个更好的术语?)

如果你是这样的客户，你就会支付更高的费用，而不会得到任何独家利益。

你把资本分配给经理的唯一理由是它的技能和它产生的阿尔法。

由于主动管理是多么的困难，你自然希望经理进行单独专注于提供透明度。

然而，管理者对战略伙伴关系的承诺降低了其实现卓越投资的机会，因为这种承诺要求不受约束的资产收集，并将公司最关键的资源(时间、知识、人员和资本)从阿尔法生成活动转向满足其合作伙伴的个人需求。举个例子，IPE描述了为包括“每年三次峰会，在该解决方案团队被要求提交一份关于目前的投资环境下，个别资产类别和当前战术资产分配观点的想法”得克萨斯的摩根大通资产管理和教师退休系统之间的关系;“两个合作研究项目一年，其中主题的信赖确定[即客户端]”;和一个私人电话会议的基金经理。

要知道，你收取的更高费用公然鼓励了基金经理对资产收集的承诺，同时补贴了其歧视性的、白手套的客户服务。

问问你的经理经验展示如何战略合作好处你。并期望非常非战略性的回应。

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尽管我的批评，我坚信分配器可以从与外部伙伴关系中获益-如果它们明确地建立在一个共同的目标上。

根据共同的目标，这些关系可以通过提供代用战略合作伙伴关系承诺的同样的好处 - 更好的回报，更好的条件，并为分配器知识转移;资本，获取新的资源，并为它的合作伙伴新的收入 - 以及更多。下面是这些重新配置的战略伙伴关系3个原型：

• 世界上最大的养老金计划——日本政府养老金投资基金(GPIF)，结成伙伴与索尼计算机科学实验室合作，探索如何利用人工智能创造更好的投资结果——具体来说，是否可以利用深度学习“从GPIF每天收集的交易行为数据(交易项目、时机、成交量、未实现的收益和损失等)中检测经理人的投资风格。”“GPIF获得了新的、世界级的技术和知识转移;索尼获得了领域知识、数据和一个新的、可扩展的用例。
• 在C $ 108十亿（$ 82十亿）阿尔伯塔投资管理公司（AIMCO）形成基于埃德蒙顿-AI启动AltaML的合资企业名为AlphaLayer其目的是:1)利用人工智能提高AIMCo的内部运营效率和投资决策，2)通过向其他资产所有者出售应用程序，将一些概念证明商业化。AIMCo获得新的，世界级的技术和知识转移;AltaML获得了世界级的种子客户端、领域知识和新的可伸缩用例。双方都有机会通过向外部销售知识产权来赚钱。
• 德克萨斯理工大学(Texas Tech University)和波纹资本管理公司(Corrum Capital Management)共同创建并合作建立了一个投资贸易金融相关机会的全球平台。德州理工学院通过所需的透明度和治理结构以及知识转移，获得了它想要的投资机会和收益;瓦楞得到知识转移和一个新的，互补的，基于费用的业务，种子由蓝筹客户。两者都参与了平台的上行增长，这是由外部资产管理和投资组合公司的可能退出而产生的。

独立的具体意图和设计，这些典范共享一个共同的特点：每一个资产所有者选择了与一个共同的目标非传统合作伙伴。

这不是巧合，而是为他们的成功的必要条件，但我会说，没有大的资产所有者可能或会犯这样的明确和正式对齐。